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| 內容簡介： |
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本教材共分十一章，具体内容如下：第一章 人力资源管理导论 第二章 战略人力资源管理 第三章 职务分析与胜任素质模型 第四章 人力资源规划 第五章 员工招聘与人才测评 第六章 人员培训 第七章 绩效管理 第八章 薪酬管理 第九章 职业生涯管理 第十章 劳动关系管理 第十一章 人力资源的跨文化管理
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| 關於作者： |
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刘英侠，大连大学经济管理学院副教授。不仅参加了课程教学，还参加过与之相关的其他课程的教学改革项目，并参与其他教材的编写工作。曾经主持校级教改项目《基于创新型人才培养的公共关系学课程教学改革》，参与省级、校级教改项目多项主编出版《中国外事管理实务》（知识产权出版社）、《薪酬管理》（东北财经大学出版社）、副主编出版《公共关系学》（科学出版社十一五规划教材）、副主编出版《组织行为学》（经济管理出版社）、参编《人力资源管理》（知识产权出版社），具有编写教材的经验。
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| 目錄：
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目 录
第一章 人力资源管理导论1
第一节 人力资源与人力资源管理3
一、人力资源的含义及特点3
二、人力资源的构成7
三、人力资源管理的概念、职能与内容8
四、人力资源管理工作的责任与执行13
第二节 人力资源管理思想的历史演进14
一、西方人力资源管理思想的历史演进14
二、中国人力资源管理思想的历史演进18
三、人力资源管理思想发展的新趋势21
第三节 人力资源管理的基本原理25
一、人性假设理论25
二、人力资本理论26
三、激励理论26
第四节 战略性人力资源管理32
一、人力资源管理发展的新环境33
二、战略性人力资源管理的含义与内容34
三、人力资源战略的制定与实施36
本章小结38
复习与思考题39
第二章 工作分析与工作设计44
第一节 组织设计45
一、组织设计的概念及内容45
二、组织设计的原则与方法45
三、组织设计流程49
四、组织结构的常见类型50
第二节 工作分析53
一、工作分析的相关术语53
二、工作分析的基本内容55
三、工作分析的基本原则57
四、工作分析的实施过程58
五、工作分析的方法59
第三节 工作设计与工作说明书编制67
一、工作设计的主要内容67
二、工作设计的基本方法69
三、岗位关系与岗位分类71
四、工作说明书的内容73
五、工作说明书的编制74
第四节 胜任素质模型78
一、胜任素质的概念78
二、胜任素质的构成要素78
三、胜任素质模型的含义及分类79
四、胜任素质模型的构建步骤82
五、胜任素质要素的提取方法84
六、胜任素质模型的应用86
本章小结87
复习与思考题89
第三章 人力资源规划94
第一节 人力资源规划概述95
一、人力资源规划的概念与内容95
二、人力资源规划与人力资源战略的关系99
三、人力资源规划的原则与流程101
第二节 人力资源供需预测与规划106
一、人力资源环境分析106
二、人力资源存量分析110
三、人力资源需求预测112
四、人力资源供给预测116
五、人力资源规划的编制120
第三节 人员流动与管理121
一、人员调配的原则、类型及程序122
二、企业人员流动现状125
三、人员流动相关理论125
四、人员流动管理129
本章小结130
复习与思考题131
第四章 招聘与测评管理134
第一节 招聘概述136
一、招聘的概念136
二、招聘的原则136
三、招聘的流程137
第二节 招聘准备140
一、招聘计划140
二、招聘团队141
三、招聘策略142
四、招聘渠道143
第三节 人员甄选149
一、甄选概述149
二、人员初步甄选151
三、笔试157
四、面试159
第四节 人员测评164
一、评价中心技术164
二、心理测试167
第五节 人员录用与招聘评估169
一、人员录用169
二、招聘评估171
本章小结173
复习与思考题174
第五章 人员培训与开发管理177
第一节 人员培训与开发概述177
一、 人员培训与开发的内涵178
二、人员培训与开发的作用179
三、人员培训与开发的原则180
四、人员培训与开发的分类181
第二节 人员培训与开发的流程183
一、培训需求分析183
二、培训计划制定191
三、培训实施194
四、培训效果评估195
第三节 人员培训与开发的主要方法197
一、人员培训与开发的方法198
二、不同方法间的比较201
三、培训方法的选择201
本章小结203
复习与思考题204
第六章 绩效管理209
第一节 绩效管理概述210
