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| 編輯推薦： |
资深风险投资人100个投资项目实战心得，解读“战略=目标 路径”
对竞争战略进行重大升级创新，阐述可复制的企业生命体成长策略
65个图示化模型、72个精选案例，揭示小企业成为巨无霸战略路径
行业认可，被上海股权托管交易中心列为企业辅导指定用书
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| 內容簡介： |
本书为T型商业模式系列的第四本书，书中主要企业竞争战略如何从创新、聚焦到实际落地实施。
传统企业战略有“三宗罪”：①战略学派众多，创新发散杂乱，难于指导企业战略聚集；②超过99%的企业重点在竞争战略，而战略教科书80%篇幅都在谈少数集团公司才用到的总体战略；③接近95%以上企业的高管有MBA/EMBA文凭或学习过战略，但95%以上企业缺乏有效的战略规划。
新竞争战略对于传统企业战略做了“三改进”：①将各种战略学派收敛到战略规划；②将80%以上的战略创新、活动聚焦到竞争战略——产品好、赢利多，才是“好战略”；③将战略落实到企业经营场景，贯彻采用DPO战略过程模型。
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| 關於作者： |
李庆丰，众合投资合伙人，投后管理专家，15年风险投资工作经验，长期研究企业管理及发展，致力于成为“中国德鲁克”！
他著有“管理学创新三部曲”——《T型商业模式》《企业赢利系统》《新竞争战略》及《商业模式与战略共舞》等开创性理论书籍。
他信奉创作、创新一定要紧密联系实践，深入洞察上千家知名企业/创业项目的新竞争战略及商业模式，每年与近百名企业家、创业者、专业人士等探讨公司成长与进化问题，由此创新提出新竞争战略理论，并且长期用来指导所投资项目的经营实践。
他所在众合投资/鼎鑫国际资本及其派生基金（或子基金），先后投资近200个项目，致力于将创业项目培养成为行业领袖，其中20多家已经成长为行业领导型企业、国内外知名上市公司。
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| 內容試閱：
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让战略回归“性原理”
重点提示：
※ 什么样的企业才需要一个战略“参谋长”？
※ 如何让战略这头“大象”跑得更快？
※ 面对“理论不够细致……冒进式创新”这些评判，笔者将如何应答？
当今是科技进步、万物巨变的时代，起源于20世纪60年代、定型于20世纪90年代的传统战略理论，就不应该进化和改变一下吗？
与国内外的一些大谈特谈如何让企业集团实现从N→N X的扩张发展的战略教科书有所不同，这本《新竞争战略》没有继续路径依赖，它的阐述重点放在：如何让创业项目可行，即实现从0→1的突破；如何让中小企业实现复利增长，即从1→N的快速成长；如何让企业集团实现围绕核心竞争力的扩张，即从N→N 1的归核化发展；如何让未雨绸缪或身陷困境的企业实现第二曲线业务创新，即从N→M的成功转型。
一、战略教科书都是为大型企业集团编写的吗？
写这本书的一部分原因，还要从一位名叫Rick的战略专家谈起：
与任正非当年所学专业一样，Rick毕业于某知名大学的暖通专业。大学毕业后，Rick没有在建筑行业找工作，而是凭借出色的英文翻译及沟通能力，就职于一个大型产业集团的战略部。只因他不太愿意用中文名，时间久了，习惯成自然，大家都叫他Rick。
从2007年开始，我从事风险投资工作后，经常会思考一些企业的战略发展问题。那时，Rick已经有近10年大型集团战略部的工作经验，通过不断进修学习，还获得了战略管理方向的博士学位，已经是一位圈内小有名气的实战派战略专家。
Rick与我在一个共同的友谊“圈子”，不时有所联系。一次，我们谈到中小企业如何制定发展战略，他说：“不要对中小企业谈战略，战略教科书都是为大型企业集团编写的。”
我有一本英文版的《战略管理学》书籍，属于20 0 0年左右从国外商学院引进到中国的影印版教材。当时该书已经是第12版了，很厚很大的一本，长×宽×高的规格尺寸是273×213×40mm，有60 0多页，重量接近 2千克。
