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| 編輯推薦： |
《平台转型》，传统企业应对严峻现实、实现转型升级的战略和方法论，引领变革时代战略、人才、组织的自我颠覆与创新。
本土商业超级畅销书《平台战略》续篇，最具商业价值的转型案例调研与分析，《平台转型》从战略落脚实践、从原理延伸应用，符合平台浪潮、转型大势与企业痛点，全面解析企业转型步骤。
刘强东作序，张瑞敏、周鸿祎、陈龙、吴晓波强力推荐
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| 內容簡介： |
《平台战略》续篇，陈威如等关于企业平台转型最新力作！
平台带来的商业革命已改写了现在及未来的企业生存规则，而这股浪潮已经从互联网行业漫延到了其他多种行业之中！如果说，过去10 年是平台商业模式在互联网行业的爆发期，那未来10 年，将是平台商业模式在传统行业转型应用上的黄金时代。
平台思维不再是互联网行业的专用词，它可以用来解构价值链，可以被运用到组织架构的设计中，更能够帮助企业升级竞争优势。本书提供转型与升级的理论指导，并帮助细化实施步骤，以亲和的笔调呈现一本企业转型方面的前沿著作。
《平台转型》结合国内外不同体量、不同行业转型企业的相关案例，运用平台思维，从战略上梳理出企业平台转型的价值链重构步骤、平台模式构建方法、平台边界划定方向；从组织上总结出新旧业务、内外资源整合、联动规则，结构调整的四种模式；从人才布局上归纳出转型企业的能力要求、价值取向，以及转型期的人才运用、培养之道。
企业转型，错综复杂，《平台转型》从战略、组织、人才三个层面梳理出完整的转型步骤，帮助企业与个人找准路径、规避风险、把控节奏。不论是一般大众读者或商业界人士，都能从本书中学习到创新与革新的新视野。
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| 關於作者： |
作者
陈威如，美国普渡大学战略学博士，中欧国际工商学院战略学教授、博导，企业创新与转型课程主任，专注商业模式创新、组织能力建设和企业转型管理等研究。获得中欧国际工商学院、INSEAD欧洲工商管理学院、及美国普渡大学最佳教学奖，讲授平台战略、平台转型、企业创新管理等课程。著有《平台战略》一书，分析中外60多家领先企业的平台商业模式创新，获得包括海尔、BAT、京东在内的众多企业认可，及媒体众多奖项。
王诗一，美国哥伦比亚大学MBA，上海交通大学管理学学士，原美国Booz（现Strategy）咨询公司经理，并曾经供职于美国埃森哲咨询公司，有着丰富的战略管理咨询经验。曾为美国百胜餐饮集团、德国安联、美国迪士尼、中国中远、港中旅、远洋地产等多家跨国公司、央企以及民企提供咨询；擅长企业战略制定，尤其是平台战略、转型、全球化等议题。
统筹
余卓轩，畅销书《平台战略》之共同作者，身兼创业者及创作者两职。为专业讲师，培训师，企业顾问。主题为平台战略、平台生态圈架构、传统企业转型；演讲资历包括一级高管培训、经济论坛、互联网趋势讲座等。目前身兼 GLG（格理集团）特约专家，及CGE（跨洲企业智库）研究员。中欧国际工商学院MBA，英属哥伦比亚大学社会学士。曾任企业责任全球论坛主席，联合国会议正式观察员，2041南极远征队员。
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| 目錄：
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推荐序 用平台战略找到企业转型的突破点 刘强东
自 序 缘起与感谢
引 言
第一章 传统行业的痛点——企业为什么要做平台转型
利用平台针对性地解决痛点
第二章 平台转型之战略规划
解构价值链
平台模式构建方法
平台的边界——该做什么，不做什么
第三章 平台转型之组织调整
分析平台业务与传统业务的协同关系
决定透过内部孵化还是借助外部资源建立平台
调整组织结构的四种模式
第四章 平台转型之人才布局
企业能力、价值观的变化
领导全员转型
平台转型時期的人才运用与培养
第五章 影响平台转型的未来趋势
注释
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| 內容試閱：
