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| 編輯推薦： |
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这本书非常适合中国当前的决策者们——他们负责为组织的增长目标的实现制定战略和政策。这本书也非常适合中国未来的决策者们——他们将负责实施既定的决策，并要做出他们自己的战略决策。
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| 內容簡介： |
作为全球广为人知的“现代管理学之父”彼得•德鲁克的学生、同事、相交近30年的朋友，斯威博士在深刻领悟德鲁克管理著作之精髓之后，将德鲁克管理理论浓缩成12堂培训课，并已经过3M公司实践验证。
本书专注于德鲁克有关企业增长战略的观点，详细论述了德鲁克的战略思维过程，并概述出了落实恰当的增长战略所必须采取的关键步骤。另外，本书还评述了德鲁克对高级管理层和规划者在战略规划过程中必须扮演哪些关键角色，以及高管决策具有怎样的重要性这两个问题的回答。
无论你现在是为组织做出战略决策的领导者和决策者，还是组织着力培养的未来领导者和决策者，你都可以从本书所包含的深刻见解和实用工具中受益。
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| 關於作者： |
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罗伯特•W•斯威博士有40多年的国际商业实践经验。他是科图集团的总裁，还曾先后在日内瓦公司和西方石油公司担任高管，在美孚石油公司和施乐公司担任销售和营销职位。在管理学以及高管培养领域的教学和研究上他也表现卓著。他与彼得•德鲁克合作，将大师60多
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| 目錄：
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前 言
第1堂课 先把好增长管理的第一关
“对管理层而言，仅仅嘴上说‘我们需要增长’是不够的，管理层需要一个合理的增长策略——同时具备最低和最优目标的理性增长策略。”
企业需要实现增长——通过销售、营销和创新来实现“有机增长”，通过并购和战略联盟来实现“外部增长”。
第2堂课 企业宗旨能为增长战略做什么
“满足客户的需求，这是每一个企业的使命和宗旨。”
我们的企业是什么？我们的企业将是什么？我们的企业应该是什么？这三个关键问题几乎定义了德鲁克处理企业战略和营销的方法，目标不是结局，而是方向；不是命令，而是承诺。
第3堂课 从创造你的客户开始
“企业的宗旨是创造客户。”
这是一个巨大的德鲁克空白，我必须要给他的定义加上“……和保留客户”加以弥补。因为赢得一个新客户的成本要比保留一个客户高5倍。
第4堂课 企业致命的五宗罪
“企业的成功没有唯一的公式，因为每个企业和行业都是不同的。每个企业都需要适合于自身的策略和战略，但也都需要避免‘企业致命的五宗罪’”。
当企业觉得他们还有那么几年好日子过时，他们往往会试图维持现有产品，即使其销售额已经开始下降，客户偏好和市场也在改变。
第5堂课 不创新的企业难以生存
“创业是一种‘行为’而不是一种个性‘品质’，其根本在于概念和理论而不是直觉；创新是一项‘让人力及物力资源具备新的、更大的财富创造能力的任务’”。
你完全可以囊括更全面的营销讨论以及相关的工具，一个值得考虑的最佳战略是利用“创造性模仿”攻取别人已经建立的市场。
第6堂课 学会有计划地放弃
“除了要有一个未来愿景，管理层还需要系统地分析企业现有的业务和产品。‘有计划地放弃’需要得到落实，即使现有的老产品仍然在赚钱。”
之所以要有计划地放弃，目的是不要再为维持昨天而浪费大量的资源，而要把这些资源留给未来的机会和明天的增长。
第7堂课 用外部增长刺激企业战略
“20世纪80年代的兼并风潮并非出于商业原因，而是纯粹的财务操弄。收购必须要有商业合理性，否则即使仅仅是财务策略，它也不会成功，而只会导致商业和财务的双重失败。”
在决定收购之前应该透彻地思考德鲁克的原则，回答他提出的关键问题：我们为什么要这样做？是出于商业原因，还是出于财务原因？
第8堂课 家族企业的增长核心必须是“企业”
“只有家族服务于企业，企业和家族才能生存和发展。在‘家族企业’这个词组中，核心词不是‘家族’，而必须是‘企业’。
作为一种特殊的类型，家族企业还有其他的战略问题需要解决，那就是生存和所有权继承。不要把这个重要任务留到最后一刻；继任者的遴选过程要有客观的外聘顾问参与。
第9堂课 抓住大变革中的增长机遇
“哪些已经发生的事会影响未来？”
