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『繁體書』利用衝突:忘掉你學過的營造團隊合作!歷任Google、GE的專家教你,讓彼此沒共識的部屬一同完成大事

書城自編碼: 3261099
分類:繁體書 →台灣書
作者: 傑夫·迪葛拉夫,史丹妮·迪葛拉夫 譯者: 洪慧芳
國際書號(ISBN): 9789579164467
出版社: 大是文化
出版日期: 2018-09-03
版次: 初版
頁數/字數: 224頁
書度/開本: 14.8x21x1.2cm

售價:HK$ 100.0

 

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內容簡介:
聯想集團、奇異(GE)、華頓商學院教授、大都會人壽保險、紐約愛樂樂團……
以及更多財星500大企業主管 重磅推薦!

◎披頭四成員約翰藍儂和麥卡尼互相敵視,卻合作發行了13張專輯。
◎當蘋果電腦瀕臨破產,賈伯斯回鍋竟選擇和勁敵微軟合作,轉型再創霸業。
◎與會者一致通過某項決策,通用汽車總裁史隆為什麼嚴厲要求:「下次再議」?
因為這些人都知道,想成就大事,過程中沒有或沒利用衝突,是不行的。
本書作者傑夫 迪葛拉夫曾任GE、可口可樂、Google、賓士等
財星500大企業的顧問並在《Inc.》、《財星》等媒體撰文;
他發現,在財星500大企業中,
那些高績效主管從來不跟部屬談團隊合作,更不會想當組織裡的和事佬,
他們反而擅長與自己毫無共通點的人對話,
且延攬以下四種性格完全不同的人進入團隊,這四種人分別是:
藝術家、工程師、賢哲與運動員性格者,讓這些成員彼此「就算沒共識,也能共事」。
◎用你自身的缺點而非優點,找人才
.肯定自己的缺點,然後授權:

某位主管績效不彰,因此向營運長反映都是部屬辦事不力。
沒想到營運長卻要他:「去問問你底下的人,你這位主管哪裡不稱職。」
團隊的績效就此提升,為什麼會這樣?
.找零共通點的人對話:
多數人喜歡找同溫層,但好主管的周遭應充滿性格和自己不一樣的人。
所以,你得先培養組織的「不適感」。
◎這位部屬非常不平易近人?那你更得留住他
.藝術家獨闖有風險,得找工程師互補:

藝術家性格的人天馬行空,所以你要找重視標準流程的工程師幫他,
賢哲思維的人重文化培養,所以進步緩慢,你得用好強的運動員思維者逼他;
把這四種截然不同的人放在一起會怎樣?衝突必然發生,但好處超乎你想像。
怎麼知道你或部屬是哪一種性格?本書提供9個題目測試,結果馬上出來。
◎別急著當和事佬,你要壓抑打圓場的衝動
怎麼做?先使用對方習慣的用字遣詞:
對藝術家性格的人說話時,要多問開放性問題;找工程師說話,多給統計數據;
那麼,對運動員思維和賢哲思維者,什麼才是他們最關心的?
.衝突時別找對錯,要找觀點:
你的組織裡,有那種就算意見不同,還是會勇敢表達的人嗎?你要先找他對話。
而且,動腦開會時不要指定一個人打會議紀錄,為什麼?
不要和諧、彼此不適、更沒有共識,居然是創造高績效團隊的主因,
你不信?本書會給你意想不到的答案。
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政大EMBA執行長/邱奕嘉
《經理人月刊》總編輯/齊立文
醫師、臺灣菲斯特顧問/楊斯棓
關於作者:

傑夫 迪葛拉夫(JeffDeGraff)

奇異(GE)、可口可樂、Google、賓士等財星五百大企業的顧問,也是密西根大學羅斯商學院的教授,著作包括《創新的你》(InnovationYou)、《領導創新》(LeadingInnovation)、《職場創意》(CreativityatWork)。他的創新見解散見於《Inc.》、《財星》、《今日心理學》(PsychologyToday)等媒體,並在公共電臺主持固定節目《下個點子》(TheNextIdea)。
史丹妮 迪葛拉夫(StaneyDeGraff)
創新館顧問公司(Innovatrium)執行長,這是一家專門為多國企業培養創新文化及能力的公司。她與大型組織、大學、市府合作打造持久的創新環境,以追求自然的成長,同時在頂尖研究、人才招募與挽留、商業化、經濟發展之間獲得綜效。
譯者簡介
洪慧芳

國立臺灣大學國際企業學系畢業、美國伊利諾大學香檳分校MBA,曾任職於西門子電訊及花旗銀行,目前為專職譯者,從事書籍、雜誌、電腦與遊戲軟體的翻譯工作,相關譯作請見:cindytranslate.blogspot.tw
目錄
推薦序一/打造一個沒有共識、卻能共事的團隊
推薦序二/調合鼎鼐,迎接變革
各界讚譽
前言請忘掉你學過的團隊合作吧!

第一章用你的缺點,而非優點,找人才
肯定自己的缺點,然後授權
你有哪些天賦,是你自己不知道的?
為什麼趨勢大師失靈、典範老是退流行?
找零共通點的人對話

第二章這個部屬不太平易近人?你更得留住他
是什麼讓你們意見分歧
藝術家獨闖有風險,得找工程師互補
了解需求,還是時間要緊?
對方不太平易近人?畫出比喻

第三章別急著當和事佬
厭惡程序的醫生,這樣管理
不需要平衡,而是適時偏向
你的需求取決於發展階段
招募對公司抱持不同願景的人
使用對方習慣的用字遣詞
壓抑打圓場的衝動

第四章衝突時別爭對錯,找觀點
步驟一:去找不會因意見不同而退縮的人
步驟二:重點不是對錯,而是了解每個人的觀點
第三步:組織(我們)的共同目標是什麼?
步驟四:記得桑恩和富蘭克林?
是誰加速披頭四的解散

第五章為何你需要製造情境編故事?
大家走過的路,反而不想走
關鍵在於知道你何時須固守傳統
車庫精神又回來了!
情境製造,就是編寫故事
不要成為跑去百老匯發展的湯姆

第六章幕後,而不是舞臺上的創新
追求品質,但到極端時會成了控制狂
他們讓創新發生在幕後
範例:華爾街銀行的後臺成就
「工程師性格」的成長方式,很穩
規矩和願景,可以共存

第七章藝術家遇上工程師:良性衝突的練習

第八章談創新?除舊更難
領導者強勢,容易短視近利
為了求勝,你準備好犧牲點什麼了嗎?
停止舊的事物,注意風向
策略高手,往往錯過更大的比賽,所以……

第九章耐心:優點背後的缺點
賢哲型領導者的魅力在於──
保守分子不是敵人,但唯有賢哲型領導能收服
耐心:最大的缺陷
對未知的領域誰不是新手?賢哲有學習的耐心
你是放任部屬體驗失敗?還是阻止?
每一個優點本身都帶有缺點
走出自己的客廳

第十章運動員遇上賢哲:良性衝突的練習

第十一章你,就是一支團隊
把自己想成一個團隊
在別人身上找你缺少的特質
為你不知道的事,騰出空間

創新準則補充資料
致謝
作者注

 

 

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