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『簡體書』华为绩效管理法

書城自編碼: 3093564
分類:簡體書→大陸圖書→管理战略管理
作者: 汪廷云
國際書號(ISBN): 9787545457568
出版社: 广东经济出版社有限公司
出版日期: 2017-11-01
版次: 1

書度/開本: 16开 釘裝: 平装

售價:HK$ 60.9

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老板不认可;人力资源部门头疼;各级管理者厌烦;员工不满意。
这是你所认识的绩效管理,简直就是烫手山芋!
清晰的绩效目标;悉心的绩效辅导;合理的绩效评价;到位的绩效反馈。
这是你所不知道的华为绩效管理,是华为高速成长的利刃!
你的公司与华为的距离,只差这套魔鬼管理法!
一本书说清楚华为绩效管理法,华为的成功你也学得会!
◆详尽解密华为高速发展的强大基因
◆深度揭示华为绩效管理的丛林法则
內容簡介:
华为为什么能从2万元起家做到营业额3900亿元?从一个籍籍无名的小企业做到世界500强?这其中不得不提的功臣就是它的绩效管理系统。华为的绩效管理非常有特点,也是构建华为管理系统的基础。
本书作者通过对华为绩效管理的系统研究,结合本人在华为工作时的实际经历,更综合了多年的绩效管理培训经验,使本书极具针对性和实用性,为读者朋友呈现出了具有华为特色的绩效管理全貌,让华为的绩效管理看得懂、学得会。
關於作者:
汪廷云
四川大学硕士,资深讲师,中国管理科学研究院学术委员会特约研究员,企业流程再造与人力资源管理体系咨询实战派专家,深圳贝森管理咨询机构执行董事、咨询总监,深圳清华大学研究院特邀讲师,香港科技大学深圳研究院特邀讲师,武汉大学社会科学部特邀公文档案讲师,多家上市公司常年顾问,广东劳动关系与人力资源协会副会长。
18年知名企业中高层管理的实战经历,1998年入职华为人力资源部门,参与华为任职资格管理体系建设开发工作,参与产品部研发流程优化并担任项目秘书;2001年起,先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作。
主讲课程:《任职资格管理与员工能力体系构建》《非上市公司股权激励》《HRBP构建与人力资源转型》《基于岗位能力的薪酬激励体系设计》 《解密华为管理之道》《打造流程型组织》《高效会议管理实务》等。
目錄
第一章 绩效管理:华为屹立不倒的第二面墙
缔造高素质、高团结的队伍是华为绩效管理的目的
打破部门绩效墙、优化组织团队绩效
华为绩效管理六字箴言:公平、公正、公开
绩效管理体系的科学性最重要
华为绩效管理是建立在价值链之上的
看不一样的华为绩效铁三角模式

第二章 绩效目标:自我定位和整体定位结合的华为式绩效
明确目标:每个华为人都有短期绩效目标
长远战略:长远目标是华为人长久的绩效追求
自我定位:华为人对业务、对岗位的梳理和定位很严谨
绩效承诺:个人定位与周边部门协调落实业绩承诺

第三章 绩效工具:华为关键绩效指标执行明智原则
基本法:《华为基本法》是华为绩效管理的根本大法
绩效指标表:各个岗位绩效指标按照绩效表来执行
培训指标:员工按照管理培训指标走
团队工具:华为的绩效是团队的绩效
业绩增长指标:华为人说达不到那个点就不要停

第四章 绩效监督:华为的管控实现全面覆盖
设立监督点:华为管理层根据被考核者的承诺设监督点
公平监督:不只员工被监督,管理者也逃不掉
互相监督:监督也是绩效的一部分
细节监督:华为的绩效监督细致入微
反向监督:华为员工也可以写高层的报告

第五章 绩效考核:华为式三分考核立公正
考核内容:能力、业绩、适应力、潜能
整齐考核:统一PBC模板,统一考核周期
分层考核:华为高层到基层的公平考核制度
业绩考核:华为合理划分等级选项进行绩效考核
客户满意度考核:满意度权重=华为统计考核结果

第六章 绩效沟通:华为的角色扮演超高效
咖啡沟通:华为坚持营造良好沟通氛围
跨部门沟通,调动资源完成绩效工作
管理者积极主动,扮演好角色
问题沟通,快速完成任务量
任务沟通,华为人工作前必须明确自己的任务

第七章 绩效反馈:找到问题根源才能提高绩效
反馈面谈:告知考评结果并指出不足
面谈隐私:过程不涉及与第三者对比
肯定员工:绩效结果再差华为也不会让你难堪
逐一对待:华为针对不同员工的绩效不同对待
专业反馈:华为的反馈只是就事论事

第八章 绩效辅导:华为的辅导和调整是团队协作的结果
团队调整:这是华为与其他企业绩效辅导最大的不同
追根究底:华为人认为绩效差一定有原因
以身示范:华为中高层善于将自己打造成学习榜样
跟进到位:找到方法后管理者与员工一起实施
末位淘汰:辅导的最后一枚棋子