观察外部环境，尤其是整个社会中正在发生的变革。因为这些变革会对战略以及创新机会产生重大的影响。这充分印证了德鲁克把自己看成是一个社会学家的事实。
第10堂课 面对变革我们还要做什么
“那些仍在幻想明天将会跟昨天一样的组织，很可能会遭受最大的损害。”
实施企业战略可能要求很多领域中的变革，比如工作方式、组织的结构、组织的决策、最高领导层等等。但不要遗漏了怎样规划和领导变革努力，利用哪些变革战略和策略等问题。
第11堂课 战略规划是个持续的过程
“战略规划就是在今天创造预期未来的决策。”
战略规划不是项一年一次的活动，管理者不能认为他们只要硬着头皮捱过这段时间了，之后就应该重新把注意力完全放回到今天的运营和问题上。
第12堂课 把决策力转化为行动力
“未实施的计划不是计划，只是美好的意图。”
在战略决策的背景下，我们常常会把问题的症状跟真正的问题混淆，而且由于注意力放在了症状上，问题就被忽视了，要制定一个行动计划，确定必须采取哪些行动、何时执行以及谁将负责决策的实施。
附录 战略管理实用工具
致谢
译者后记
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| 內容試閱：
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纪念彼得•F•德鲁克
彼得• 德鲁克是全球广为人知的“现代管理学之父”，自2005 年他辞世之后，有数不清的文章论及了他对管理学和社会的重大贡献。我很幸运能与彼得相识，他既是我的老师和同事，也是我相交近30 年的朋友。我还专门花了5 年时间，和彼得一起努力创建了德鲁克MBA 计划和德鲁克高管培养计划，其内容包括9门在美国得到认可的MBA 课程，都是基于彼得就管理以及其他相关主题发表的著述。如今基于这两个计划，我们已经在中国的很多城市开设了课程，因此读者会发现本书多次提到了中国，然而，书中的概念几乎处处适用。
在合作过程中，彼得多次跟我分享了他以前未公开发表的很多见解。这些见解有很多都涉及战略以及销售和营销。因此，我觉得只有我才有资格把他私下谈到的这些见解同大家分享，以弥补他的某些遗漏——或者是我所说的德鲁克空白。另外，如今要想实践其中的很多概念，我们必须超越德鲁克才行。
德鲁克的战略管理及其他
我所创建的“战略与企业的目的”这门德鲁克MBA 课程，其基础就是德鲁克有关战略、营销以及其他相关主题的观点，而这些观点都包含甚至夹杂在他众多的著述当中。彼得• 德鲁克的很多著述都是从头到尾都在讨论战略的重要性，然而，他从未专门拿出一本书来探讨这一主题。尽管他曾说，“我在1964年出版了我的第一本书《成果管理》（Managing for Results），谈的就是如今所谓的‘战略’。” 时至今日，人们也仍然不认为他是一位战略家。在大家的印象中，迈克尔• 波特以及亨利• H • 明茨伯格（Henry H. Mintzberg）等人对战略主题的贡献要更为突出：前者在《竞争战略》（Competitive Strategy）一书中描述了著名的“五力模型（Five Competitive Forces Model）， 后者则就这一主题发表了大量著述。
理查德• 科克（Richard Koch）在1995 年出版的《金融时报战略指南》（The Financial Times Guide to Strategy）中评论说：“考虑到德鲁克的长寿和著作等身，再加上大家对他的敬重，我们确实应该反思一下。他有关战略的见解实在不多。他的主要贡献是‘经营理论’（Theory of the Business）的概念。这一理论跟经营环境的匹配程度，即企业的经营理论能在多大程度上把握市场和经济的脉搏，对于企业的成功而言，其重要性可能并不亚于企业的核心竞争力或市场地位。德鲁克并没有确切地这样表述，但是假如他愿意屈尊就战略的主题写一本书，那他一定会明确这一点。”
我不同意科克的评论。德鲁克对战略的贡献绝非“经营理论”那么简单，而且本书可以表明，“经营理论”当中其实根本没有“理论”。德鲁克有关企业宗旨的观点，他对使命和愿景的论述，对客户、潜在客户以及“走出去”（如今称为“客户心声”，详见第3 堂课）的重视，对组织的两大重要职能——营销和创新的强调，都是远比“经营理论”更重大的贡献。不过，科克暗示德鲁克从未写过一本论述战略的专著，这倒符合事实。但话又说回来，在德鲁克的39 本著作和数千篇论文中，有很多都包含着战略专著的关键要素。因此，本书试图把德鲁克就战略以及与企业增长相关的其他主题（比如销售、营销、创新、并购以及战略联盟）所发表的评论和著述整合起来，就像我在开发“德鲁克战略课程”时所做的那样。当然，尽管如此，读者可能还是会在很多案例中发现，德鲁克的观点并不完整，有一些遗漏或空白需要填补。另外，要理解他的很多概念在今天的应用，或者说想弄清楚它们是否仍旧有效，我们有时必须超越德鲁克。
