登入帳戶  | 訂單查詢  | 購物車/收銀台( 0 ) | 在線留言板  | 付款方式  | 運費計算  | 聯絡我們  | 幫助中心 |  加入書簽
會員登入 新用戶登記
HOME新書上架暢銷書架好書推介特價區會員書架精選月讀2023年度TOP分類瀏覽雜誌 臺灣用戶
品種:超過100萬種各類書籍/音像和精品,正品正價,放心網購,悭钱省心 服務:香港台灣澳門海外 送貨:速遞郵局服務站

新書上架簡體書 繁體書
暢銷書架簡體書 繁體書
好書推介簡體書 繁體書

三月出版:大陸書 台灣書
二月出版:大陸書 台灣書
一月出版:大陸書 台灣書
12月出版:大陸書 台灣書
11月出版:大陸書 台灣書
十月出版:大陸書 台灣書
九月出版:大陸書 台灣書
八月出版:大陸書 台灣書
七月出版:大陸書 台灣書
六月出版:大陸書 台灣書
五月出版:大陸書 台灣書
四月出版:大陸書 台灣書
三月出版:大陸書 台灣書
二月出版:大陸書 台灣書
一月出版:大陸書 台灣書

『簡體書』模仿的技术:企业如何从“山寨”到创新:来自日本企业研究专家的最有效、最实用的经营提升法

書城自編碼: 2447346
分類:簡體書→大陸圖書→管理创业企业与企业家
作者: 【日】井上达彦[Tatsuhiko Inoue]
國際書號(ISBN): 9787510066344
出版社: 世界图书出版公司
出版日期: 2014-09-01
版次: 1
頁數/字數: 176/128000
書度/開本: 16开 釘裝: 平装

售價:HK$ 58.2

我要買

 

** 我創建的書架 **
未登入.


新書推薦:
无限可能的身体
《 无限可能的身体 》

售價:HK$ 72.0
中国人工智能系列研究报告:大型语言模型的教育应用
《 中国人工智能系列研究报告:大型语言模型的教育应用 》

售價:HK$ 69.6
北洋大学与近代中国(第2辑)
《 北洋大学与近代中国(第2辑) 》

售價:HK$ 153.6
汗青堂丛书048·科举史(新)
《 汗青堂丛书048·科举史(新) 》

售價:HK$ 79.2
新形势下海事综合风险管控理论与实践
《 新形势下海事综合风险管控理论与实践 》

售價:HK$ 96.0
数码港元:Web3.0构建香港新金融
《 数码港元:Web3.0构建香港新金融 》

售價:HK$ 90.0
邓正来著作集(全9册)
《 邓正来著作集(全9册) 》

售價:HK$ 1905.6
努斯:希腊罗马哲学研究(第6辑)--逻辑、同异与辩证法
《 努斯:希腊罗马哲学研究(第6辑)--逻辑、同异与辩证法 》

售價:HK$ 81.6

 

建議一齊購買:

+

HK$ 55.7
《 生活的哲学:寻找人生意义的12堂哲学课 》
+

HK$ 65.3
《 决策的力量:改变自己和影响他人的7个策略 》
+

HK$ 76.7
《 战略的本质(平装) 》
+

HK$ 72.0
《 你充满电了吗· 》
+

HK$ 57.0
《 完全图解超实用思考术:日本商业界大咖教你绘出“思维画像”,记忆力、理解力、表达力1个月就直线飙升!一不留神,还能变身PPT达人! 》
編輯推薦:
“山寨”伴随着中国制造而闻名世界,却也困扰着很多企业家,如何才能从“山寨”走向创新就成了目前最紧迫的难题。日本也曾面临“小偷”、“拷贝猫”的国际恶名,但最终形成了“日本风格”,“日本设计”也在国际上占有一席之地。他们是如何做到的呢?
实际上,很多日本企业的创新都源自模仿,比如日本7-11、丰田、佳能、黑猫宅急便。即使是星巴克、强生、施乐这些欧美企业也不例外。那么他们的模仿秘诀是什么呢?井上达彦的这本书就是来回答这样一个问题的。他认为只有彻底地学习对方,研究对方,模仿对方,才能提高能力,产生独创性。为此,他还提供了能够迅速应用的模型和方法,让读者了解模仿的核心,掌握模仿的技术。
內容簡介:
初创或成熟,企业均面临革新困境,本书倡导由模仿进而革新,介绍了两种类型的模仿,一是能带来短期利润增长的产品模仿;二是为企业带来长期竞争优势的结构模仿。
本书还提出了独特的金字塔形分析架构,从企业资源、活动、价值、定位四个要素揭示模仿的要点,分五步骤提供由模仿到革新的路径,结合星巴克、丰田、7-11、强生等16家知名企业的案例,帮助经营者掌握模仿的方法,以应对竞争,创造革新。
關於作者:
井上达彦,1997年取得神户大学经营学博士学位,后在广岛大学社会人研究所担任管理学助理教授,在早稻田大学商学部担任助理教授(兼大学院商学研究科夜间MBA课程讲师)等,2008年开始担任早稻田大学商学院教授。2011年9月起在日本经济产业研究所(RIETI)兼任教学研究员,2012年4月起在美国宾夕法尼亚大学兼任沃顿商学院高级研究员。井上达彦的研究领域为竞争战略和商务系统。主要作品有《情报技术与企业系统的进化》、《企业系统战略:企业结构与竞争优势》(合著)、《日本企业的战略结构变迁》(合著)、《收益引擎理论:建设技术收益化结构》(编著)、《经营组织经验谈》(合著)等。
目錄
引 言 模仿的悖论 