第九章 绩效激励:华为的做法是把钱分好
激励法则:力出一孔,利出一孔
工资推任务:先给员工一个工资包,再推任务
华为激励:减员、增效、加薪
以人为本:实现人均毛利100万元的目标
股份激励:分给员工股份是华为绩效薪酬的一大特色
物质激励:华为奉行知本主义的物质激励
精神激励:华为式晋升、文化、绩效信息激励
內容試閱
没有绩效管理就没有现在的华为

互联网时代,很多传统行业被逼入生存的死角,但仍有一家公司一直坚持着龟兔赛跑永不放弃的精神,从跟跑到超越,最终实现了领跑,这就是华为。2016年《财富》杂志发布的世界500强排行榜,华为排名飙升到129名。世界品牌实验室发布的2016年中国500最具价值品牌,华为排名第6。作为一家素来低调的企业,一直以来华为都是非常神秘的,它的成功更让大众充满了解读的欲望。
华为的成功离不开绩效管理,长期以来华为的绩效管理坚持三定两一致的原则。三定是以职位价值定工资、以任职资格定晋升、以工作绩效定奖金;两一致是关键绩效考核指标与战略分解相一致,劳动态度评估与文化、价值观相一致。
绩效管理是华为经营管理中的重头戏,促进了华为战略目标的有效落实,同时绩效管理还能通过对华为战略的层层分解,使华为内部员工的个人目标和企业目标有效结合起来,发挥出综合效力。
所有的企业都在谈绩效管理,但是如何制定绩效并进行科学的管理,却是困扰企业的一个难题,毕竟成功的绩效管理并非只是通过几个表格、几个制度、几项考核就能实现,而是一个管理体系,是对企业、部门和员工进行考核的科学依据。
华为是如何打造自己的绩效管理体系的呢?
1.制定目标。
很多企业的员工都知道,理清思路是战略问题,而战术问题则是在接受任务后先拟定一个可实施的工作思路,确定之后再去思考自己该用什么方法去做,同时还需要准备什么工具、材料等。华为人非常清楚战争中只有先把战略问题搞清楚,战术才能为战略目标服务。
因此,让员工成功把握住每一个可实现的短期目标促使华为快速壮大。也正是因为华为更加专注于员工所走的每一个小步子、每一个短期目标,懂得给大目标进行分层和切割,去设置各种短期目标。让员工工作的积极性更高,企业的发展越来越好,因为员工坚持这样做,就能让自己每天做一点,那么每天就能完成一点,甚至超越一点,等到实现自身的所有短期目标,就会发现自己已经完全可以顺利完成最大的那个目标了。
2.绩效辅导。
华为针对员工在绩效考核中的表现,会进行相应的团队调整,这也是华为绩效辅导和其他企业最大的不同所在,通常,绝大多数企业都着重强调员工必须要进行自我调整、最大限度地去适应团队、将自身完全融入团队中去。虽然华为也强调团队融合的重要性,要求员工适应团队,搞好团队协作,但是华为并非呆板固执地死守这一点,当员工因为所在团队因素而导致绩效不甚理想时,华为会有针对性地对员工进行团队调整,以期使每个员工尽可能在自己最擅长的领域、最喜欢的环境中工作。
3.绩效评价。
华为规定:不管是绩效目标的设定还是考核都要以客户需求为基础。也因此,客户的满意度成了华为绩效评价的标准。德鲁克在《管理的实践》中强调企业的使命不管是过去还是现在都是创造客户。华为如此设置绩效评价,是为了保证企业的绩效永远是符合客户价值的,永远不会背离企业的唯一使命。
4.绩效反馈。
反馈其实并不是一种抽象的、理论性的或有争议的行为,而是一种非常个人化的行为,与被评价人的相关度很高。对不少企业的管理者而言,为自己的下属员工做绩效考评是件非常令人头痛的事,其中最让人感觉到无从下手的便是绩效反馈阶段的沟通与指导。华为在这一点上做得非常到位,顺利地掌握绩效反馈中的小窍门,顺利地激发出员工的主观能动性,让其明白自身的优势与不足,从而为将来的进一步改进与发展打下基础。
除此之外,华为在打造绩效管理体系时还运用了绩效工具、绩效沟通、绩效考核方式等,着重强调按价值贡献,以此来拉大人才之间的差距,同时给火车头加满油,这让华为这辆列车跑得更快更稳。之所以华为的绩效管理机制能够有效激励员工、提高员工工作绩效,主要依靠的是优胜劣汰这四个字。
对此,任正非曾说:华为不养懒汉,价值分配更多地向雷锋、向高绩效者倾斜,拉开先进与后进员工之间的薪酬差距,通过这种差距,激励后进员工努力奋斗。

 

 

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