新書推薦：
《
新质生产力：中国创新发展的着力点与内在逻辑
》
售價：HK$
94.8
《
“漫画强国科技”系列（全4册）
》
售價：HK$
168.0
《
打破社交媒体棱镜：探寻网络政治极化的根源
》
售價：HK$
69.6
《
那一抹嫣红
》
售價：HK$
70.8
《
十八岁出门远行
》
售價：HK$
54.0
《
新能源与智能汽车技术丛书——智能车辆感知、轨迹规划与控制
》
售價：HK$
141.6
《
鼻科学与前颅底手术——基于案例分析
》
售價：HK$
357.6
《
弗吉尼亚·伍尔夫传：作家的一生
》
售價：HK$
105.6
|
| 編輯推薦： |
|
.本土化战略教科书的*通俗演绎；梳理战略管理脉络，提炼战略关键节点，破解战略制订谜局。懂中国话，就能学会战略；如果你没时间翻阅各种战略经典，读这本书就够了！战略的本色就是常识。再复杂的战略理论都应该回归到常识，再伟大的战略应用也都应该回归到常识。热衷于时髦名词的堆砌，热衷于伟大的商业模式构建，不如静心回归到战略的本质上来。
|
| 內容簡介： |
|
本书在准确把握西方经典理论精髓的基础上，结合中国人的思维范式，构建了独特的企业战略框架体系，系统讲述了从战略制定到实施的理论逻辑与应用之道。作者力求用通俗的语言、洞察人性的生活案例、富有互联网时代特色的热点事件、深度实操的战略咨询方案，彻底摒弃传统战略教材的僵化与枯燥，汉译西方名著的拗口与晦涩，在娓娓道来中提示战略理论的精致之美与战略应用的简洁之美。本书将有助于读者学会鉴赏战略与应用战略，适合企业中高层、互联网创业者及其他战略爱好者阅读，为CPA注册会计师、MBA学员及相关人员参加战略学科考试必备用书。
|
| 關於作者： |
|
任俊正，中国人民大学博士。10余年来，持续为中国石油、中国石化、中国烟草、吉林煤炭、广西有色、东华科技等不同性质的企业提供战略及投资咨询服务，为元支点、蜜蜂游等互联网时代的新兴企业提供创业咨询服务，多次担任国家发改委、国务院研究中心、微软中国等机构的研究课题专家，曾被评为价值中国最有影响力的百强专家。现为北京至元动力管理咨询公司创始合伙人，兼任北京注册会计师协会培训专家及中国科学院大学等院所的MBA论文导师。
|
| 目錄：
|
第一讲 战略是什么
1.战略的概念有点抽象
2.战略简单理解就是3 1
3.学战略就是要学战略工具
4.理念体系那套有什么用
5.战略管理怎么管
第二讲 外部分析就是找机会与威胁
1.让猪飞起来的风口
2.找到风口的理论逻辑
3.大企业家为什么喜欢看新闻联播
4.产业也有生老病死
5.外行看热闹，内行看门道
6.波特五力有点牛
7.竞争对手是有级别的
8.盯住竞争对手
第三讲 内部分析就是找优势与劣势
1.企业是一台赚钱的机器
2.企业是如何赚钱的
3.资源是手上的牌，能力是打牌的水平
4.找个标杆看差距
5.多元化业务的分析
6.SWOT分析之后怎么就得出战略了？
第四讲 战略制定就是确定要去哪里
1.战略类型是有层次的
2.一体化战略就是沿产业链往前或往后
3.密集型战略就是稳扎稳打
4.多元化就是鸡蛋不能放在同一个篮子里
5.用低成本做出价格让消费者尖叫的爆品
6.用差异化做出性能让消费者尊敬的神器
第五讲 商业模式是战略的一个环节
1.商业模式就是做生意的方式
2.传统企业商业模式的基本逻辑
3.互联网企业商业模式的基本逻辑
4.商业模式是战略中的哪个环节
第六讲 战略路径就是怎么去
1.条条大道通罗马的战略路径
2.并购是上市公司百玩不厌的玩意
3.并购却不容易成功
4.新建往往需要硬功夫
5.战略联盟是一种合作方式
第七讲 国际化战略那些事儿
1.国际化就是走向世界
2.拗口的国际化动因理论