第1 章 天才之谜:暗喻与革新

得到新构思 
模仿其他行业 
追求独创性从模仿开始 
向海外模仿 
模仿的连锁 
模仿谁 

第2 章 印度摊贩:模仿的本质 

结构的模仿 
软饮料的事例 
结构层次模仿的意义 
超越行业界限的共同点是什么? 
印度摊贩的故事 
摊贩的逻辑性 
结构模仿的关键概念——商业模式 
超越行业的参考 
正向模仿与反向模仿 
单纯的照抄式模仿 
根据实际情况进行变动 
得到新创意 

第3 章 黑猫革命:四个要素与五个阶段 

高收益的秘密 
商业模式的分析构架——P-VAR 
企业创造和革新的五个阶段 
大和运输快递产业分析 
定 位 
价 值 
活动与资源 
收入的流向与成本构造 
四个要素的整合 

第4 章 两种咖啡:模仿的创造性 

咖啡的模仿 
星巴克的样本 
星巴克的状况 
星巴克的企业理念 
星巴克的企业结构 
罗多伦的样本 
罗多伦的状况 
罗多伦的企业理念 
罗多伦的企业结构 
相同的对象,不同的结构 
从彻底模仿诞生的创造性 

第5 章 四位教师:模仿谁?怎样模仿? 

样本的四种类型 
单纯模仿 
瑞安航空 
单纯模仿样本的注意点 
反面教师 
格莱珉银行 
反面教师样本的注意点 
横向展开 
强生公司 
一次性眼镜的制造方法 
横向展开样本的注意点 
自我否定 
奥克兰运动家队 
自我否定样本的注意点 
追溯过去 

第6 章 守破离:跨越样本与现实的鸿沟 

替代性学习的研究 
观察多个样本 
两种形象及其融合 
守破离模仿 
星巴克的守破离 
守破离与辩证法 
格莱珉银行的辩证法 
使用P-VAR模仿 

第7 章 圈套:似乎可以模仿却无法模仿的企业 

无法成为第二、第三KUMON 
自学自习与合适的学习——对顾客的价值主张 
活用独特教材的指导——舞台背后的活动 
KUMON的网络——深层资源 
共通语言教材和低调的总部 
独特的地位 
为何无法单纯地模仿? 
难以模仿的企业结构也是从模仿开始 
教材的诞生 

第8 章 反向:逆向思维的模仿 

戏剧性的再逆转 
任天堂的部分逆转模仿 
施乐的模仿 
佳能的模仿 

第9 章 工序:模仿的方法 

模仿的目的是什么 
应对竞争的模仿 
迅速追随 
后来居上 
同质化 
为了革新的模仿 
把握潮流 
倾听内心的声音 
举一反三的灵感 
相信模仿的力量 

结 语 不要让管理书成为消费品 
致 谢 
注 释 
出版后记 
內容試閱
第9章 工序:模仿的方法
本书到此为止,介绍了从模仿而诞生的各种革新。虽然创造性的模仿听起来有些陈腐,不过,卓越的经营者几乎都有自己的模仿样本。在本章,把模仿的顺序体系化。
综合之前的讨论,模仿的顺序可以整理为以下三个重点。
· 目的是什么
· 模仿什么
· 什么时候、从谁那里、如何模仿
这三个要点紧密相连。决定了目的,便决定了应该模仿什么,也决定了什么时候、向谁模仿。

模仿的目的是什么
企业进行模仿的目的大致可以分为两个,一是为了应对竞争的模仿,另一个是为了引发革新的模仿。
这两个目的有时难以区分。确实,有些企业像前一章说的施乐、佳能那样,在应对竞争中引发了革新。反之,也有些企业像KUMON那样,引发了革新,结果又占据了竞争优势地位。
尽管如此,二者也是性质不同,需要区分对待。

应对竞争的模仿
以竞争为目的的模仿,是受到竞争对手行动的刺激,通过应对刺激的行动,有动机地模仿。这是为了不被其他公司拉开距离的模仿,或者是为了追赶对手的模仿,自身与目前的竞争对手的关系,是最重要的问题。也就是说,在与其他公司的竞争中诞生的模仿。
为了应对眼前的竞争,对竞争对手的行为必须迅速地恰当应对。因为没有足够的时间,所以无法根本地改变产业结构。因此,模仿的对象也停留在产品层面。当然,服务业为了提供服务,必须迈出结构改进的第一步,但因为时间问题,根本无法进入结构的深层部分。
因此,企业要在可能维持现有资源和结构的范围内,应对竞争。
这种模仿是单纯的模仿。原则上应该参照的对象是同行业内成功的企业,照抄地模仿它的行动。也就是说,老实地模仿模范教师。即使是从失败中学习,从逆向思维开始变革,引发革新的例子也不罕见。
本书的重点虽然是结构层面的革新,但是为了让读者分清两者的区别,在这里简单地说明一下竞争目的。
应对竞争有各种各样的战略,大致可以分为三种战略类型。各个战略类型在何时、向谁模仿各不相同。

