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| 內容簡介： |
《行动学习实务操作设计实施与评估第2版》 是迈克尔马奎特博士多年推广和实践行动学习成功 经验的总结，也是其对行动学习理论基础探究的成果 ，系统阐述了设计、实施、评估行动学习的关键因素 和操作指引。本书的特点如下： 深入分析了21世纪为什么需要行动学习。
从理论和实践两个角度探讨了行动学习的六大要 素。
从纵、横两个角度贯通地剖析了大量实践案例。
分享了每个步骤的操作细节、可能遇到的障碍及 应对策略。
用清单梳理了每个章节的主要内容。
通过阅读《行动学习实务操作设计实施与评估 第2版》，读者可以清晰地了解行动学习遵循的两个 基本规则、行动学习实施的一套流程、行动学习设计 的六个关键要素，以及行动学习在组织内导入、实施 和推广的12个步骤。另外，读者还可以深入了解通用 电气、波音、壳牌石油、lg、att、陶氏化学、西门 子、德意志银行、诺华制药、丰田、洛克希德马丁 等数十家组织应用行动学习的实战案例。
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| 關於作者： |
迈克尔马奎特教育学博士，华盛顿大学人力与组织学教授，国际行动学习协会发起人。马奎特博士在领导力、学习、全球化、组织变革等领域出版了超过20本著作，发表了100多篇专业论文；他的出版物被翻译成12种语言并畅销100多万册。他还将行动学习导入到世界各地100多家政府组织、学术机构和企业单位。
曹慧青，清华大学经济管理学院工商管理硕士，曾任清华科技园教育培训中心咨询顾问，现任国内某知名咨询公司资深咨询顾问。主要研究领域：领导力培养与开发、行动学习、问题分析与解决、企业培训课程体系设计。曾先后为国家电网、南方电网、长江电力、中国移动、中国联通、中国国际航空公司、金山软件、我爱我家、深圳力劲集团等知名企业提供管理咨询及培训服务。
郝君帅，北京百年基业管理顾问有限责任公司董事合伙人，高级副总裁，首席行动学习教练。大陆及港澳台地区首位国际行动学习协会（www.wial.org）高级教练，wial-beijing行动学习教练国际认证项目负责人，fns新加坡引导协会《spot团队引导》认证导师。长期致力于行动学习法在中国的研究、实践和传播。
唐长军，长江商学院emba，北京百年基业管理顾问有限责任公司创始合伙人、行动学习研究院院长，国际行动学习协会认证教练，fns新加坡引导协会北京分会会长、《spot团队引导》认证导师。历任用友集团培训总监、联想集团高级培训经理等职。擅长使用行动学习、引导技术和团队教练的方式来发展企业高层经理人的领导力。
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| 目錄：
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第1章 行动学习的兴起
什么是行动学习
单问题式和多问题式行动学习小组
在行动学习中平衡混乱和秩序
行动学习的两条小组规范基本规则
行动学习为什么如此有效
行动学习阶段概述
组织所面临的五个主要挑战
行动学习对这些挑战的有力回应
行动学习与其他问题解决方法论的区别
行动学习的威力
第一部分 行动学习六要素
第2章 问题
选择问题的标准
组织所面临的问题类型
行动学习问题示例
行动学习小组处理一个问题还是多个问题
如何向行动学习小组描述问题
所描述的可能不是关键问题
问题描述中的偏见
问题是成功和成长的机会
第3章 小组
小组成员的选择
行动学习小组的规模
小组的期望和责任
小组成员多样化的重要性
行动学习小组成员的角色
行动学习成员
小组的完好性和外部资源的使用
行动学习对各种性格类型的参与者都具有吸引力
主题专家的注意事项
虚拟行动学习小组
协作性工作小组更容易成功
