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| 編輯推薦： |
当今世界上最杰出的管理思想家，明茨伯格最知名作品再版升级；
在这本管理大师的得意之作中，他指出了组织的5大组成部分、5大协调机制、9大设计参数、4组情景因素，揭示出管理工作的本质。
《卓有成效的组织》是明茨伯格的得意之作，管理者打造卓越组织必须聆听的声音。
精装再版，湛庐独家策划阅读地图，呈现最优阅读体验。
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| 內容簡介： |
《卓有成效地组织》是作者最得意的著作，展现并整合所有关于“如何设计一个有效的组织”的研究。这就像一场盛宴需要细细品嚼，即不能急急忙忙像吃快餐一般，也不能像吃自助餐一样信手拈来翻到哪儿算哪儿，而是要按部就班地从前往后看。
明茨伯格在书中为我们展示了何为组织结构——将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和；告诉我们如何设计卓有成效的组织——对组织各种设计参数进行有目的的选择，以实现内部的一致与和谐，并使之与组织所处的情景相符，包括组织的规模、历史、经营环境、使用的技术体系等。
在这本管理大师的得意之作中，他指出了组织的5大组成部分、5大协调机制、9大设计参数、4组情景因素，揭示出管理工作的本质。
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| 關於作者： |
亨利·明茨伯格Henry Mintzberg
当今世界最杰出的管理思想家。自20世纪70年代以来，先后创立了在管理学界影响深远的管理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式。他是美国战略管理协会创始人及前主席，国际实践管理教育联盟创始人及前主任，被誉为“管理领域伟大的离经叛道者”。
自1968年取得MIT管理学博士以来，他一直在加拿大麦吉尔大学任教，同时担任欧洲工商管理学院、伦敦商学院、卡内基-梅隆大学的访问教授。
1975年和1987年先后两次获得《哈佛商业评论》“麦肯锡年度最佳文章奖”，1995年荣获美国管理学院乔治?泰瑞年度最佳管理图书奖，1998年荣获加拿大魁北克勋章和加拿大最高荣誉——加拿大国家勋章，2000年被美国管理科学院授予杰出学者奖，2003年被美国培训与发展协会授予终身成就奖。
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| 目錄：
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寄语
前言
引 言 魔力5：卓有成效组织的5大协调机制与组成部分
基于“5”的协调
组织的5 大部分
组织运转的5大方式
第一部分 组织设计的基本要素
第01章 组织具体职位的设计
工作专业化
行为规范化
培训和思想灌输
职位设计参数之间的关联
第02章 组织上层结构的设计
单位分组
单位规模
第03章 组织横向联系的设计
规划和控制系统
联络机制
第04章 组织决策机制的设计
集权与分权的概念划分
纵向分权
横向分权
5 种分权形式
第05章 组织设计的4大情景要素
年限与规模
技术体系
环境
权力
第二部分 组织设计的5大基本结构
第06章 简单结构
主要协调机制：直接监督
关键组成部分：战略高层
主要设计参数：集权化，有机结构
第07章 机械式官僚结构
主要协调机制：工作流程的标准化
关键组成部分：技术结构
主要设计参数： 行为规范化，工作的水
平与垂直专业化，通常
按照职能分组，操作单
位的规模较大，纵向集
权和有限横向分权，行
动规划
第08章 专业式官僚结构
主要协调机制：员工技能的标准化
关键组成部分：运营核心
主要设计参数： 培训，水平工作专业化，
横向和纵向的分权
第09章 事业部制结构
主要协调机制：工作输出的标准化
关键组成部分：中间线
主要设计参数： 市场分组，绩效控制系
统，有限纵向分权
第10章 变形虫结构
主要协调机制：相互调节
关键组成部分： 支持人员
主要设计参数： 联络机制、有机结构、选择性分权、水平工作专业化、培训、同时具备职能和市场两种分组方式
