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| 內容簡介： |
本书是国内*本用漫画形式写成的企业文化建设专业书籍，主要介绍了企业文化建设的理论体系和落地体系。在确保科学性、专业性的同时，精选企业文化落地的十二大体系，把企业文化落地形象化、细节化、趣味化，方便企业文化工作者理解文化建设背后的目标，更快速地将文化落地、实施。
本书从企业文化建设的理论基础出发，阐释了企业文化的源起、概念、建设方法和模型。在理论支撑下，重点介绍了企业文化的组织建设、理念体系、沟通体系、融入体系、学习体系、传播体系、行为体系等二十九个具体的操作方法。
读者通过此书不仅能够轻松、快速地理解企业文化理论，更能方便地在企业文化落地实践中进行应用，从本质上促成企业文化空军向陆军的转化。
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| 關於作者： |
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资深咨询师，华夏基石管理咨询集团高级合伙人。中国科学院组织行为与人力资源方向博士，中国人民大学MBA。具有多年中国企业的人力资源与组织文化管理咨询经验：曾经服务过的客户包括广联达、京东商城、阳光保险、中国信息通信研究院、云南驰宏锌锗、金田铜业、歌尔声学、重庆金科、北京东方通科技、广州好莱客家居、华耐家居集团、广西扬翔农牧、仕佳光子、巧口英语、重庆移动、江苏移动、江西长运、中国核电工程建设、中航工业宝成、国航AMECO等公司。参与多项国家重大研究课题：国家自然科学基金委员会《救援人员应对非常规突发事件的抗逆力模型研究》、教育部人文社会科学重点研究基地《企业并购中组织文化的评估及干预模式》等重大项目。
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| 目錄：
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第一章 企业文化为什么
第一节身边的文化现象1
第二节企业需要有文化11
一、组织是一个有机生命体 12
二、不确定时代的到来 15
三、价值创造方式的改变 18
四、管理面临更多挑战 20
五、建立共同的价值观 24
第二章 企业文化是什么
第一节追根溯源说文化29
一、从日本的经济成就谈起 29
二、企业文化四重奏 32
三、其他企业文化经典著作 38
四、企业文化是管理思想发展的成果 38
第二节企业文化的体系与结构 45
一、企业文化的建设本质和目标 45
二、厘清企业文化概念 47
目 录
1
三、企业文化模型 52
四、企业文化类型 55
第三章 企业文化大家谈
第一节切斯特巴纳德60
一、组织存在的三个必要条件 61
二、组织存在的两个充分条件 65
三、组织人员的三项职能 66
第二节赫伯特西蒙68
第三节彼得德鲁克71
一、管理的三项任务 73
二、管理者的五项工作 74
三、八大共识 75
四、企业的三项机能 75
第四节埃德加沙因77
一、组织文化的三个层次 77
二、组织文化的定义 79
三、深层次的基本假设 80
四、文化的变迁 82
第五节克里斯阿吉里斯84
第六节吉尔特霍夫斯坦德 89
一、权利距离 90
二、不确定性的规避 90
三、个人主义／集体主义 91
四、男性主义与女性主义 91
2
企业文化建设超级漫画版
五、长期取向与短期取向 92
六、放纵与约束 92
第七节彼得圣吉93
第四章 华为文化那些事
第一节华为文化的起源101
一、制度之上的顶层设计 101
二、《华为基本法》的作用与价值 106
三、华为文化理念的演进 109