有效行动学习小组的特征
第4章 质疑与反思
行动学习的焦点是质疑
质疑的威力
质疑的四大益处
行动学习的第一条基本规则：只针对提问进行陈述
质疑可以识别和整合知识
质疑中的评判型心智模式与学习型心智模式
开放式提问和封闭式提问
什么是好的问题
谁来提问
反思与反思性探询
对话和反思性探询
行动学习中的对话和创新思维
提出好问题的艺术
第5章 行动策略
问题解决的方法
问题解决中的系统思考
清晰而紧凑的问题解决时间框架
全职项目与兼职项目
行动学习解决问题的阶段
解决问题和提出策略的系统与工具
行动学习四个阶段的时间分配
问题解决过程中的提问
行动学习的行动框架
行动在行动学习中的威力
第6章 个人、团队和组织学习
学习的责任和益处
创造和捕获学习
行动学习如何产生持续的反思和学习
行动学习所创造的学习类型
行动学习开发的能力
行动学习能够开发21世纪所需的关键领导技能
情商与行动学习
行动学习与其他领导力开发项目
行动学习与成人学习原则的结合
行动学习与五个学习流派的原则和实践的结合
行动学习经历的强度和威力
学习在行动学习中的威力
第7章 行动学习教练
为什么要指定一个人来关注学习
熟练的行动学习教练的好处
为多问题式行动学习小组提供教练
教练介入的威力
教练如何介绍行动学习和教练的作用
创建小组的学习氛围
提问：教练的主要方式
协调和管理行动学习会议
行动学习教练的介入与提问
行动学习教练提问的艺术和技能
行动学习教练提问的威力
教练过程是如何加速学习的
教练与催化
有效的行动学习教练该做什么，不该做什么
为什么行动学习教练不应该卷入到问题解决之中
教练旨在向小组成员授权
行动学习教练的价值观
教练如何处理小组及个人的失当行为
行动学习教练的其他角色
胜任且自信的行动学习教练的技能和价值观
有效行动学习教练的强大影响
第二部分 行动学习的12个步骤
第8章 在组织中引进、实施和持续运用行动学习
第1步：获得并保持高层管理人员的支持
第2步：建立行动学习项目管理团队
第3步：安排对行动学习研讨会的介绍
第4步：选择和准备行动学习教练
第5步：确定参加行动学习小组的成员
第6步：选择行动学习的问题项目
第7步：向小组成员介绍情况和确定行动学习项目
第8步： 重新定义问题、提出高层次目标及制定策略
第9步：提出和展示行动策略
第10步：实施行动策略
第11步：评估、捕捉和转化个人、小组和组织的收获
第12步：使行动学习成为企业文化的组成部分
使行动学习的威力最大化
参考文献
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| 內容試閱：
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在行动学习中，小组从最初的研究问题到最后的 实施策略要经过 四个阶段。前两个阶段是诊断阶段，在此期间，小组 对究竟要完成什 么事情、什么阻碍了组织实现其目标，以及如何克服 这些障碍进行探 索性质疑。最后两个阶段是策略提出和实施阶段。关 于这四个阶段之 后发生的学习，以及测试和实施的行动是否可以用于 该组织的其他方 面等相关内容，我们将在第6章中讨论。
第一阶段：理解和重构问题 第二阶段：制定目标 第三阶段：提出和测试策略 第四阶段：采取行动并对行动进行反思 在着手解决问题之前最好先看看问题是什么。
无名氏 第一阶段：理解和重构问题 解决问题时，理解问题是最重要的一步即使能 为错误的问题找 到解决方案，又有什么价值呢?，但大多数的个人和 小组却急于去寻 找答案。这是一种自然、正常的冲动，因为大多数人 不喜欢把时间花 在解决模糊的问题上。因此，多数小组会忽视问题的 澄清阶段，最终 要么因为对问题的诊断不同而对解决方案无法达成共 识，要么正确解 决了错误的或不太重要的问题。这两者都会给个人、 团队和／或组织带 来灾难性的后果。因此，花一些时间就问题本身达成 共识是非常重要 的，否则，我们无法就解决方案达成真正的共识。