一、绩效考核概述210
二、绩效考核与绩效管理213
三、绩效指标与绩效标准217
第二节 绩效考核方法219
一、绩效考核方法的类型及特点221
二、常用的绩效考核方法222
第三节 绩效考核的执行及问题228
一、绩效考核的执行者228
二、绩效考核的周期230
三、绩效考核的信度和效度231
第四节 绩效反馈与改进233
一、绩效考核信息反馈的目的233
二、绩效反馈面谈234
三、员工绩效的改进239
第五节 绩效管理的新进展242
一、360度绩效考核242
二、目标管理与关键绩效指标244
三、平衡计分卡246
本章小结251
复习与思考题253
第七章 薪酬管理257
第一节 薪酬管理概述258
一、与薪酬有关的几个概念258
二、薪酬的作用261
三、薪酬管理262
四、战略性薪酬管理265
第二节 基本薪酬271
一、职位评价271
二、薪酬调查281
三、薪酬结构设计284
第三节 可变薪酬286
一、个人可变薪酬286
二、群体可变薪酬287
三、短期可变薪酬288
四、长期可变薪酬289
第四节 福利290
一、福利的种类291
二、福利的管理294
三、弹性福利计划295
本章小结296
复习与思考题297
第八章 职业生涯管理301
第一节 职业生涯管理概述301
一、职业生涯管理的概念302
二、职业生涯管理的内容302
三、职业生涯管理的特点303
四、职业生涯管理的意义304
第二节 职业生涯管理理论305
一、职业选择理论306
二、职业生涯发展阶段理论309
三、其它理论312
第三节 个人的职业生涯管理314
一、个人职业生涯规划314
二、个人职业生涯开发318
三、个人职业生涯管理320
第四节 组织职业生涯管理321
一、组织职业生涯管理概述322
二、职业生涯发展通道管理322
三、分阶段的职业生涯管理措施325
四、组织职业生涯管理的实施步骤与方法328
五、21世纪职业发展的特点和职业生涯管理面临的挑战332
本章小结334
复习与思考题335
第九章 劳动关系管理339
第一节 劳动关系管理概述339
一、劳动关系的概念和特征340
二、劳动关系管理345
三、劳动关系立法346
第二节 劳动合同349
一、劳动合同概述350
二、劳动合同的订立357
三、劳动合同的履行和变更359
四、劳动合同的解除和终止359
五、劳动合同的续订361
六、违反劳动合同的责任361
第三节 劳动争议处理361
一、劳动争议概述362
二、劳动争议的协商和调解364
三、劳动争议的仲裁365
四、劳动争议的诉讼368
第四节 员工安全与健康369
一、劳动保护369
二、社会保险372
三、养老保险374
四、医疗保险376
五、工伤保险377
六、失业保险378
七、生育保险380
本章小结381
复习与思考题383
第十章 人力资源的跨文化管理387
第一节 文化冲突及其处理388
一、文化及企业文化389
二、文化冲突394
三、文化冲突产生的原因分析395
四、文化冲突及其处理模式396
第二节 人力资源的跨文化管理398
一、人力资源跨文化管理的含义398
二、人力资源跨文化管理的特征398
三、人力资源跨文化管理的模式400
第三节 跨国企业的人力资源管理402
一、跨国企业外派人员的类型与外派形式403
二、企业的国际化发展阶段对人员配置的影响404
三、外派人员的甄选407
四、外派人员的培训409
五、外派人员的薪酬管理410
六、外派人员的绩效评估415
七、跨国企业的劳动关系问题416
本章小结417
复习与思考题418
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| 內容試閱：
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第一章 人力资源管理导论
学习目标：通过本章的学习，要了解人力资源管理的含义、特点及任务，掌握人力资源管理发展的历史过程，掌握人力资源管理的相关基本原理，会运用战略性眼光，实施企业的人力资源管理。
现代人力资源管理与传统人力资源管理的一个最主要区别表现在是否承认人力资源在企业发展中的关键作用。因此有必要从管理的角度对人力资源及其管理做深入的研究和分析。
导入案例
联想 人才管理就是核心
联想一如其创始人柳传志一样，带着浓郁的传奇色彩叱咤商界，柳传志一手培养起来的联想顶梁柱更为业界津津乐道。杨元庆、陈绍鹏、刘军、贺志强，短短十几年，柳传志用自己的人才管理方式培养出一批虎将。正如联想总裁杨元庆所说：“人才管理是联想集团的管理核心！”联想，已率先领略到了人才管理的魅力。虽然人才管理的重要性显而易见，但开始实施却并非轻而易举，联想又如何能做到呢？
人才管理：培养从“缝鞋垫”开始
柳传志有着自己认定的人才培养方法：缝鞋垫理论。“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。”