后来几次整理书柜，实施“断舍离”，但我一直不舍得丢掉这本书，也许是它带来的纪念意义大于从中学习的收获吧。每当看到这本书，我就在想，谁能读完这么一本厚书呢？既然是经典战略教材，多读几遍才能把书读“薄”，那又要占用我们多少时间呢？
Rick是这本书的读者，很多战略研究学者也会看这本书。像任正非、马云、雷军、比尔·盖茨、扎克伯格、柳传志等知名企业家，他们各自能把一个从零开始的“小蝌蚪”企业搞成世界知名的“巨无霸”集团，他们无疑很懂企业战略，但是他们未必要读这么厚的战略书籍。
Rick曾对我们说，当小企业成长为“巨无霸”集团时，需要通过主业向上下游或周边扩张，打造生态圈，以实现持续高速增长。企业从内生成长转向外延增长，就需要通过外部环境分析、内部环境分析，实施收购兼并战略、一体化战略、国际化战略、多元化发展战略等。企业进入这个发展阶段，战略部的作用就非常大！老板的精力照顾不过来，面临的扩张风险急剧增大，通常就会从高校或跨国公司邀请知名战略学者或经理人负责公司的战略管理工作。企业的战略部就像是军队的参谋部，“参谋长” 的人选很关键！
之前曾有人说过“创业就要敢赌一把，成功需要血性和运气”“中小企业不要谈高大上的战略”之类的话；后来又有人说“风口来了，猪都能飞上天”“潮水退了，才能看出谁在裸泳”等。战略管理学是20世纪90年代从国外引进到中国的，战略管理与中小企业的生死存亡无关，因此全世界的中小企业宿命应该一样。按照Rick的解释，中小企业“死生有命，富贵在天；四海之内，皆兄弟也”，今后也就不要再谈什么高大上的战略了……
1.1战略“三宗罪”：浮夸、“内卷化”、学不会
重点提示:
※ 为什么说“好战略”凤毛麟角，“坏战略”比比皆是？
※ 什么是战略研究的“内卷化”及“蜂窝化”？
※ 企业战略的核心及外围内容各是什么？
“纸上谈兵”是一个中国成语，出自这样一个历史典故：
战国时期，赵国有一员大将名叫赵奢。他屡立战功，被赵王封为马服君。赵奢的儿子赵括，从小就熟读兵书，谈起用兵之道口若悬河，讲得头头是道，连赵奢都说不过他。日子久了，赵括便自以为是，感觉天下没有人能比得上自己。
赵奢不能驳倒自己年轻的儿子，但也不承认他兵法学得有多好。赵括的母亲觉得很奇怪，就问丈夫其中的原因。赵奢很担忧地说：“打仗，是生死攸关的事。儿子虽然熟读兵法，但是没有实战经验， 只会纸上谈兵，将来若是率军打仗，恐怕会遭到惨败。”
公元前262年，秦国进犯赵国。赵国大将廉颇带领数十万大军前去抗敌。见秦军强大，廉颇认为不能硬拼，便决定在长平筑垒固守，等到秦军粮草供给不足的时候再出兵作战。不管秦军如何挑衅，廉颇都下令官兵闭门不出，只是严密防守，皆不应战。就这样，廉颇在长平坚守达三年之久，秦军没能得逞。
秦国见一时无法取胜，就用了一个计策：派人到赵国都城邯郸去散布流言，说廉颇惧怕秦兵，困守三年，一次都不敢出门应战；又说秦国特别担忧赵王任命精通兵书的赵括为将，那样秦国就会一败涂地。
赵王果然中计，下令由赵括取代廉颇为大将。赵括擅长纸上谈兵，根本没有实际作战经验，上任不久就改变了廉颇的作战方案，用书上所学的理论向秦军发起全面攻击。秦军假装战败，一直将赵军引到秦军大营前。赵括此时才知道中计，可为时已晚。顿时，四十万赵军成了瓮中之鳖，内无粮草，外无援军，陷入了绝境。
早的战略理论源于战争实践，而企业战略管理这门学科只有不到100年的历史。全球从事企业战略管理相关研究的学者、专业人士，少说也有几百万人。乔尔·罗斯说：没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。我们的企业有战略吗？ 至少95%以上的企业没有战略。而一些所谓有战略的企业也未必有“好战略”。按照《好战略，坏战略》作者鲁梅尔特的说法，“好战略”凤毛麟角， “坏战略”比比皆是。
美国《管理学会学报》在2012年的一项调查表明，在理论研究与管理实践之间存在巨大的鸿沟，而且目前还看不到这种鸿沟缩小的迹象。有人开玩笑说，战略研究与经营实践是两个迥然不同的行业，“各在自己的山头，分别唱自己的歌”。一方面，战略理论的知识库不断扩充，相关的书籍、论文可谓汗牛充栋、层出不穷，时髦又流行的战略名词日新月异。另一方面，在企业实践领域，由于缺乏真正可用的战略理论，造成经营的“土地”异常干涸，众多企业战略问题频现，走向关门倒闭的命运。