行动学习坚持就“问题究竟是什么”提出质疑和 达成共识，迫使 小组把最重要的时间花在理解问题及其背景和条件上 。在小组成员彻 底质疑问题并就真正的问题达成共识之前，教练不允 许小组着手提出 问题解决方案和策略。
在行动学习中，我们认识到，所描述的问题可能 既不是真正的问 题，也不是最重要的问题。成员对这种可能性必须保 持开放的心态。
Block2011指出，初始问题很少是最关键的问题， 因此只接受了初 始问题的小组往往最终解决的是表面问题，是不重要 的问题，即使解 决了这个问题，也不能真正摆脱困境。行动学习中所 运用的系统思考 和多样化的观点，允许小组彻底揭开真正问题的层层 伪装。
行动学习还认为，问题只有通过质疑过程才能被 小组所理解和认 同。最初所描述的问题必定包含着假设、预期、偏见 、症状以及描述 者和小组成员的有限观点。通过质疑和反思，小组逐 渐对将要花精力 去解决的关键问题和相关目标达成共识。正是在达成 理解和共识过程 中的质疑，而非争辩，使得个人能够以类似的方式看 到问题的全貌。
经验丰富的问题解决者认识到，在澄清问题、找 到关键问题的过 程中，我们在趋同之前必须先要发散，在审查每一棵 树木之前必须先 看到整个森林大的图景。要正确地探讨问题，我们 应该检查可能的 原因和后果，以便找到问题的根源，而不仅仅是可观 察到的症状。
“只针对提问进行陈述”这一基本规则，在问题 解决的这个阶段非 常关键。提问，而不是立即提供解决方案，可以使小 组破冰，也可以 消除问题描述者的防御心理。理解问题不只是描述者 的责任，而是每 个人的首要任务。质疑有助于揭示问题的本质，无论 是在内容方面还 是在问题的背景方面，都会让小组有一个系统的观点 。当问题仍不清 楚，并且没有人有现成的解决方案时，提问可以引发 新的思考和新的 可能策略。不知不觉中，解决问题的可能方案的种子 就被播撒下来。
因此，当探询问题时，我们就已经在孕育解决方案了 。随着问题逐步 清晰，可能的见解和解决方案自然会出现。
整个小组对初始问题进行质疑的结果是，小组逐 步开始重构问题。
根据Dilt2006的说法，重构可以改变看待问题的 框架，帮助人们重 新解释问题并找到解决方案。通过输入新的背景，重 构转换了问题的 意义。通过从不同的角度来观察问题，我们能够重新 诠释它。这对于 帮助我们解决真正的问题非常重要，因此，一旦问题 得到解决，就意 味着它真的得到了解决。
重构问题的方法有两大类。第一类是“内容”法 ，它改变了一个人 经历不同情形的方式的意义。另一方面，重构“内容 ”有助于我们在改 变外界刺激的含义的情况下，用不同的方式来认识和 评价相同的情况。
行动学习教练往往在问题重构阶段相当活跃。在 会议的开始阶段， 或者在多问题式小组中每个人陈述问题的开始阶段， 教练会请问题描 述者根据他自己观察到和感知到的情况，利用几分钟 的时间来描述一 下问题。接下来，在允许小组设定目标和提出策略之 前，教练要检查 一下是否每个人都就真正的问题达成了共识，检查的 方法是请每个人 写下他认为的问题是什么。然后请小组成员说出他们 所理解的问题， 此时，问题描述者最后一个发言，如果小组确信达成 了共识，他们就 可以开始下一个阶段；如果没有达成共识，他们要继 续确认和重构问 题，直到达成共识。
问题描述者对问题的看法并不一定比第一次听到 问题的小组成员 的看法更好。事实上，问题描述者常常由于沉溺于细 节而无法理解真 正的问题，无法具备明确而清晰的观点。
此外，重要的是，组织和或问题描述者要授权 行动学习小组 根据系统的检查来重新定义问题。因此，小组成员有 责任去解决真正 的和最关键的问题，而不是仅仅温顺地接受最初向他 们描述的问题。P92-94
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