人才管理是一个循环持续的工程，其核心理念在于：发现人才并培养他，最后留住他！而联想正是在缝鞋垫的过程中评估、发现人才的。鞋垫缝的好才能做裤子，而谁的鞋垫缝的不好，谁下一步就是做鞋子而不是做裤子。杨元庆便是在“缝鞋垫”的时候被发现的。1988年杨元庆初到联想集团是从推销员做起，两年后成为当时一个不太重要的业务部的经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务潜心学习惠普公司的管理，不仅使任职部门的营业额快速增长，而且带出一支十分优秀的队伍。由于工作出色，后调到联想最重要的微机事业部做总经理，开始了自己“做衬衫”的生涯。在微机事业部，杨元庆带领一群人不断拼搏，使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃，又逐渐被委以重任。就这样，一步一步才登上联想集团总裁的位置，正式出师“做西服”。
人才管理时代更看重：让正确的人在正确的时间正确的地点做正确的事！因此，人才管理的基础在于通过全方位的评估发现员工特质，看企业是否找到了所需要的潜力人才，将其放在什么样的岗位上更能发挥其优势，规避其短板？所以，联想一直在专注的评估，发现每个人身上的潜能。
人才管理：教会“缝鞋垫”的人“做西服”
人才管理更为重要的环节是培养，否则“缝鞋垫”的人将一直缝鞋垫，要使其能够“做衬衫”就需要给予其相应的培养，这也是人才管理过程中最难的环节，给予怎样的培养、如何有效培养？人才培养一方面体现于发现特质，有针对性的培训、学习，但人才培养远不仅仅如此。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事并训练他搭班子。
联想“让他做事”的方式最显著的在于轮岗，作为一位领导者，联想认为其应该具备各方面的素质，管理、财务、人力资源、销售、生产，每一个环节都需要亲自去了解、去感受，熟练掌握各个环节上的关键所在，这将为该人员在未来的工作中提供最直接的经验和判断能力。人才管理时代的人才定义更加明确：2007年英国特许人事发展协会（CIPD）在调查报告中提出，新的人才管理视角下对于“人才”的定义应该充分考虑以下特征：在特定的组织框架下；与行业类型和行业特点密切相关；动态的，很可能随着组织变化而变化。因此联想的培养方式让这一定义在人才管理时代发挥的更加充分。
培养人、搭班子，柳传志更像一个言传身教的老师，把自己亲身经历的体会告诉他的部下。联想训练年轻人搭班子、协调作战能力的另一个做法，是把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，然后把总裁室需要决策的项目拿到总裁办集中讨论。柳传志不厌其烦地和大家一起争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年里，总裁办成员的多数时间都花在磨嘴皮子上。这就是柳传志训练搭班子的方式之一。
不仅如此，这种总裁办的辩论不仅仅让高层之间相互磨合，更多的是让他们之间相互学习，借鉴他人的管理经验、思考问题的视角。当然，更重要的是柳传志通过这种讨论将自己丰富的管理经验逐一深入到总裁办的“潜力股”们心中，经验得以传承、创新得以激发，是人才库得以构建的又一保证。
人才管理：就是联想这样
人才管理英文是：Talent ManagementTM，这一概念是2000年左右在美国被提出来的，并迅速在企业应用发展。在中国，很多一线企业如联想、万科、通用、李宁，已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。人才管理已经在中国呈现大规模发展的趋势。
人才管理的终极结果是连续的人才供应。联想以自己的危机为代价意识到了人才连续供应的重要性，上世纪九十年代初，联想预测到自己的人才梯队出现某一年龄层的空白，这种情况可能会导致两种后果：一是五年之后，联想可能会后继乏人；二是五年之后，联想从观念上、从市场竞争上可能会掉队。公司意识到了这一点后，便开始不断地把年轻人推到前面，用“小马拉大车”理论构建了自己完整的人才供应链。
联想的人才成就是偶然还是必然？梳理联想思路不难发现，联想有着一整套人才管理思路，它将人才管理体系化并形成制度。这种用人方式已然超脱了人力资源所能涵盖的理念，那么人才管理与人力资源管理有何差别？
事实上，人才管理与人力资源管理并非迥异或者割裂，大部分公司建立了基础的人力资源体系后必然进入人才管理阶段，人才管理是人力资源管理按其自身逻辑进一步发展的必然结果。但两者也有根本的差别：人力资源管理更关注于流程，人才管理更强调人，而不仅仅是职能实现，是通过人将人力资源的管理职能紧密结合在一起，形成人才发展的清晰脉络。而且，人力资源管理工作是人力资源部门的工作，人才管理更强调HR部门与高层管理者共同的责任，人才管理是从战略角度人力资源工作，并且不仅仅是服从于企业战略，而是成为企业战略的核心。
资料来源：http:www.ceconlinebbs.comFORUM_POST_900001_900004_930150.2010-04-06.
思考与讨论：
以上案例说明联想集团的人力资源管理有哪些特点？
联想的人才观是什么？
人力资源管理与人才管理有什么联系和区别？
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