结 语 超越5，回到1，走向6：卓有成效组织的未来
5 种配置方式归于一个系统
6 乃至更多
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| 內容試閱：
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第1章 组织具体职位的设计
赫伯特?西蒙（Herbert
Simon）曾经指出，对于人为发展起来的科学，不管是工程学、医学还是管理学，其精髓都在于设计。设计需要判断力，一种对系统加以改变的能力。对于组织结构来说，设计指的是对分工与协调机制进行调整，从而影响整个组织的运作。接下来的内容将要详细介绍组织结构的关键参数及其调整方式。
请思考以下问题:
组织中的一个职位应分配多少任务？这些任务的专业程度应当如何？
每个职位的工作内容分别应达到何种标准化程度？
每个职位分别需要什么样的技能和知识？
职位组成单位、小单位组成大单位的基础是什么？
每个单位的规模应有多大？一个管理者应当管多少人？
每个职位或单位的工作输出应达到何种标准化程度？
应建立什么样的机制来促进职位和单位之间的相互调节？
权力链上业务单位的管理者分别应掌握多少决策权？
业务经理应当向职能专家和操作者授予多少决策权？
导读中提出的问题即是我们将要讨论的。它们共提出了9 个设计参数，也即组织结构的基本组成部分。这9 个参数又大致可分成4
组，第1~4
章就分别以之作为主题。首先，从具体职位的设计入手。这里起作用的是三个设计参数：工作的专业化、工作行为的规范化以及工作所需要的培训和思想灌输。工作专业化工作的专业化有两个维度。第一个维度是“宽度”或者叫“范围”，也就是每个工作中包含了多少不同的任务、每个任务的跨度有多大。它存在着两种极端的情况。其一是员工都是万事通，不断地从一个大跨度的任务跳到另一个大跨度的任务；其二则是员工把全部精力都集中在同一个高度专业化的任务上，日复一日、甚至每一分钟都在重复着同样的工作。第二个维度与“深度”相关，即对于工作的控制程度。这一维度也存在两个极端。一个是员
工只管工作，根本不去想为什么要做或者应该怎么做；另一个是员工在进行
工作的同时还自己控制着工作的方方面面。第一个维度可称为水平工作专业
化（因为对应的是多种平行的活动），与之相对的是水平工作扩展；第二个维
度可称为垂直工作专业化，与之相对的是垂直工作扩展。水平工作专业化水平维度的工作专业化是劳动分工的主要形式。在任何一个组织，甚至是任何一种人类活动中，我们都能够看到这种分工形式。吉利亚克的爱斯基摩人在狩猎海豹时，船上的人手就分工为叉鱼手、桨手和舵手。实际上，“劳动分工”一词可以追溯到18
世纪亚当? 斯密撰写《国富论》的那个年代。他举了一个著名的例子：“在制造大头针的过程中，人们注意到劳动分工这一现象。”
一个人抽取铁丝，另一个人把它弄直，第三个人把铁丝截断，第四个人把铁丝磨尖，第五个人把顶部磨平以备配上头。制作大头针的头又需要两三道不同的工序；安装大头针的头又是一门手艺了，大头针刷白也是如此；甚至连将大头针别到纸上也是一门独立的行业。
组织这样进行分工（将工作专业化），其目的在于提高生产力。亚当? 斯密指出，在大头针工厂中，如果10
个人分工合作，每天每人平均可以生产约4 800
枚大头针。“如果他们单打独斗各做各的，也不学习具体的工作环节，那么可能每天每人的平均产量还不到20
枚，甚至一枚都不到。”那么，为什么有了分工，生产力就会出现如此大幅提高呢？斯密提出了三点原因：工人专精一艺，熟能生巧；避免了任务转换所浪费的时间；同时，又因为工作的专业化，摸索出了新的方法和新的机器。实际上这三点原因都指向了同一个关键因素：重复。正是有了重复，专业化和生产力的提高才联系到了一起。水平专业化可以提高工作的重复性，推动标准化的实现。这样可以提高工作成果的一致性，改善生产效率。水平分工还让工人注意力更加集中，从而有助于学习。再者，在专业化条件下还可以根据任务的需要，选择恰当人手。第1
章我们讲过，橄榄球队总是让瘦小球员打后卫，大块头上前锋。尤迪也说，吉利亚克的爱斯基摩人总是让最好的桨手坐在船尾，神投手位居船头。
……
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