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| 編輯推薦： |
如今管理者每天都受到各式新概念、新模式的狂轰乱炸
被焦虑、不安和迷茫包裹着，深陷管理的丛林中
本书帮助管理者厘清常识性的管理思想和工作方法
回到有效配置资源、提升效率的企业经营管理本质
专注于解决管理中的产权模式、治理模式、商业模式等管理问题
提升计划、组织、领导、控制等核心管理能力
从而回归管理工作的本质和常识，为管理者探索未知提供根本保障
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| 內容簡介： |
中国经历了30多年的经济高速发展，一些企业野蛮式生长，领导者信心满满，所有的成果都可归结为管理有道，都能总结为光鲜的管理定义和口号。然而，一旦进入成本越来越高、盈利越来越难的年代，他们就集体陷入困惑迷惘之中，开始失去往日的自信，也逐渐领悟管理终究要回归本质和常识。
管理是以效率为目标的学问，有效配置资源是管理的基本职责之一，提高要素资源的有效性是管理的本质。正是从这一本质出发，本书高度关注商业模式的战略性、产权模式的激励性、治理模式的制衡性，这三大问题是资源配置的基本任务。管理的根本是着眼于解决问题，本书提供了一系列将重要管理思想应用于实践的理念，比如计划必须做到目标与资源统一，组织必须做到责任与权利统一，领导必须强调原则性与灵活性统一，控制务必做到执行与结果统一，有助于化解管理者所面临的难题和困惑。
本书首先是为管理者写的，同时也是写给大众的。之所以如此，是因为今天的中国正在进入一个以人为本的社会，特别是在互联网时代，许多企业向去中心化和扁平化组织转变，进一步凸显个人的作用和价值。个人的管理意识和管理素养，成为企业发展的不可或缺的要素。无论你是参与、投资或创立一个企业，都需要懂点管理的常识，以适应这个时代的要求。
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| 關於作者： |
胡卫东
海南省管理现代化研究会会长，海南南海经济技术研究院院长。长期在原电子部系统工作，曾担任原电子部直属机构负责人和企业董事长、总经理等职。1999年以来专门从事企业管理研究、咨询和教学，为国企制定过战略规划，为民企担任过管理顾问，为几万名中小企业管理者主讲过管理培训课程。既有厚实的企业管理理论素养，又有丰富的企业管理实践经验。30多年来立足于中国企业发展的管理实践，专注中国企业的效率目标和中国本土企业的成长模式研究，致力于把管理理论、咨询和企业实际相结合，使管理理论之花在实践中结果。2008年被中国企业研究中心等机构联合授予改革开发30年企业发展理论突出贡献奖。
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| 目錄：
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第一部分 管理的演进与启示
第一章 管理是为了提高效率
泰勒的效率思想
亨利福特的效率观
效率从哪里来
丰田的管理奥秘
中国学不会丰田
管理的迷失
哪些因素影响效率
如何理解管理
海底捞的管理智慧
第二章 信息化：管理如何变革
信息时代在裂变
管理面对的十大新挑战
百年管理变革在延续
信息时代的管理变革机会
聚焦效率目标
从大处着眼
海尔在行动
管理变革大趋势
第二部分 管理的三大主要任务
第三章 商业模式：必须具有战略性
商业模式的力量
构建战略性商业模式
将战略转化为行动
中小企业更需要商业模式
盈利、持续盈利
确保整体利益最大化
以养老项目为例看商业模式
创造控制产业链的关键能力
以客户价值为中心
运用战略思维指引
第四章 产权模式：必须具有激励性
影响效率的资源因素
企业体制的基石
对人力资本的产权激励
产权结构模式的多种化
产权必须明确界定
适时优化产权结构
股权方案的激励原则
股票增值权与员工持股
股票期权与混合股权
高盛的合伙人制度
第五章 治理模式：必须具有制衡性
万科控制权之争
股东与管理层分权
互相约束就是制衡
生命周期制约治理模式
家族企业治理策略
国有企业治理的典范
上市公司治理新动向
民营企业淡化家族治理
众筹公司治理基本原则
创始人如何避免被扫地出门
第三部分 四大基本管理方式
第六章 计划：目标与资源的统一
管理从计划开始
决策就是选择计划
让计划驾驭变化
目标是计划的灵魂
目标必须清楚简单
将目标转化为计划
计划是寻找资源的行动
要善于整合资源
从预测开始
以价值主张为准则
第七章 组织：责任与权利的统一
组织的能量
发挥集聚效应
必须贡献绩效
始终盯着目标