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“要采取重大的改变，我们就必须面对相当大的风险。”广播里，一位受访者正充满信心地在介绍公司的最新战略，“但我们知道，有90% 的顾客已经告诉我们，只要有机会购买新的相机，他们一定会选购我们具备‘先进摄影系统’的产品！”
这个广播节目叫作《今日高科技》，受邀访谈的罗伯菲尔仁，职务是战略和商务拓展总监。他所服务的公司——柯达，在当时被列入全球五大最具价值的品牌。
这是1996 年2 月，当时柯达营业额高达160 亿美元，有十几万名员工为其效命，正雄心壮志地开启重大转型的序幕——推出“Advantix 先进摄影系统”2，该系统被认为是跨时代的代表，虽然和以往的相机一样使用胶卷，却搭配了诸多数码功能。
“用Advantix 相机拍摄照片的时候，它会在胶卷感光的同时，生成一幅相应的数码图像。因此，消费者可以在冲洗胶卷之前，通过1.8 英寸LCD （液晶显示屏）看到照片效果。如果消费者对刚刚拍摄的照片效果不满意，可以按相机上面的一个按钮，告诉照片冲洗店不要洗出这张照片。”在节目中，罗伯这样介绍。
这当然是柯达历史上伟大的一步，标志着传统胶卷相机开始过渡到数码时代。柯达公开宣布将投入巨额经费，让所有人都能拥有这个划时代的精品。“今天，相机产业正在重塑摄影产品，我们的产品将带动人们的摄影习惯起飞，让他们走得更高更远，实现摄影体验新境界。”3 这是当时柯达的CEO （首席执行官）费雪在产品发布时说出的豪语。
许多年以后，当我们回顾这一事件，才知道柯达这次转型的失败。非但失败，更导致了柯达自此一路衰退，直到2012 年申请破产，终结它将近130 年的历史。
对此，人们在讶异与叹息之余，也迫切想知道，为何一个握着数百种与影像技术相关的关键专利的业界龙头，会走入末路。
在研发Advantix 的过程中，柯达曾经用心地进行过好几次大规模的市场调研，以希望全方位解决人们的痛点。它聘请诸多第三方调研机构，挖掘人们一直强调的核心需求：消费者想要更好的相片品质、可以自己调整照片规格、能够预览底片画面……事实上，柯达甚至动员了整个相机产业的重要成员，包括佳能（Canon）、尼康（Nikon）、美能达（Minolta）、富士（Fuji.lm ）等行业龙头，希望一同把以Advantix 为代表的摄影系统打造成“最创新的行业标准”。在当时，确实没有哪个已经商业化的技术比这更为先进了，也不存在所谓的竞争者。柯达与其盟友所提出的转型方案，全面解决了上述所有未被满足的需求。4 更重要的是，它还维持了胶卷的使用，人们依然必须购买胶卷、冲印相片。因为柯达正是依靠售卖胶卷、冲印化料和相纸来赚取主要利润，此举也保护了自己和同行业所有成员的利润池。
这是多么令人兴奋的事。柯达设立了新的行业标准，它与所有产业龙头结为联盟，一度无人可与之竞争，市场购买者心中的需求也获得了满足，一切看上去都是那么美好。
然而，柯达最后为何失败得如此惨烈？让我们回忆一下在柯达高举转型旗帜的那个年代，世界发生了什么。当柯达的高层在闭门讨论如何面对相机行业的未来时，越来越多的家庭开始接触到一样有趣的东西：个人电脑的视窗操作系统（Windows）。微软击败了当时的苹果，让视窗操作系统全面普及化，以至于家家户户的书桌上都出现了一个方方的盒子，里面的画面简单而且易于操作。这一操作系统所带来的是人们工作方式的革命性改变，以往纸质化的文件书写方式，被计算机上的操作系统所取代，人们开始习惯于电子数字化的浏览与作业方式。其后，互联网的兴起与发展，数字化进一步结合了无所不在的上网功能，激发了人与人之间无限“复制”与及时“分享”的欲望，无论是文件、图表，或是照片，都可以在电子产品的帮助下实现无限复制并与他人及时分享，最终获得他人响应，因此引发了人们的网络社交浪潮。
遗憾的是，即使当初柯达做了全球最大的需求调研，所有用户的回答也都只与照片或相机有关，没有一个关于“分享、互动”的概念，当时人们并不知道自己内心还有这么一个原始驱动力，只有在视窗系统的销售进入高速成长期，才带动了数码相机的普及，落实了用户把一张张照片无限复制、分享给亲朋好友的可能性，这是柯达未能预见的。