什么是德鲁克空白？
彼得• 德鲁克非常擅长描述“应该做到什么”。他往往会提出管理层应该自问的一些问题（德鲁克的战略思维），就像我们将在“战略与企业的宗旨”一课中看到的那样。但是，他常常会忘了提及“怎样去做”。因此在本书中，我对德鲁克有关战略及相关主题的很多概念给出了我自己的评论。虽然我不是第一个发现这些空白的人，但我却可能是第一个试图填补这些空白的人，至少在战略领域。举例来说，作为时代—镜报公司（Times-Mirror）下属子公司——图形控制（Graphic Controls）的前首席执行官，威廉• 克拉克森（William Clarkson在1985 年就呼吁大家注意学术理论与实际应用之间的空白。他写道：“在学术界对管理的理论性和概念性认识，并不等同于在企业界有效应用这些知识的能力，这两者之间还存在着巨大的空白地带。”在谈到德鲁克时他补充说：“在空白的一边，我们有预言家德鲁克，而在空白的另一边，我们有美国的管理者，他们知道‘管理圣经’——1973 年出版的德鲁克经典著作《管理：任务、责任、实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）是德鲁克写的，但是并不完全知道怎样把其中的知识融入到自己的行为和实践当中。跟任何其他作者——不管是在世的还是去世的相比，读过德鲁克著述的管理者恐怕是最多的。然而，在德鲁克的理论与美国管理者的实践之间还是存在着令人烦恼的空白。”
因此，本书还包含了实践指导原则，告诉读者怎样才能填补某些空白，怎样才能把德鲁克的很多战略理念应用到自己的组织中。这主要是参考和吸收了其他一些人对战略以及相关主题的贡献——要想充分理解德鲁克概念的实际应用，这是必需的。读者还会在附录中看到很多实用工具。
专注于增长
本书将专注于德鲁克有关企业增长战略的观点——首先是通过销售、营销以及创新实现的内部增长，然后是通过合并、收购以及战略联盟实现的外部增长。本书还将详细论述德鲁克的战略思维过程，并概述落实恰当的增长战略所必须采取的关键步骤。第2 堂课将在一个独特的假想背景中论述德鲁克对战略和营销的看法：你的公司继续请他做顾问，就你们怎样才能更有效地在全球经济中竞争提供建议。你和管理团队跟他进行的面谈，你们所讨论的主题，还有他所提出的问题，共同构成了后续章节的基础。这堂课还将阐释德鲁克的战略思维方法，以及德鲁克认为高级管理层所需要提出的问题。另外，高级管理层和规划者在战略规划过程中必须扮演哪些关键角色？高管决策具有怎样的重要性？本书评述了德鲁克对这两个问题的解答。变化的人口特征以及全球的社会趋势为创新和增长提供了机会，而德鲁克对这些变化的评述，有助于补充他对营销以及营销调研的某些看法。
德鲁克是什么人
大约30 年前，我问彼得：“你认为自己是个什么人——管理学教授？”他回答说：“不，鲍勃，我是一个社会科学家。”过了大约20 年后，在《德鲁克日志》一书中，他似乎重新给自己贴了标签——社会生态学家：“我把自己看做是一个‘社会生态学家’，关心人类的人为环境，就像自然生态学家关心生态环境一样。‘社会生态学’这个术语是我自创的。” 在《德鲁克日志》中，他还引用了1969 年出版的《断层时代》（The Age of Discontinuity）——在这书里，他首次提出了“社会生态学”。《 韦氏新世界词典》（Webster’s New World Dictionary）从社会学的角度对“社会生态学”下了定义：“研究人类群体对地理环境的适应以及二者关系的社会学。” 在德鲁克自己看来，他不是一个预言家，而是一个敏锐的社会观察家。正因如此，当初他才会把自己归为社会学家。他没有预言未来，而是提醒大家注意将会影响未来的当今趋势。例如，他先于大多数人察觉到了出生率下降、人口老龄化和人口减少等问题，尤其是在发达国家，而这些趋势有助于我们发现可能的创新和增长机会。
我提出德鲁克空白并不是要指责他的研究成果，而只是想提供一些额外的工具，帮助大家实践他的很多理念和学说。针对其概念不完整的情况，本书将采纳其他学者的贡献予以补充。德鲁克在《管理前沿》（The Frontiers of Management，1986）中写道：“我从未轻视自己的学说、著述以及建议中的方法。方法是工具，没有工具，就没有‘实践’，而只有‘说教’。” 我认为，尽管他说的可能是事实，但在有些情况下，要想填补某些空白，我们不仅需要工具，还需要超越德鲁克，吸纳来自战略、营销和创新等不同学科的其他权威的贡献。
当然，我很高兴能够认识德鲁克，跟他一起致力于中国计划更是我职业生涯中的一大亮点。
罗伯特•W•斯威写于中国北京
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