3.人口红利背后是什么样的国际化理论？
4.中国企业在海外到处投资是钱多烧的慌吗
5.钻石模型让国际化前更清晰地认清自己
6.四个国际化战略你知道么？
7.Made or Buy是个战略问题
第八讲 战略实施不容易
1.不会做规划才有可能做成鬼话
2.战略实施是一个系统工程
3.歃血为盟到底盟的什么
4.组织结构设置关键在于处理分与合的矛盾
5.调组织是新官上升常烧的火
6.搭班子是战略实施的重要内容
第九讲 平衡计分卡专题
1.平衡计分卡不是绩效考核体系而是战略实施体系
2.战略要能描述成环环相扣的战略主题
3.平衡计分卡的三个关键词
4.为战略目标确定量化的指标
5.每个量化的目标需要一系列行动支撑
6.平衡计分卡体系应用时的三个关键技术难题
7.一个平衡计分卡的实务案例
第十讲 战略控制是为了战略纠编
1.战略控制的基本逻辑
2.预算管理应该是严肃的事
3.战略评估不是为了发奖金
4.常用KPI是评价企业绩效的基础
5.经济增加值是好看不好用的东西
参考文献
|
| 內容試閱：
|
第二讲外部分析就是找机会与威胁
一、让猪飞起来的风口2013年12月11日下午，小米科技CEO雷军和影视明星刘德华，在清华大学展开一场名为将人生变成战场的对话。雷军在对话中说：40岁以后我领悟到的最重要的道理就是顺势而为，台风来的时候连猪都可以飞。刘德华回应说：那我就是那只猪!我们必须承认雷军近几年真是火，这句话一下子成为当年的流行语之一。之后，整个社会都在寻找风口，似乎只要找到风口，自己就可以成为那头随时能够飞起来的猪。其实这句话不是雷军首创，很早以前，股市中就流行过涨潮的时候，牛都会飞；落潮的时候，才知道谁没穿内裤等类似的话。这些话谈的都是大势的重要性，强调的是找到大势的重要性。这句话之所以能够流行，主要还是因为小米公司的确是在风口中飞起来的猪，而雷军确实发现了风口。人之所以成功，常常是因为找到了风口雷军的成功，缘于他站在了行业发展的风口上。雷军是在40岁之后才创建小米的。在这之前，他已经是成功的企业家，主持的金山公司早已赫赫有名且上市。用现在的话说，他已经完全实现了财富自由。据说，在苹果开发出了iphone之后，他敏锐地发现手机行业将发生翻天覆地的变化，于是伙同了一帮朋友创立了小米。历史都是任人打扮的小姑娘，我们已无从知道当时他是如何进行所谓的战略决策的。是误打误撞不小心就发财了，还是站得高、看得远从而准确地判断出行业大势？不管答案是什么，但有一点肯定，即他与小米公司真正地赶上了互联网尤其是手机互联网发展的大势。在雷军做小米手机的时候，市场上已经有很多手机品牌，但小米却恰逢其会地赶上了智能手机的大势。所以说，人若赶上大势，事业就会越来越顺。反之，则会越做越难。马云也是赶上了大势，才成了中国首富。在阿里上市以后，这个其貌不扬的小个子男人就变得炙手可热了。曾经做过教师的他，甚至发挥了口才的优势，将全国人民当成学生，绘声绘色地讲着一个又一个他当年的创业故事，激发了一代年轻人创业的热潮。站在现在这个时点看，马云从最开始做黄页到后来做淘宝，都恰好赶上了电商发展的大势。赶上大势，发展起来就势如破竹。实际上，赶上了风口，任何企业都会飞起来。互联网行业的企业如此，传统行业的企业也如此。以引起不少争议的房地产行业为例，很多地产大鳄也都是赶上了房地产业飞速发展的大势而迅速崛起的。在21世纪的前10年，房价一年一个跟头地翻，起步早的房地产商能不疯狂发展吗？曾经有好多年，富豪榜上排位靠前的绝大部分人都是房地产商。还是那句话，这些人的成功是靠运气还是真正的高瞻远瞩，不得而知。但是风起于青萍之末，能够从水面上轻微的波动看到背后的山雨欲来，的确是一个企业家需要具备的技能。
专栏2-1
成功企业的战略是事先制定的，还是后来总结出来的？