笔者在书籍《企业赢利系统》第4章曾讲道：战略学派众多，创新发散杂乱……战略有“三宗罪”！此处再提战略的“三宗罪”，可将它们进一步概括为：浮夸、“内卷化”、学不会！
有些战略管理书籍的内容比较浮夸。从西方引进的很多战略教科书及其国内的衍生产品，其主要内容可以用“一个喽啰兵 四个山大王”来形容。“一个喽啰兵”是指外部环境分析，通常这方面内容处在上述战略教科书的部分，其篇幅多可占到一本书的六分之一。俗话说，鸟儿天上飞，鱼儿懂水。经营者每天在感知外部环境，行业中所有企业的外部环境并没有很大的不同。所以，外部环境分析并不是企业战略管理的核心内容。在这样的理论熏陶下，如果经营者热衷于外部环境机会、追随宏观话题热点，期望“天上能掉下来馅饼”，通常不会帮助企业获得可持续的竞争优势，反而会形成投机主义价值观并遭受机会成本损失。“四个山大王”是指一体化战略、多元化战略、收购兼并战略、全球市场战略， 这些内容是上述战略教科书的“重头戏”，通常要占去一本书的大半篇幅。从经营实践看，战略管理的重点在于，首先如何让企业活过创业期， 实现 “从0到1”的突破；其次是度过成长期，实现“从1到N ”的增长；后才是进入扩张期 “从N 到N 1”的扩张。而上述“四个山大王”直接站在空中楼阁上，大谈特谈如何“从N 到N 1”：一体化、多元化、收购兼并、全球扩张……海航集团、ofo小黄车、乐视集团、德隆集团、春兰股份等企业的衰败或消失，应该是这些理论的受害者。
战略学派林立，各自拥趸画地为牢，自说自话，像卷心菜一样囿于“内卷化”，在所属领域内进行低水平重复，无法跃迁到一个更高级层次。战略思想界有设计学派、计划学派、定位学派、学习学派等十大学派的说法。不可否认，它们对战略学科的形成及企业战略的开创具有奠基性作用。但是，按照明茨伯格的说法，这些战略学派又都在盲人摸象，它们的简单相加并不能获得一头完整的战略“大象”。后来，人们通过组合、叠加、拉郎配等多种手法创作，现在的战略学派更多了。《经济学人》杂志曾调侃说，人人都在谈论战略，却没有人知道战略究竟是什么。在碎片化切割及“内卷化”劳作的双重作用下，目前战略理论已经呈现“蜂窝状”加速扩展趋势，像生态、领导力、文化、创新、智能化、数据化等流行词背后，都已经有一个个各自的战略分支。
通过“知识堆砌 案例教学”的教育方式，战略你学不会！将战略内容的模块分门别类地按照教学逻辑堆积起来，可以是一门战略课程，可以是一部皇皇巨著，可以让学生习得知识、获得文凭，甚至可以让大家纸上谈兵，但是这不代表学会了真正的战略。真正的战略是什么？至少来说， 战略=路径 目标，它应该揭示，在特定的外部环境下，一个企业如何从小到大、如何成长与发展的那些基本规律。此外，哈佛商学院的案例教学比较知名，全球各地商学院纷纷引进与效仿。也许不少人缺乏经营实践，所以引进案例教学补充；也许战略理论太混沌，以至于无章可循，所以看重案例教学的表演性与具体化；也许案例教学让听课者参与，互动让时间飞逝，所以能增加学员的满意度。别人的案例可以直接借鉴与模仿吗？也许会有一些启发，但也可能是 “彼之蜜糖，汝之砒霜”。如果战略案例几乎都是知名企业、跨国公司的案例，战略课堂上绘声绘色地讲授世界500 强、大型集团的过往经验，那么对于占企业总数比例99%以上的中小企业有什么借鉴意义？而哪个企业不是从小开始、逐渐长大的呢？
揭示问题，是为了分析问题。战略“三宗罪”的根源在哪里？我们需要像华为的掌舵人任正非学习。他勤于自我批判。在华为高歌猛进时，他常常能自我反思，指出企业存在的困难和问题。从自我批判的角度，企业要战略聚焦，而战略理论自身是分散的、浮夸的；当企业遇到问题，有些战略学者振振有词：“战略要有所选择，不能盲目扩张”……
战略教科书、案例课堂及名师演讲，无非就是在战略类型与案例、战略学派与工具、战略裂变与混搭、战略制定与控制等方面——笔者称其为战略知识库，其中或者精致地给出一些内容组合，或者探究一点、以偏概全，或者跟班式研究、不断“内卷化”重复，见图1-1-1。但是，这些都不是企业战略的核心，它们只能算作外围。那么企业战略的核心是什么？
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