第二节华为文化的内核112
一、以客户为中心 112
二、以奋斗者为本 116
三、持续艰苦奋斗 121
第三节华为文化的特质125
一、华为文化特质 125
二、开放与发展 126
三、均衡与灰度 127
四、华为广告片 128
第四节华为文化的建设129
一、模块一：使命愿景与价值观 129
二、模块二：战略思维 130
三、模块三：治理结构与组织 130
四、模块四：产品与市场管理规则 131
五、模块五：人力资源 131
六、模块六：文化生态 132
七、模块七：行为规范 132
| 目录 |
3
八、模块八：管理方略 133
第五章 价值观管理：价值观提炼与行为解读
第一节价值观的概念与内涵 134
一、何谓价值观 134
二、价值观排序 135
三、价值观管理 136
四、价值观评价 139
五、价值观表述 140
第二节第一次工作坊 价值观提炼 142
一、价值观提炼中的关键点 142
二、核心价值观的特征 146
第三节第二次工作坊148
第四节价值观解读150
第五节价值观行为化153
第六节第三次工作坊156
第六章 价值观管理： 价值观的评价方法
第一节企业文化评价体系161
一、企业文化评价的概念和作用 161
二、企业文化应该评价什么 162
第二节价值观评价的缘由165
第三节价值观评价方法一：360 度评价 171
第四节价值观评价方法二：价值观正负反馈 189
第五节价值观评价方法三：情境判断测验 195
第六节价值观评价的原则与应用 200
附一丹尼森组织文化调查问卷 203
附二OCAI 文化量表 206
第七章 企业文化的组织保障机制
第一节企业文化建设中各角色的责任208
第二节领导垂范214
第三节企业文化共识研讨会 223
第四节企业文化沟通体系236
第五节企业文化通讯员队伍建设 247
第八章 企业文化知识与学习体系
第一节企业文化词典解码253
第二节企业博物馆259
第三节企业图书馆266
第九章 企业文化的融入体系
第一节外聘高管融入工程273
第二节外聘高管俱乐部建设 284
第三节新员工融入工程288
第十章 企业文化的内外传播体系
第一节企业文化形象识别系统 301
第二节以视、听为基础的传播体系搭建 307
第三节内刊的组织和编写313
第四节企业微信平台运营与管理 321
第五节企业歌曲的编写与演唱 332
第六节企业文化的仪式活动 339
第十一章 企业文化的激励体系
第一节荣誉激励概念综述352
第二节全面荣誉管理358
第三节荣誉激励的实操要点 365
第四节积分管理平台建设373
第十二章 企业的社会责任管理
第一节企业的家庭责任382
第二节企业的社会责任387
第十三章 与经营管理活动相结合的几项抓手
一、会议的定义 420
二、为什么要开会 420
三、会议的分类 421
四、会议成本 421
五、为什么要实施体系化会议管理 422
六、五级会议体系及其构建思路 424
七、五级会议体系的分类 425
八、五级会议体系规划 426
九、怎样进行会议组织 429
十、会议组织的相关卡片 431
第三节合理化建议433
第四节5S 管理 447
第五节服务意识评比457
第六节文化活动项目化管理 461
第十四章 企业文化建设的几点建议
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| 內容試閱：
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2013年，笔者及团队曾陆续出版了超级漫画版的《华夏基础方法：人才评价中心》、《员工心理学超级漫画版》，得到广大读者的喜爱与业内人士的好评，自从《企业文化建设超级漫画版》一书列入出版计划之后，经常接到读者朋友的催促，问什么时间面世。事实上，《企业文化建设超级漫画版》一书，从2014年就开始起草了。作为笔者从事管理咨询的入门领域，十几年来，笔者及团队在企业文化上倾注了大量心血，凝结着我们的思考、责任、成长和爱。可以说，我们学习管理、从事管理研究与咨询服务，一直是与企业文化结伴而行的。