成功的企业家都喜欢谈战略，可是他们所谈的战略是事先制定的，还是成功以后总结出来的呢？这个问题可能不好回答。因为事过境迁之后，任何对过去的回忆，都免不了带有主观色彩。多数基层人员倾向于认为战略是总结出来的。因为以他们的亲身经历来看，企业能够发展，关键还是运气好，把握住了机会，如一下子拿了几个大单或者忽然获得了至关重要的关系。譬如，某公司原来卖软件，一直不温不火。后来，互联网 热浪兴起后，公司的产品卖着卖着就成了互联网 云解决方案，结果销量爆增。实际上，互联网 云解决方案等概念，都是销售员为攻下客户现编的推销用词。后来发现确实管用，就慢慢总结成宣传方案。最后，经公司企宣文案总结拔高后，这些词又被写进领导的讲话稿。但其实，领导刚开始未必确定了这个风口。多数高层人员会反对战略是总结出来的这个观点，但他们通常也不完全赞同战略是事先制定的。精通辩证法的他们，往往会给出绝对正确的答案。可是事后谈到曾经的战略时，你会发现他们还是倾向于认为自己有战略眼光。譬如，前面提到的互联网 云解决方案，高层会说自己当时如何看到行业中存在的机会，并极力推动企业转型，且在这过程中，员工不理解、社会不理解甚至家人也不理解，所有痛苦都只能一个人扛，等等。其实这个问题还可以有多种答案，但有一点毋庸置疑机遇总是垂青有心人。有心人应该是时时盯着外部环境、敏锐地感知环境变化并一直试图寻找机会的人。至于能不能看准机会或看准机会后能否抓住，则是另外一个问题。不断扩大战略视野应该是一个企业家持续的必修课。外部分析就是想找到风口出现的规律要找到风口，就必须掌握找风口的基本思路。战略管理学家仔细理清环境之间的逻辑，整理那些有战略眼光的人看问题的方式，慢慢总结出来一系列找风口的范式。这套范式就是战略环境分析的理论及相应的战略工具。战略管理理论中的外部环境分析就是试图描述一个能找到大势的逻辑框架，将复杂的外部环境抽象化、简单化、程序化。西方战略管理学家希望人们用了这套范式之后就可以具备战略视野，从而能够准确地找到环境中的机会与威胁。当然，学了这套理论范式，并不能保证每个人都能找到风口，但是对那些期望主动找到而不是撞到风口的人，进行这样的战略思维训练，不断扩大自己的战略视野，又是必需的。二、找到风口的理论逻辑战略管理理论中的外部分析就是为了找到风口，接下来我们讨论其中的逻辑。先假想一个例子。假定现在时间是20世纪90年代末，你怀着远大理想，想在中国的经济发展中占有一席之地。接下来你要找风口。你的第一步是分析大势，看一下宏观形势。你敏锐地发现中国在转型改革过程中有很多机会，国家出台的住房制度改革政策将会让经济释放出巨大能量，你为此热血沸腾。第二步你把目光往下看，由大到小，落实到产业层面。你仔细分析住房建设行业的前世今生，预测该行业的未来前景，然后发现这个行业真是太好了，所有的供应商、客户等都得围绕着自己转。第三步，你把目光放在具体的竞争对手上。你发现全国大部分房地产商都是区域竞争者，还没成大气候，真正的竞争梯队并没有形成。最后，你仔细归纳了一下分析的结果，准确定位了你想要的风口，即开发房地产。外部分析的理论假设假定经过分析之后，你决定进入房地产业，从此书写新的人生篇章。你科学、理性、极度前瞻性地分析之后，认为在各个城市买一万亩地，定会大有作为。可之后，你痛苦又绝望地发现了一个无法回避的现实：你没钱，也没人脉关系。你进而领悟了，分析再好，可能也没有用。战略外部分析的理论假设是，只要能够发现有吸引力的行业，就可以进入到这个行业获取超额利润，即只要能够找到风口，就可以飞起来。外部分析是用来帮人找风口的理论，至于找到的风口是否属于你，它并不关心。事实上，重要的并不是外部分析理论有没有用，而是你进行外部分析的出发点实不实用。