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| 內容簡介： |
一本書，讓人交出成果，而不是交出藉口！
一本書，讓人言出必行、看見真相、有話直說！
一本書，讓人從負責到當責，不只把事情做完，還能做對、做好！
為什麼多年來，食品濫用塑化劑卻沒人發現？為什麼工安事件層出不窮？為什麼不該發生的事情，卻一再發生？
人人都想問：「怎麼搞的？事情怎麼會變成這樣？」答案是──人們缺乏責任感、沒有盡到本分、沒有負起當責（Accountability）。
本書的兩位作者羅傑．康納斯（Roger Connors）與湯姆．史密斯（Tom Smith），是美國的當責訓練專家；他們將「當責」的意義，由原本消極的「事後究責」，提升到積極且公開的「事前承擔責任」。真正的當責文化中，並非事後嚴厲地追問：「事情沒做成功，到底誰該負責？」而是在事前與工作進行中，積極且正面地問：「誰來負責把事情做對、做好？」
究竟要怎麼做，才能以正面又合理的方式，在組織裡（政府、企業或非營利組織等）創造當責文化，以得到期待中的成果？
本書作者們為世界各地的企業提供當責訓練超過二十年。他們的經驗顯示，「組織當責」是確保企業成功最重要的單一要素。因此，他們在本書中提出「當責流程」的概念，這是一個系統化而明智的方法，包含兩個基本概念：
一、設定期望：如何針對自己所倚賴交出成果的人們設定期望？如何和期望鏈中的每一個人建立正面的當責關係？四個方法包括：形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望。
二、管理未達成的期望：許多成功的企業，能夠有技巧地管理未達成的期望。當人們無法交差時，透過「當責對話」管理未達成的期望，進而逆轉無法交出成果的不幸。四個解決方法包括：激勵動機、提供訓練、創造當責與改變文化。
作者們設計一套正面又合理的方式、人人都能實踐的當責步驟，在組織裡落實當責式管理，讓人自動自發將「當責」設定成自己的核心價值，交出符合期待的成果、達成共同目標──這是任何一個組織的決勝關鍵。
本書以企業案例與實作法為主，自我評量與實況檢核為輔，運用書中的方法，為自己與他人創造當責、交出成果，達成共同的目標。唯有把所有的問題都視為「因我而起」，才能解決問題，為自己當責，也為他人當責，更為成果當責！
把事情做完，是負責；做對又做好，是當責！人人隨時自問：「我能多做什麼，把事情做對、做好？」就能創造勇於當責、樂於當責、善於當責的文化。
一本書，讓人不再面對與期望產生落差的結果失望地問：「怎麼搞的？事情怎麼會變成這樣？」而是看著人們交出符合期望的成果，欣喜地問：「這麼美好的成果，究竟是怎麼發生的？」
本書榮耀
入選亞馬遜書店2009年最佳書籍之一，榮獲《紐約時報》《華爾街日報》《今日美國》與《出版者周刊》領導類書籍第一名。
作者簡介
羅傑．康納斯（Roger Connors）、湯姆．史密斯（Tom Smith）
領導夥伴 （Partners In Leadership, Inc.）企管顧問公司的共同創辦人。該公司在世界各地提供當責訓練服務超過二十年，是當責領域的佼佼者。他們的七百多個客戶，遍布五十六個國家，每年有數萬名學員接受這一套當責管理方法的訓練。他們的著作還有《勇於負責》（The Oz Principle，中譯本由經濟新潮社出版）和《翡翠城之旅》（Journey to the Emerald City: Achieving a Competitive Edge by Creating a Culture of Accountability），都非常暢銷，受到讀者歡迎。本書網站：www.ozprinciple.com
譯者簡介
江麗美
國立中山大學外文系畢，美國科羅拉多大學（Colorado University）新聞暨大眾傳播學院碩士。曾任美語中心教師、電視公司與報社記者及編譯等職。譯作包括《勇於負責》《邊際謀殺》《高績效教練》《領導的藝術》《A級人生》等書。
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| 目錄：
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☆導讀
責任感最重要──國立政治大學校聘專任講座教授司徒達賢
☆推薦序
1.從負責到當責──當責管理顧問公司總經理、暢銷書《當責》與《賦權》作者張文隆
2.誰負責把事情做對、做好？──國立交通大學經營管理研究所教授楊千