心之所向 素履以往
2001年，开始复兴的中国在国际舞台上崭露头角，北京赢得2008年奥运会的主办权，国内经济社会发展走上了快车道。这一年，我入学人大商学院。在来人大学习之前，对企业管理、企业文化、企业成长这些兴起的时髦名词，都只有一个抽象概念，并不曾想过，在之后的十几年里，会一直从事企业文化研究与咨询工作，专注于此，并风雨无悔。
那一年的华为，只是小荷才露尖尖角，对人大学子而言，华为是时代先锋，是管理的最佳实践，是企业文化建设的标杆。而在课堂上，不同的老师在不同的课堂讲着同一案例华为文化。彭剑锋、杨杜、黄卫伟、包政、吴春波、孙健敏六位老师参与了《华为基本法》的起草与宣贯，为中国企业文化建设树立了丰碑典范。自然而然地，我们也就成了人大六君子的粉丝，吴春波老师的人力资源课，我就完完整整地听过三遍。经常为了听他们的课，不得不一早就潜伏到教室里去。我们从开始的追潮流、看热闹，到逐渐认知管理，了解管理咨询，并领略到企业文化的魅力，经历了三年的启蒙和领悟，使我对从事管理咨询行业，有了最初的热忱与信心。
人大MBA毕业后，我毫不犹豫地投身到管理咨询中。初入咨询，我才发现课堂所学的专业知识，与咨询工作的实际需求相差甚远。我只好从最初级的整理访谈记录开始，白天跟着老师访谈做笔录，晚上听完老师的复盘讲解再整理记录，在高强度的压力下自我成长，一边恶补专业知识，一边快速学习行业知识，随身带着一行李箱的书，随手不离笔记本电脑。
伴随改革开放的深入和中国经济的快速发展，企业家、管理团队的国际视野、战略思维、管理素质快速提升，从中型的民营企业到特大型央企，从上市公司到部级行政事业组织，从传统的能源矿山企业到互联网高科技公司，我们先后为50多家企业提供了企业文化咨询服务。我感恩这个伟大的时代，让我们有机会参与了一大批卓越公司的文化建设，亲身经历并见证企业文化在中国本土企业落地扎根，开花生果，在教学相长中总结形成了企业文化建设的路径方法。因此，我希望分享出来，把我们从事企业文化研究与咨询中的一点点认知，借用漫画的形式呈现出来，希望能够在轻松诙谐的阅读体验中，给企业文化建设者、管理者一点借鉴与参考。
提炼锻造 方有未来
钱钟书先生曾言，你不问我文化是什么的时候，我还知道文化是什么；你问我什么是文化，我反而不知道文化是什么。文化是一个谁都说上几句，谁也讲不明白的话题。单是文化定义就有上百种，各种企业文化模式五花八门、纷繁复杂。
事实上，企业文化的重要性再怎么强调都不为过，如何适应组织内部和外部环境的变化，是企业组织经营过程中永恒的课题。企业文化是帮助企业打造出极具创造力和自驱力高绩效团队、推动组织指数级发展的最终力量。企业文化的建设过程，归根结底是帮助企业家及高管团队形成系统思维，完成企业顶层设计，厘清企业发展方向、商业模式和价值主张，确立企业生存与发展的做事原则和行为准则，是将企业家团队理想、抱负、智慧和经验系统化、理念化；将文化理念制度化、流程化；将制度流程行为化、形象化的过程。在这个过程中，要克服企业员工群体原有的思维和行为惯性，培养一种全新的、统一的思维模式和行为习惯，这是一个艰难而复杂的系统工程。
特别是近年来环境变化速度越来越快，适应环境变化的重要性也越来越高。为了适应变化，企业需要具备新的思考方式和行为方式，这方面埃德加沙因的《组织文化与领导力》一书 为我们提供了认识企业文化本质的工具，我们需要从根本上做出改变才能适应新的变化，而不仅仅是简单的改变战略、组织结构或是管理系统，我们要及时、主动地对旧的文化体系采取颠覆式的创新，让组织的血液得到进化，推动组织的升级迭代，赋能每一个奋斗者。同时还要明白，组织的文化基因是通过恰当的方式总结提炼出来的，而不是创造出来的，文字和表述方式上的企业个性与特色是附带的、派生的，不能舍本逐末，而应在组织中提炼锻造，为未来发展不断赢得新的生机。