如果你的出发点是坐而论道，那分析出来的结果也只能用来坐而论道；如果你的出发点是为了分析自己可能拥有的机会与威胁，那它就是务实的。外部分析不可能完全脱离自身实际，必须基于自我实际又不囿于自我实际。曾经有一个学建筑的毕业没几年的年轻人，当时就这样非常认真地进行了一层层分析，感到房地产是个大风口，但分析后却发现自己没钱、没关系，更无奈的是自己及整个家族从来没有人做过生意，更别提这么大的生意。与别人的不同之处在于，他没有丧气地得出分析再好，也没有用的结论，而是兴奋地发现，为房地产服务的暖通行业一定会很火，进入这个行业就有可能由小做到大。后来，他果然成了暖通行业的知名企业家。是否具备真正发现并捕捉机会与威胁的能力，就是企业家与常人的区别。外部分析的基本逻辑战略外部环境分析，就是沿着宏观环境、产业环境、竞争环境，由大到小，由远到近，由宏观到微观，层层分析，从而发现机会与威胁（见图2-1）。就像拿着个放大镜，先在宏观上寻找哪些产业有机会，然后再去看具体产业，最后去看具体的竞争群体。在丝丝缕缕的联系中，要把大势看得清清楚楚。要注意的是，外部分析离不开商业本质，每一步都要以发现机会与威胁为目的。换句话说，我们所处的外部环境看似各种关系错综复杂，但实际上是有层次的，这是理清战略分析各种工具的逻辑关系最为基础的东西，也是学习战略管理理论的关键。具体来说，战略环境分析的基本逻辑如下：① 战略环境由宏观环境、产业环境、竞争环境三个层次组成。② 这三个层次是由大到小的关系。宏观分析更粗一些，微观分析更细一些，但都可通过选用战略工具来完成。③ 三个层次的环境变化会相互影响（见图2-1）。宏观环境的变化，会先传递到产业环境再间接影响竞争格局，也可能会直接影响竞争格局。譬如，社会文化环境的变化会先促进一些产业发展同时抑制一些产业发展，之后才会影响到具体产业内的企业间竞争。如国家去产能、去库存、去杠杆的策略，会直接影响到煤炭产业的竞争格局。微观环境的变化也会影响宏观环境的变化。譬如，滴滴等网络约车企业的产生与发展，影响了出租车行业的竞争环境，也使共享经济成为国家制定经济政策必须考虑的一项内容。通过微观变化看宏观趋势，通过宏观变化看微观影响，两者结合，才能全面地看清环境变化的本质。
图2-1外部分析的基本框架
外部分析的战略工具外部环境分析主要通过一些战略工具进行。外部环境由宏观、产业、竞争等三个层次构成，每个层次的环境都要用到相对应的战略分析工具（见表2-1）。需要着重注意的是，每个战略工具只适合针对某个层次的环境进行分析，不可将环境层次与其对应的工具匹配错误。
表2-1外部分析中主要的战略工具
环境层次工具工具原理及应用
宏观环境层次PEST模型宏观分析的框架模型。它从政治、经济、社会、技术四个方面对宏观环境分析，目的是发现宏观环境变化带来的机会与威胁
产业环境层次
产业生命周期产业环境分析的工具。它将产业分为导入、成长、成熟、衰退四个阶段，目的是通过认清产业周期变化来分析产业的前景波特五力模型产业环境分析的工具。它将产业所受的环境压力分为五个力，目的是借助五个作用力来分析产业竞争强度。产业竞争强度越大，产业进入吸引力越小关键成功因素行业环境分析的工具。目的是分析在行业内要经营成功必须具备的条件，即成功的必要条件
竞争环境层次
战略组群分析竞争环境分析的工具。它通过一定方法将产业中众多企业分为一个个战略组群，目的是通过对竞争群体结构的分析来找到战略组群之间的移动障碍及产业中存在的机会竞争对手分析对竞争对手的情况进行分析