3.讓美好的事情發生：當責管理是企業運作的基本功──新加坡聯合工程集團機構管理（威務威合）事業處營運長王國隆
4.言出必行、看見真相、有話直說──城邦媒體集團首席執行長何飛鵬
☆前言
當責的兩面當責流程正面又合理的方法
☆第一章：外環：設定期望
流程的藝術外環的三個通則我怎麼會讓事情變成這樣？當責關係五個提問，了解當責關係七個線索，偵測不良的當責關係無法讓人當責的五個主因當責風格當責實況檢查外環小結：正面又合理的方法
【案例】卡崔娜颶風的啟示──誰該為天災負責？有責任卻不作為的自我檢討相信人性本善，卻遭到背叛咄咄逼人，扼殺忠誠度
☆第二章：形成期望
最佳期望期望鏈運用期望鏈的五個建議形成期望形成期望（FORM）檢查表，測試你的主要期望形成期望的「風格」當責實況檢查當責流程小結：正面又合理的方法
【案例】防爆輪胎為什麼爆胎了？很炫又新奇卻不實用的辦公大樓你少給我找藉口花五分鐘，溝通你的期望改變優先順序
☆第三章：溝通期望
命令、控制、失敗溝通期望時，最常犯下的七個錯誤為何－何事－何時法則讓「為何」具有強制性六種方法，強制塑造「為何」清楚說明「何事」討論界限
討論支援確實說明「何時」用自己的風格溝通「為何－何事－何時」當責實況檢查為何－何事－何時－再一次小結：正面又合理的方法
【案例】交出成果，而不是交出藉口先知道「為何」，再談「何事、何時」聚焦「為何」，才能瞄準目標因為我的背受傷了，舉不起滿滿的洗衣籃先討論，再執行組織文化裡，竟然沒有「截止期限」四個字！
☆第四章：校準期望
完全校準表示相應一致完全校準連鎖反應偵測完全校準的線索搬動巨石校準對話校準會議當責實況檢查校準風格心靈與頭腦小結：正面又合理的方法
【案例】不符期待的登山繩降低工安事件的發生日數請問您要選哪一套晚禮服？移開那顆巨石，就不用罰桿澆人冷水的執行長我該滿足誰的期望？我們也許太高估自己了準時完成百分之百的計畫不，這是可能的任務
☆第五章：檢視期望
檢視你預期見到的一切讓人們準備好接受檢視我是個追逐者嗎？看視（LOOK）模型正確的問題是……信任，但是要證實當責實況檢查檢視風格管理未達成的期望小結：正面又合理的方法
【案例】檢視期望，重回昔日榮光千鈞一髮的阿波羅十三號為自己當責，也為他人當責火星軌道衛星消失之謎閉嘴！打開你的耳朵
☆第六章：內環：管理未達成的期望
未達成期望的實況「不對的人下車」，並非永遠都有道理現實窗口是否受到「幻想現實」影響的五個線索解決未達成的期望當責對話扼殺對話的六個殺手當責實況檢查內環運作的風格內環小結：正面又合理的方法
【案例】當師父發現愛徒的真面目時一心多用的駕駛員罰球進球率太低的後果委外購買、集中組裝的迷思有做、做完、做好，卻沒做對！
☆第七章：激勵動機
如果動機是解決方案只有「手和腳」，卻沒有「心與腦」尋找緣由抓住心靈與頭腦維持緣由的生命力扼殺勤於溝通緣由的七個殺手當責實況檢查激勵的風格動機驅動訓練小結：正面又合理的方法
【案例】有誰注意到那位躺在醫院地板上的太太？說清楚「為何而做？」，而不是「做，就對了！」「心靈與頭腦」也要帶來上班媳婦熬成婆？別開玩笑了！全心全意、全神貫注消化型潰瘍是成功者的勳章？看到真相的技工你，「加入」了嗎？不僅可能發生，還必須成真用心用腦，讓人更有熱情
☆第八章：提供訓練
如果訓練是解決方案要有意識，維持覺察了解我的知覺訓練啟動器訓練加速器要求全心投入接受訓練順暢的溝通幫助人們應用意見回饋意見回饋的十個技巧讓他們看到「你要什麼？」當責實況檢查訓練風格訓練建立責任感小結：正面又合理的方法
【案例】大膽一點，設法改變現狀，然後想辦法成功學習騎單車的能力階段看很多次，做很多次，只教一次外部教練的監督山頂洞人進化為數位新移民從問題兒童到績效明星
☆第九章：創造當責
如果個人當責是解決方案管理當責電流三種當責態度：推諉卸責、斤斤計較、全心擁抱當責詭論當責實況檢查運用當責的風格當責文化小結：正面又合理的方法
【案例】對女工來說，桶子實在太高了我只是個過客，而不是主人？當我們站在一起我不在場時，就不會有人當責為我負責在做的事，承擔交出成果的當責
☆第十章：改變文化
如果文化是解決方案當責文化組織誠信的三種核心價值當責實況檢查當責文化風格內環小結：正面又合理的方法
【案例】從少做少錯，到自願多做一點把事情做完，卻沒有做好、做對組織目標？讓我讀給你聽威嚇還管用嗎？受訓不足的機械工每桌多賣一道前菜或甜點即將停產的原廠藥與替代的學名藥承認醫療過失的醫生
☆結論
當責語彙
☆工具索引
模型自我評量列表祕技
☆中文索引
當責語彙組織人名
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