组织结构要为经营服务
企业文化须以绩效为导向
鼓励全员全力以赴
机构越简化越好
精准划分部门和职权
要保持扁平迅速
第八章 领导：原则性与灵活性统一
服务是领导的核心
领导是管理行为的转型
管理者向领导者转换
牛根生的领导力
领导力来自影响力
培育领导影响力
郭士纳的原则性领导
一般的领导原则
原则性领导修炼
领导者要专心经营公司
第九章 控制：执行与结果的统一
执行力就是控制力
不能随心所欲
控制风险就是消灭死亡
四大控制模式
树立明确的结果意识
严守标准不断纠偏
麦当劳的控制系统
着眼于整个企业控制成本
有效控制财务隐患
企业集团如何控制
结语
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| 內容試閱：
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管理工作终归要基于常识
做企业的实践中，每个人都有自己闪光的思想，我对战略、管理的思考也一直没有停止过。1993年创办嘉德拍卖，1996年创办泰康人寿，嘉德也好，泰康也好，20多年来一直坚持走市场化、专业化、规范化、国际化的道路。这四化成为我管理企业的信条。
一
在我创办泰康的第二年1997年，亚洲金融危机爆发，这次危机对政府、企业和企业家都产生了深刻影响，使三者发生了巨大的带有积极意义的变化：政府从参与市场竞争到回归裁判的位置;企业从粗放扩张、多元化到集约化、专业化经营，并引入现代企业制度和治理结构;企业家从经营思想浮躁到经营思想沉稳，出现职业经理人概念。在这样的时代背景和市场环境下，我通过判断未来中国寿险业的发展趋势，给泰康定下了走市场化、专业化、规范化、国际化的发展道路。
多年来，我坚定地奉行专业化。我对专业化有宗教般的顶礼膜拜感，我是用一种虔诚的宗教心态来对待专业化。因为中国早期的民营企业都是走多元化道路，最终特别持续稳健的比较少;而从西方企业历史来看，专业化公司做成百年老店的成功概率是最高的。
关于市场化，我有一句话，叫做市场的好学生，即对市场要敬畏，对专业要有一种宗教般的膜拜。我曾经总结泰康的发展是因时而生因市而兴因势而变，这里的时、市、势指的就是每一个战略机遇期。如果一个企业能时时站在时代的风口，根据市场情况不断创新，就能实现跨越式发展，这也就是我把市场化排在第一位的原因。规范化和国际化是很多企业家都提倡的。如果说企业的速度是发展问题，规范就是生存问题。国际化的核心，就是与国际惯例接轨，也是实现专业化的捷径。
二
当然，强大管理的核心还有更重要的。自创立泰康起，我就把与西方企业的交流和合作视为改善企业治理结构的契机，致力于改善企业治理结构。泰康是中国金融领域率先在董事会层面引入独立董事、首家设立首席执行官（CEO）的企业。
改善企业治理结构，实际上就是建立现代企业框架性法制化的结构，它是关系一个企业长久永续经营的重大问题。第一，要把决策权力的中心建立在一个真正高效率、专家型的董事会基础之上。第二，要引进独立董事制度，聘请一两位社会上著名的企业管理专家、经济学家或者跨国企业著名的高层管理者为独立董事。独立董事代表企业的利益，敢于直言，敢于对企业进行公正的评判。第三，要全面实行CEO制度，建立一个行政管理委员会。第四，要全面实行高层管理者持股计划、期权计划。第五，要用市场定价人才，用市场价格吸引人才。从摇篮到天堂是一句话，泰康却通过模仿和创新，把它变成一种战略性的商业模式，把虚拟的金融和现实的养老、医疗对接起来。八年前，我们考察了美国、日本的养老社区，一位百岁老人的快乐开朗感染了所有人，我们想让中国老人改变对生命的态度。于是，我们将人寿保险与养老社区、医疗服务嫁接起来。从产业链来看，养老社区向上衔接医疗保险、护理保险和养老保险等产品，推动保险产品的创新，同时带动下游的老年医学、护理服务、老年科技产品等产业，能够极大地延伸和扩展寿险产业链，同时有效整合关联产业。这是泰康的战略，也是世界上最伟大的商业模式、最伟大的创新之一。
三
在我看来，真的用心做企业的企业家，并不是为了赚钱而来，更重要的是，他矢志不渝地追求各种模式的创新：商业模式、产权模式、治理模式等。《管理九章》一书也谈道，战略性商业模式、激励性产权模式、制衡性治理模式，是管理的三大主要任务。这本书的可贵之处，就是从纷杂的管理丛林中理清了管理的常识。企业管理回归常识，才能真正地把企业做强做大。当企业竞争环境越来越复杂，纷杂的现象和零乱的信息都在不断干扰企业发展时，我们在做出重大决策时经常不忘这些最基本的常识，正是本书的意义所在。
泰康人寿保险公司董事长兼CEO
陈东升
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