（1）宏观环境分析宏观环境分析主要用到PEST模型，分析的是宏观大环境。宏观环境包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境四个方面。在理论研究中，学者们又提炼出了每个环境的构成要素。（2）产业环境分析产业环境分析主要用到产业生命周期、波特五力模型、行业关键成功因素等战略工具。产业环境分析有三大目的：一是分析产业生命周期状况。如产业目前处于何种发展阶段，是发展期还是成熟期等，未来是继续快速成长还是要走向没落等。二是分析产业结构。波特认为，产业结构由供方、需方、行业内的竞争企业、替代品、潜在进入者五个参与者的相互作用力决定，用到的战略分析工具主要就是波特五力模型。三是分析产业的关键成功因素。此外，还可根据需要用诸如产业容量、产业利润率等指标，来分析产业的整体状况。这就要用到产业经济学的相关知识，此外不再赘述。（3）竞争环境分析这部分分析越准确，越利于企业准确把握环境中的机会与威胁。一般来说，竞争环境分析分为两个层次：一是竞争环境的结构分析，所用到的工具主要是战略组群分析。举个例子来说，在马拉松比赛中，成百上千的运动员参赛，但最终在跑的过程中会形成第一梯队、第二梯队、第三梯队等。进行竞争环境分析，就是要明确自己处在第几梯队，分析若要从后一个梯队向前一个梯队迈进会遇到什么样的障碍、有哪些可能的机会。用到的工具主要是战略组群分析。二是竞争对手行为分析。从理论上来说，凡是竞争对手的一举一动都应该重视，但实际上很难做到这点，只能抓大放小，分析对自己威胁最直接、最大的一些行动，如竞争对手最新的战略等等。这方面还没有成形且应用广泛的工具，竞争对手分析可以勉强算作一个。学战略实际上就是要学这些战略工具。这里需要再次强调的是，要学会战略工具，首先应明确战略工具的定位，即明确战略工具是为哪个层次的环境分析服务的。其次要明确战略工具的应用原理及目的。譬如战略组群分析是竞争环境分析的工具，它的主要原理是通过将行业内的竞争者分成若干个组群，再寻找竞争群体间的移动障碍及产业机会。很多人学习多年战略却没有形成基本感觉，主要原因是没有搞清战略工具，接下来我们会逐个学习这些战略工具。
专栏2-2
学了多年的战略，为什么只隐隐记得一个波特五力模型？
在十多年时间里，我接触过很多学过战略、正在学战略以及正在用战略的人，深深感到了建立起战略工具逻辑关系的重要性。有很多毕业多年的MBA，说到战略学习的内容，除了隐隐记得波特五力模型外什么都记不起来了，反应快一点的可能会突然惊醒般地说：噢，还有PEST。一些正在学战略的在职学员，会以非常聪明的形式向我提问：老师，你能不能用三言两语给我说一下，分析产业吸引力时，波特五力模型与战略组群之间的关系？我的回答往往是：呵呵！波特五力是分析产业的工具，战略组群是分析竞争对手的工具！有些学员会突然想到什么似的笑笑，而有的学员还会继续追问：竞争对手分析与产业分析有什么区别？这个问题一出，我连呵呵都说不出来了。学了多年的战略，还只能隐隐记得个波特五力模型的根本原因，仅就战略分析这部分而言，就是没有掌握战略环境的层次与相应战略工具之间的对应关系。这一点显示了中国人与西方人在学习思维上的差别。中国人学习一门学科的时候，都喜欢从一个公理或原理出发，或凭自己的经验、感觉或按一定的逻辑总结出自己的结论。可以说，我们既喜欢有一定发挥空间或留白的学科，如《孙子兵法》《道德经》等，寥寥数语、意味深长，读起来让人顿感痛快，也欣赏那些逻辑非常严密或看似严密的学科，如数学、物理，也包括经济学，诸多数字、精致巧妙，学起来让人大呼痛快。然而西方的战略管理理论，尤其是占当今主流地位的波特定位理论，既缺乏哲理般的留白也缺乏数学般的精致，只是将实践中总结来的经验逐个罗列，且逻辑似通非通，重点若隐若现。这种事无巨细的讲述，很容易让人觉得味同嚼蜡。硬着头皮看完，放下书来，只隐约记得学了好多个模型，但这些模型是什么、适用于何种环境，这些基本问题却早已忘记。