迅速追随
首先,请大家联想一下以进攻的姿态模仿竞争对手。为了取得胜利,虽然必须追击先行的竞争对手,但是,最适合模仿的时机是什么时候呢?
如果以迅速成为行业二把手(Fast Second)为目的,那应该在其他公司取得成功后,立即模仿吧。模仿的时机基本上是越快越好。因为如果能在竞争对手开拓出市场的同时便追随竞争对手,便能够占领很大的市场份额。难点是有时必须在竞争对手取得成功前模仿,否则就来不及了。
调查结果表明迅速成为二把手,在控制技术开发和市场开拓的同时,销售额也能达到先驱者的70%。对第三个以后的模仿者修筑阻碍他们进入市场的壁垒,取得竞争优势地位也不是梦想。因此,必须领先其他新进入市场的人,在先驱者独占市场利益前,进入市场。
为此必须进行周到的信息收集分析,具备实现模仿的反向设计能力。根据不同情况,必须做好随时可以模仿的准备。

后来居上
不过,应对竞争也并非只能靠速度取胜。即使是以同样的攻击姿态应对竞争,有时沉着应对为好。那就是有经营资源,可以之后挽回的情况。
后来者居上是故意延迟进入市场、追赶先驱者的战略。如果有高品质、优秀的设计、品牌力、销售渠道等经营资源,即使是后来者也能做出与先行者相同水平甚至以上的表现。模仿对象已经取得成功的同行业其他公司,重点是确认模仿对象的成功或失败,谋求反击。
比如软饮料行业中日本可口可乐的战略,就是后来者居上的典型。通过创建业界第一的自动贩卖机网络,罐装咖啡、运动饮料以及矿泉水,虽然后进入市场,但都能得到很高的市场占有率。
这种后发制人的战略,在其他行业里也可以看到。松下在全国建立了业界第一的系列专卖店,即使松下是第二个制造同种产品的,成本和先驱者相同的话,也一样能后来居上。
电脑和IT服务行业也开展着相同的竞争。5微软的Windows 这一基本操作系统为事实上的标准。然后,微软以此为平台,开发的文字处理器、电子表格、信息分析报告、网络浏览等技术应用软件都是后来者居上。
这种掌握着关键经营资源的企业,后进入市场可以回避产品开发和开拓市场的风险,同样取得成功。它们不用率先杀入市场,在市场成长期适时地进入市场便足够了。因此,这些企业可以确认其他公司的成功与否,减少不确定因素。

同质化
也有以防御的姿态应对竞争的例子。那是在对手还没有占据优势地位时,进行“为了避免失败”的模仿。
比如,竞争对手开发了似乎可以热销的新型产品或服务。在很多行业里,各公司都是采取“总之咱们也推出类似的产品吧”的应对手段。
这就是和对手一致。和对手一致是以避免降低相对地位为目的的行为,模仿的对象是同行业的其他公司。与之前的两种模仿不同之处是,即使没有取得成功,也能和竞争对手或者是领军企业同质化。极端地说,就是基于“无论成功还是失败,都不能让对手拉开差距”的思想。企业极端厌恶被对手拉开差距,因此为了避免这种风险,进行同质化行动。
与对手一致,在产品和服务的层面很常见,在海外战略判断中也会出现。比如,和自己实力相当的竞争对手要争夺北美市场。如果,竞争对手先在美国建立了生产据点,你的公司会怎么办呢?
一般来说,公司几乎不可能预测对手是否能够成功,但等到结果出来则为时已晚。
此时,公司都会做出简单的判断,就是与对手一致。成功与否另当别论,总之目前要追随竞争对手。无论是和先行的竞争对手一起失败,还是只有自己失败,也比竞争对手遥遥领先自己强得多。
与对手一致,比起应对竞争来,确保自己的正当性更为重要。其典型就是企业的社会贡献。如果不和竞争对手保持一致,就无法向外界展示,因此必须模仿对手。创业的理念中,虽然大多都是认真工作的理念,但只是作出这种姿态的企业也不少。
无论是企业管理还是人事制度,制度的导入中多少有些是为了企业形象。在这种与对手一致时,模仿时机的重要性大幅降低。

 

 

書城介紹  | 合作申請 | 索要書目  | 新手入門 | 聯絡方式  | 幫助中心 | 找書說明  | 送貨方式 | 付款方式 香港用户  | 台灣用户 | 大陸用户 | 海外用户
megBook.com.hk
Copyright © 2013 - 2024 (香港)大書城有限公司  All Rights Reserved.