时至今日，互动与分享的机制已经成为所有创新产品的必要配备。亚马逊的Kindle 电子阅读器所拥有的内容分享功能，让读者可以提出对作品的评价并相互讨论；视频网站也让观众可以即时发表自己的想法，如在中国年轻人中流行的弹幕；就连出版业也在设计一种增强实境（Augmented Reality ）的工具，让读者在看书时，能够即时看到其他读者对该章节的评价。这些都是基于人类互动需求所开发的功能。今天，苹果、三星、小米等拥有移动互联功能的智能手机更是全面取代了数码相机，因为不能分享的机制已无法令人满足，人们希望能够在拍摄完的“下一秒”便分享给朋友。
柯达预见了数字化技术的未来，但它忽略了人们情感层面的互动分享需求，因而在转型过程中，不断在旧有的底片冲印技术与数字相机设备之间徘徊，不敢大刀阔斧地推出不具备底片功能，但却易于复制与分享的全数字相机产品，最终因错失先机而一败涂地。
柯达所错失的，其实是互联网时代一个十分重要的推动力量——网络效应。
这股力量是人类在演化过程中，基于求生本能，所形成的一种渴望被群体接纳的归属需求，在被网络虚拟化后所创造的一种扩散效应。概括地说，网络效应就是指当某种产品或服务的使用者越来越多时，它对人们带来的总体价值与影响便会呈指数式的增长。
假设全世界只有你一个人拥有手机，那么你不能打电话给任何人，手机便无法体现价值。但当亲朋好友都拥有了手机，它的价值便开始出现了。而当全世界每个人都拥有一部手机，在任何时间、任何地点，人们都可以进行彼此间的联系，这时手机产品便会呈现出暴涨式增值。甚至原本没有手机的人也会被迫去购买，否则会被世界抛弃。
如果所有人都能用智能手机拍照，且下一刻便可以相互传输，那么你手中捧着的那台高品质但必须等待几天才能洗出画面的相机，便丢失了大众价值，这就是网络效应。换言之，网络效应代表的是人类行为当中一种非常原始的力量，它驱动着我们想与更多人联结，驱动着我们想与更多人分享一切。
于是某种创新的企业模式便诞生了。
它设立了特定机制捕捉这股力量，借由网络效应连接不同的群体，调动各方参与，满足人们未被满足的需求，这就是“平台”商业模式。
QQ 与微信的出现让人与人之间的联结更为紧密，让分享无所不能；阿里巴巴的出现联结了国内外的中小企业，让交易变得更为便捷；就连许多传统企业也在朝平台模式转移。比如万达不惜裁员，也要改变商业地产模式，让零售业不再挤在密闭的空间里计算平效，而把新一代的商业地产打造成全新的生态环境，建立群众喜爱的艺廊、影院、游乐场、SPA 场馆，甚至室内沙滩，大幅降低纯零售商户比例，提高体验式的互动环境，以聚集人潮，借以启动网络效应。一些传统的煤炭流通企业不再进行单向的物流业务，而是打造信息分享以及交易平台，凝聚以往产业链中的所有成员，让采购方、供应商以及资金流、物流等服务提供方，甚至包括以往的主要竞争对手，彼此互动，通过对接所有人的需求，提供全新的商业价值。
这类我们称之为“平台”的企业呼应了商业世界的三大趋势——“去中间化”“去中心化”“去边界化”。正是这股浪潮击垮了柯达。曾经柯达在全球各地都铺有冲印店，为人们提供洗印服务，用以分享、陈列。如今人们可以自行在家中打印彩色照片，更能随时用手机传输照片给亲朋好友，这便是去中间化；曾经囿于照相技术的昂贵与难以普及，照片中的影像几乎都是影视明星或知名人士，如今社会各阶层的人都能随时随地拍照，微信、脸书、Instagram （一款允许用户抓拍、处理并分享图片的应用程序）等应用程序更让人们可以建立社群，以公布照片，分享生活点滴，这便是去中心化；曾经只有像柯达这样的胶卷企业得以生产相机给消费者，如今手机、平板电脑等智能设备都把照相功能视为标配，苹果、小米、三星这些非传统照相业的企业几乎垄断了市场份额，这便是去边界化。
信息技术的发展帮助人们更快实现连接（去中心化）、供需匹配更加高效（去中间化）、产业边界日益冰消瓦解（去边界化），这些趋势都反映出“平台”概念的重要性。正如我们将在本书所研讨的，平台概念的诞生便是为了应对这三大趋势所带来的商业环境变革。
写作本书的目的，在于启发企业正视网络效应的力量，采取平台商业模式，让企业获取通往未来道路的勇气。
平台转型，是一个必须结合企业经营者的智慧、激情、远见和严谨的战略规划、组织调整、文化重塑的系统过程，企业若能通过本书掌握每一关键步骤，就能走上平台转型之路。
然而，转型想要成功，除了聪明地去领悟战略方法，更重要的是必须拥有敢于拥抱平台的“心境”。曾经的手机巨头诺基亚，就是因为缺乏转向平台模式的心态而节节败退，岌岌可危。
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