事实上，对大多数非专业研究战略的人来说，能够掌握战略环境的层次及相应的战略工具，就基本上可以应用了，至于应用技巧，可以随着应用水平的提升而加强。结合中国人喜欢思辨的特点，将概念理清了、目的明确了，自然就会用自己的方式记住。譬如，学习分析宏观环境的PEST模型时，知道它包括政治、经济、文化、技术四个方面，目的是找到对自己企业的机会与威胁即可，不必在那些烦琐的要素细节上打转，因为凭借知识与经验积累也能得出相对实用的结论。事实上，没有人能够背下来那些长长的细节。说到底，我们能借鉴的只是那种思考问题的框架。掌握了战略环境的层次及相应的战略工具，在大脑中形成清晰的框架，面对身边不断涌现的信息，就能够用战略分析框架进行分析了；一旦形成习惯，对自己的战略思维能力及战略视野拓宽都是非常有意义的。譬如，当看到电视中一些专家大谈钢铁厂家与国际三大铁矿石厂家的博弈时，我们从战略思维出发，可知道他们谈论的是产业环境层次的事情，具体谈的是波特五力模型中的钢铁厂与供应商的讨价还价压力。当专家们建议要加大产业联合、提升产业的凝聚力来应对铁矿石压力时，我们知道他们在建议走战略联盟的路径。或许是否能够这样有意识地进行战略思维训练，才是是否受过战略学科特训的区别。
三、大企业家为什么喜欢看新闻联播很多大企业家都喜欢看新闻联播。虽然在互联网时代，新闻联播经常被人们调侃为旧闻联播，但是在中国仍然有很多企业家喜欢看。据说江苏华西村的前书记吴仁宝，就是那个把一个小村庄带领成为中国第一村的企业家，这个只上过几天私塾却能够建立起庞大商业帝国且几十年不倒的牛人，透露他成功的秘诀之一就是天天看新闻联播。新闻联播蕴藏着大量的宏观环境层次的信息在一般人看来，在商言商，企业家看商业新闻就行了，若要了解最新发生的事，看网络新闻也足够了，何必天天看新闻联播呢？企业家爱看新闻联播的原因其实很简单：要有战略视野，就必须关注宏观环境的变化。新闻联播代表了主流媒体的声音，是官方释放改革信号的主要渠道。要了解宏观环境变化，自然要看新闻联播，而且不仅要会看，还得能看懂、看透。中国正处于转型期，宏观环境的每项变化对企业来说都有非常大的影响。它可能带来巨大的机会，也可能带来威胁。看懂了、看透了，才有可能把握机会，规避威胁。实际上，宏观环境的每次大的变化，都意味着一批企业的崛起和另一批企业的落幕。20世纪80年代初，刚改革开放的时候，一批人率先富了起来；90年代初，小平同志南方讲话后，一批企业成长起来了；21世纪初，国企改革掀起一浪高潮时，一大批企业走向国际了。回顾历史，每个人都会感叹，顺势而为，猪都会飞。那么，当大势来临的时候，你能看到吗？十八届三中全会后，政府开始走简政放权的改革之路，把该还给市场的还给市场；允许民营企业进入国企，大力发展混合制经济；证监会搞了证券发行的注册制改革，要建立多层次资本市场；央行要搞人民币国际化；农村开始土地确权，流转蓄势待发。每一件大事的背后都意味着一个巨大的机会，这些大事中哪些与你密切相关，哪些与你毫无关系？要找到所谓的风口，这些问题就必须认真思考。从根本上来说，这些都是宏观环境分析要研究的问题。宏观环境分析的问题往往没有确定的答案，或者说确定的答案需要时间去验证。但正因为不确定性，充满了风险，所以才意味着可能有高收益。从战略学科来说，学习宏观环境分析理论也并不是一定要得到一个答案，而是应学会一种分析方法。这种分析方法中最典型的工具就是PEST分析模型。PEST模型用来分析宏观环境，目的是发现机会与威胁PEST分析模型告诉我们，尽管宏观环境错综复杂，但还是有规律可循的。宏观环境分析可从政治与法律、经济、社会、技术四个方面进行。PEST分析模型，从字面上比较好理解，每个字母代表一类宏观环境因素：P代表政治与法律因素，E代表经济因素，S代表社会文化环境，T代表技术因素。每个因素下面又包含若干个子要素，具体见图2-2所示。
