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| 編輯推薦： |
蓝海为什么大溃败？
请和郎咸平一起——反思企业蓝海战略之殇。
过去我们陆续出版的郎咸平案例作品，都一度登上了年度图书畅销榜。现在，我们特将郎咸平的几本经典案例作品，从内容到版式，做了全面优化，期待这个新的修订版系列可以带给读者更多的思考空间和阅读乐趣。
郎咸平指出，中国学生和中国的企业家对于管理知识的饥渴已远远超过了美式教材所能给予的。本系列作品的目的就是把以中国企业为主体的案例介绍给中国企业家和学生。作者指出，哈佛案例重主观描述，而本系列案例重客观分析。哈佛案例基本上是和案例企业充分沟通，以报道为主，实际上是在替案例企业做广告。本系列案例并不和案例企业的领导交流，完全以客观的财务数据来做分析。被列入哈佛案例的企业普遍感到骄傲与光荣，而被列入本系列案例的有的企业会感到紧张与不安。
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| 內容簡介： |
郎咸平认为，企业应该在掌握行业本质的基础上经营，只有深刻理解了所在行业的本质，企业才有可能获得成功。
來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
他说，蓝海战略不符合中国企业的本质，无法运用于中国，中国企业要做的是认清行业的本质。作者在书中运用了大量的案例，阐释行业的本质，他以三星、LG等企业为例，分别论述了三星的垂直整合与行业本质的关系、蓝海战略与行业本质的关系等问题。
在本书中，作者深入剖析了一些知名企业成功或者失败的例子，指出了几个行业中企业成功或者失败的根本原因。作者认为企业战略之所以成功是因为符合行业本质，对企业家而言，企业发展路径的选择尤为重要，而路径的选择依据就是行业本质。
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| 關於作者： |
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郎咸平：美国沃顿商学院博士。曾任沃顿商学院、密歇根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学和芝加哥大学教授，现任香港中文大学教授。被公认为公司治理的顶级专家。著作有《公司的秘密》、《热点的背后》、《金融超限战》、《谁在谋杀中国经济》和《谁在拯救中国经济》等
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| 目錄：
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第一章 三星，“垂直整合”的道路还能走多远
一、韩国三星的背景介绍
（一）建造全球商业商国
二、“垂直整合”的整体研判
三、下游产品及所涉行业的深度分析
（一）手机产品
（二）数码产品
（四）黑色家电
（五）白色家电
第二章 LG，血腥的“蓝海”
一、LG：血腥的“蓝海”
二、LG：“江山如此多娇”
三、LG：转型蓝海
（一）俱往矣，困身红海
四、LG黑色家电的蓝海剖析
五、LG白色家电的蓝海剖析
六、LG手机的蓝海剖析
（四）LG手机：昔机已去，空余蓝海
七、试水“蓝海”的中国企业
（一）UT斯达康的蓝海战略
（二）光友粉丝
第三章 “势能”：手机行业的本质
一、行业本质
（四）当一位八面玲珑的朋友
第四章“最佳伙伴”：电脑行业的本质
一、电脑行业本质——“最佳伙伴感觉”
（一）“最佳伙伴”的“生”路历程
二、个案分析
（一）戴尔：为你量身定做最合适的伙伴
（二）重出生天，苹果成功有妙计
（三）惠普电脑──家中的伙伴
（四）联想梦
第五章 外溢效果：白色家电的行业本质
一、背景资料
二、行业本质——外溢效果
三、成功案例分析
（一）美的集团
（二）广东格兰仕集团有限公司
（三）Tong Yang Magic
四、失败案例分析
（一）三洋电机（中国）
（二）山东小鸭集团
（三）中山威力集团
……
附录 关于行业本质问题的答问
后记
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| 內容試閱：
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第二章
LG.血腥的“蓝海”
在过去的一年半中，“蓝海战略”成为中国甚至是全亚洲企业界的热门词汇。随着《蓝海战略》一书中文版的出版发行，似乎让正在“红海”中激烈搏杀的企业经营者看到了一片坦途，更让意欲涉足国际市场的中国企业家神往无比。“蓝海”真的能帮助中国企业获得竞争优势吗?
让我们来看看曾经风光无限的UT斯达康。旱在1998年，斯达康就投资数千万，通过与中国电信和中国网通携手合作发展小灵通业务，成功开拓了无线通信领域的“蓝海”：2000年3月斯达康在美国上市时，上市当日股价涨幅达278％，公司市值瞬间膨胀为70多亿美元。然而斯达康虽初战告捷。却没有迅速而有效地巩固市场，扩大蓝海．．随着移动、联通对手机资费一再下调和功能服务的增加，小灵通陷入前所未有的困顿，逐步进入了“红海”。随之而来的是合作方一一中国电信一一大幅收缩小灵通投资，这导致小灵通市场急剧萎缩，．迫使斯达康不得不另寻“蓝海”。
在把命运转向新进“蓝海”时，斯达康选择了进军IPTV。IPrV即交互式网络电视，是一种利用宽带有线电视网，集互联网、多媒体、通信等多种技术于一体，向家庭用户提供包括数字电视在内的多种交互式服务的崭新技术。用户在家中通过“网络机顶盒+普通电视机”的方式享受IPrV服务。2005年斯达康开始投资IPTV业务时，当时的斯达康中国区总裁吴鹰认为IPTV将成为一个比小灵通更好的市场机会，并预计两年之内IPTV在中国就会达到100万以上的用户。但是，直到2007年年中，IPTV在中国仍然只有不足10万户的商用规模，而且斯达康从中国电信获得的订单只在500万一1
000万美元之间，不足公司营业收入的1％，财务前景不容乐观。这一事件也间接导致了吴鹰的被迫离职。
斯达康的两次“蓝海’’尝试都以失败告终，这使我们不得不思考什么才是真正的“蓝海战略”。在面对惊人商机与重重陷阱的同时，正在为跨出国门而摩拳擦掌的中国企业如何才能找到一条没有错误或偏差的蓝海之路?
如何去选择真正适合开发的“蓝海”? 如何有效地利用“蓝海”来创浩无往不胜的神话?
……
P61-62
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