互联网时代的企业文化：勤于奋斗 勇于颠覆
互联网时代的思维特质是颠覆与超越。企业文化的建设过程，从形式和内容，从建设主体到建设过程、传播方式，都要求不断突破传统企业文化建设的固有规则，大胆革新，建设更加灵活、高效的企业文化。有一些企业已经在做，并且走在前面，很多企业还没有找到突破困境的方法，我通过这些年的管理咨询工作，也常常思考和探究这个时代怎么玩转企业文化？并从中总结了一些方向以及路径，仅供参考。
为什么要奋斗？因为要使工作更有价值
我在企业文化咨询中发现了一个很有趣的现象，当问起很多公司的员工：什么会让你觉得，这是一家很棒的公司？很多80后，尤其是新生代90后的员工，都会不约而同回答道：能够做一份有趣、开心的工作。我回过头反思，什么是有趣、开心，深入沟通发现，就是和一群志同道合的伙伴，通过自己的奋斗，拥有发挥价值的平台，实现价值的机会，最终工作得到认可，从而激励自己更加努力工作。这是奋斗的意义，也是组织的一个良性循环，能够帮助组织吸引到更多优秀的人才加入进来，吸引更多的奋斗者，打造人与组织的事业共同体。
从这个角度看，文化其实并不局限于一些理念、词条或者活动，而是一种顶层的战略构想，体现了企业如何在战略达成过程中，把员工的价值实现与企业的稳步发展相关联，这事关员工在一个企业内将如何工作和体现价值。我想这是每一个员工都期待在企业中收获的目的，也是每一个企业都希望达成的最理想状态。
把复杂的事情简单化，发现其实并不简单
简单这个词可能你会觉得就是没有头脑，那就错了。所谓大道至简，我们看到很多出色的公司文化都崇尚简单。到底什么是简单？一方面是做人简单，一方面是做事简单。
做人简单代表一个人对于原则和价值观的坚守，尤其是企业家，他的格局决定了企业能够走多远，他能否坚守创业初心，不盲目跟风进行非相关业务的无序扩张，不为了短期利益进行无原则的违规经营，稳健从容地走每一步。在面对外界压力和质疑的时候，也能够坚定信念，客观评判。有时感性常常于事无补，唯有理性、冷静和对规则的尊重才是渡过难关的最好办法。
做事简单则表现在组织的平台化建设和人际关系上。传统文化带来的是科层组织，而网络化带来的是扁平化的组织。扁平化组织更容易把企业、员工和客户变成一个利益共同体，无论是员工还是企业都要听客户的，是围绕客户来设计产品和服务。传统经济驱动企业发展的原动力是规模与范围，但是驱动互联网时代前进的原动力是平台。平台是一种可以快速配置资源的框架，所有的资源都能以最快的速度配置，并力求最大的共赢效果。平台化的精髓，在于打造一个完善、成长潜能强大的生态圈，拥有一整套独特且精密的系统，能够有效激励多方群体之间的互动，达成平台企业的愿景。
在人际关系建设中，帕蒂麦考德在《奈飞文化手册》中就明确要求大家要做到绝对的坦诚：同事之间能够据实相告，最理想的方式是当面沟通。组织中的个人一旦强迫自己遵守这些准则，总能看到来自同事的积极回应，以及团队绩效的大幅度提升。当然这是一个循序渐进的过程，并不是所有组织都能完全适应，文化建设是一个进化的过程，是一场实验性的探索之旅，需要一小步一小步慢慢来，然后再持续推进。
一群成熟的人，建立共享、共识的网络化组织
在组织中，所谓成熟的人，是组织中的高绩效者和奋斗者，希望加入伟大的团队，和做伟大的事情，每个员工都知道自己要前往何方，并愿意为此付出努力。新时代组织的重要任务就是打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化，让团队专注于寻找最好的、最具备执行力的创作者，然后给他们自由空间，让他们可以实现自己的理想。