PEST各子要素分析P政治、法律环境政治环境主要包括政局（企业所在国家的政局稳定状况）、政府（政府行为对企业的影响）、政策、政党（各政治利益集团对企业活动产生的影响）四类具体因素。法律环境主要包括法律（法律法规）、执法者（国家司法机关和执行机关）、被执法者（企业的法律意识）三个因素，对于国际投资还要考虑国际因素（国际法律环境及目标国的法律环境情况）。E经济环境包括总量因素（经济发展水平）、结构因素（社会经济结构）、体制因素（经济体制）、政策因素（经济政策）、当前状况（当前经济状况）和其他条件（其他一般经济条件）。S社会、文化环境社会因素主要分析的对象是社会，社会是由人组成的，因此分析的主要因素是人（人口）、人的流动（社会流动性）、人的消费心理（企业终究是为了从人的口袋中掏走钱的）。分析文化因素稍微复杂些，因为文化是一个很难讲清楚的东西。如果粗略而言，文化分析主要是分析人的理念（价值观，即我们认为什么是对的）、人的行为方式（生活方式，即有什么理念就有什么样的行为）、人的文化载体（文化传统，有什么样的行为，就反映了什么样的文化传统）。T技术环境包括技术水平、技术力量和新技术发展状况。其中技术力量是指技术在整个环境中的作用力度。
PEST模型相对简单，看到字母就可以想到要分析的要素，但是真要具体展开，却可能并不容易，因为每一类因素的背后都对应着一类学科。譬如E，经济环境因素的分析。真要通过分析看清楚经济形势，尤其是中国的经济形势，那需要的是顶尖经济学家的水平。所以，我们一般在分析的时候尽可能找到与企业相关的宏观环境因素，略去不相关的因素。
图2-2主要宏观环境因素
看到这里，可能有读者会问，如果开展PEST分析，是不是每个项目所包含的要素要逐项分析才行？我的回答是NO，不需要对每个要素进行逐项分析。这又回到了前面一再强调的中西方文化差异。在每个项目下，都有西方战略管理学者根据实践经验归纳总结出来的若干要素，这些要素之间有一定的逻辑性，但是对我们大多数人来说，那种逻辑性并不强。事实上很少有人能够将这些繁杂的要素全记住。另外，每个公司所面临的情况不同，抓住主要因素，围绕着发现机会与威胁这一目的开展分析就可以了，不必过于拘泥于形式。除了一些呆板的考试需要理解这些要素外，对大部分人来说，若没有兴趣深入了解则完全可以简单浏览，只要知道如何运用PEST进行分析就可以。案例：用PEST模型分析传统制造业传统制造业是我国经济的重要组成部分，它的发展状况直接影响经济的发展。传统制造业所面临的宏观环境比较复杂，既受到国际、国内经济环境的影响，也受到互联网等技术变革的影响，还受到消费者、就业工人等利益相关者形成的社会文化环境的影响。下面对该行业的PEST进行简要分析。（1）政治和法律环境国际上主要国家都开始关注实业经济的发展。美国自次贷危机后开始对去工业化反思，提出振兴实业的战略；德国将工业40作为振兴制造业的法宝；日本也将调整制造业作为重点。发达国家对制造业的重视，一方面有利于制造业整体的发展，另一方面也将给我国制造业带来压力（威胁1，简称T1，以下按类似方式编号）。我国对制造业的发展高度重视，从战略高度对其进行了规划，并推出一系列振兴政策，这无疑有利于制造业的发展（机会1，简称O1，以下按类似方式编号）。（2）经济环境我国经济增速减缓，转型压力较大，包括制造业在内的很多行业普遍面临着供过于求、产能过剩、技术水平低下等问题（T2）。金融机构对制造业支持力度还有待加强，尤其是中小制造企业普遍面临着融资难等问题（T3）。这些问题都制约着制造业的发展。然而我们也看到，我国经济创新领域正从依靠WTO红利与外需转向依靠互联网与内需，各地出台了许多扶持制造业创新的政策，积极争取利用这些政策，将有利于制造业的发展（O2）。