在企业文化建设过程中，高层是主导者，中层是骨干，全体员工是主体。企业文化建设需要全体员工的配合和参与，需要倾听边缘人物的声音更为重要，打造一个多种文化个性的融合，更具包容性、开放性和创新性的组织文化和网络型的组织。企业文化理念并不是领导者赋予或臆造的，而是企业所有员工共同认定的，并依靠长期的经营管理实践累积起来的行为规则；也不是咨询公司从纷杂的价值领域中遴选、拼凑起来的，而是伴随着企业在内部组织与外部竞争过程中采取某种价值立场，进而在有益的价值冲突中逐渐达成的共识。
网络型的组织有效性取决于组织的自我协调能力和自我实现能力，而这种能力是靠价值观、靠文化来管理的，来源于组织的文化。
做了什么不重要，重要的是员工感受到什么
传统企业文化的理念体系建设，通常包括使命、愿景、核心价值观、基本理念、企业精神（信条）、文化品格（图腾、象征物）等一系列基础内容，有的企业还会增加经营之道、管理哲学等，生怕不够全面系统、有失专业水准。再加上行为体系，管理者行为规范、员工行为规范，甚至细致的按岗位划分的行为规范、准则、指引又有很多条。很过管理者都在思考如何建立健全的企业文化体系，但是相对于健全二字，更重要的是适用。这套系统确实具备系统性、专业性、逻辑性，但是效果怎样很难得知。先不说认同，但就认知层面，员工是否看得懂、记得住，都不能保证。于是，那些高高在上的理念始终存在于手册里和墙上，从没走进员工的心里。
如果文化建设中，多是企业对员工的要求，强调员工要对企业感恩、员工要负责任，员工难以感受到企业的承诺。文化，与文学无关，而是留在众人心中挥之不去的回响。相比那些可望而不可及的口号和释义，最根本的也许才是最需要的。互联网时代，企业文化更突出人性化管理，强调人的价值，但很多企业收效一般，企业付出了不少，员工感知不到。企业与员工的关系中，是否企业给员工的往往都是管理者自己想给的，却不是员工想要的。写出来的叫文字，有执行力氛围的才叫文化，在文化构建的过程中，要持续关注员工的幸福指数，凭借理想和梦想构建的脱离现实的企业文化是行不通的。
在当前以互联网为主导，多元并进的时代，对传统企业来说，企业文化建设是如何适应新时代带来的变化，对新兴企业来说，企业文化建设则是如何体现时代特征。这是因为，企业文化是企业适应特定环境的产物，是企业适应特定环境的经营哲学和价值观的集中表达。员工的积极性、创造性、员工的专业知识，这些对企业文化的影响、对企业的成功比以往任何时代都要重要，它们深深地影响着企业的存在与发展。
我们必须思考并做到在企业文化建设过程中增强员工对企业文化的理解和自我体验，在过程、内容、形式上，从物质、精神、行为三个层面，应更趋向简单化、人文化、用户化、多样化，同时，把同理心、赋能作为关键驱动要素。从而，让企业文化在这样一个技术激流以前所未有之势颠覆现状的世界里，随企业发展不断生成、革新，为企业发展提供无限的能量。
本书的体系结构
本书是企业文化建设与管理操作实务，没有追求理论体系上的完美建构，力争厘清思路，讲明道理，揭示路径，提供参考。
全书分上、下两部分，前4章属于道，后9章属于器。其中第4章是承上启下、道器合一的体现。前3章是企业文化之道，着重讲企业文化理论由来、流派、体系、结构、模型等，是形而上的，侧重厘清思路，讲明道理；第4章是华为文化的全景案例；第5-13章是企业文化建设与管理的路径和方法，重点介绍价值观如何提炼、如何评价、如何管理，并通过大量的实践案例解析了企业文化的传播与落地，详细地解读了企业文化落地扎根、开花结果的方案和举措，具有较好的参考借鉴价值。
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