国家开展供给侧改革，去产能、去库存、去杠杆，将给制造业发展带来机会，譬如将推动制造业企业尤其是国企与国企、国企与民企间的兼并重组力度，提升行业集中度，有利于行业健康发展（O3）。（3）社会文化环境这里重点分析消费者。近些年，消费者需求正发生明显的变化。一是需求越来越个性化。在传统时代，人们往往遵从普遍适用的等级标准，譬如20世纪80年代买台电视就是成功的标志，但越来越多的人开始仅从商品本身角度来考虑问题，而越来越少考虑其是否是成功的标志。这种变化趋势越来越明显。这就要求制造业能更加个性化满足消费者需求。然而制造业本身长期以福特生产线组织为基础的方式，过于追求规模化与标准化，一时还很难满足这些个性化需求。而向满足个性化需求发展则意味着机会（O3）。二是需求由温饱向更高层次转化，如追求幸福感、参与感、交流、尊重等。譬如消费者更愿意参与到研究与生产过程中，更乐意获得自己参与生产的产品。生产者与消费者、生产者与渠道商、消费者与渠道商等关联方之间，已经由传统的商业博弈关系或买卖关系开始转向深度合作关系。这种变化将直接挑战传统制造业的生产营销观念。如传统制造业往往喜欢一手交钱、一手交货，销售完毕就算关系结束，而现在则是销售完毕关系可能才刚刚开始。此外，消费者还有很多新特点，如喜欢简单、直接、注重体验、感性与理性并存、碎片化消费等。这些消费者文化的变化需要制造业转变观念来进行适应，而谁先转变观念将意味着谁先获得转型新机遇（O4）。（4）技术环境制造业面临的技术环境已发生了很大变化。技术变化涉及的内容比较多，这里仅就互联网及相关技术简单分析。一是近些年互联网技术迅速发展，生产商与消费者之间沟通更加紧密，促使制造业企业向个性定制转型（O5）。二是智能制造技术、物联网及相关技术的实现，将对生产环节产生巨大影响，如生产智能化、产品智能化将成为可能，机器人取代人工将是不可逆转的潮流等（O6）。三是大数据驱动下的供应链协同将是方向（O7）。经过以上分析，我们可以看出制造业既有挑战（3条），也有机遇（7条）。需要注意的是，除了政治、经济两大块分析中的机会（O）与威胁T的性质相对比较明确，社会文化、技术两大块分析中的部分机会（O3至O7）的性质都不好判断，既可以说是挑战也可以说是机遇，看法往往因人而异了。譬如消费者需求个性化，对有些人来说意味着巨大的机会，而对有些人来说则是巨大的挑战。积极的人看到的是机会，保守的人看到的是威胁。这是理念体系对战略影响的具体体现，也恰好是商业的魅力所在。总体来说，规模定制化（C2B）以满足更为个性化的需求将是制造业未来发展的方向。PEST分析可以用来对行业所处的宏观环境进行分析，但最好落实到对企业所处的宏观环境分析才更加务实。这里仅仅是为了便于大家理解，才以行业为例。应用PEST模型分析时要防止的误区（1）PEST模型分析应立足自身企业要防止离开自身空谈机会与威胁，即过虚。关注宏观环境容易让人视野扩大，也容易使人忘记分析的目的，即找机会与威胁。譬如，长期关注宏观信息的人，会动不动站在中国该向何处去的高度发表意见。这种整体的、趋势性的分析，如果不能落实为对产业、企业的影响，就很容易沦为坐而论道。作为企业战略，能落实到企业才算务实。（2）PEST模型分析对企业的影响是跨层次的宏观层次的变化未必能对微观层次产生直接、显著的影响，要防止简单拿来主义的错误，即要防止过大。宏观变化对微观个体有影响，但是因为影响微观个体的因素不止宏观变化一种，故在具体应用PEST时，要防止扩大宏观因素的作用。以大学生就业政策变化为例。譬如，国家出台新的政策鼓励大学生就业，这个政策无疑会有利于所有大学生就业，但是这一宏观政策对某个微观个体譬如小王能否成功应聘到他心仪的某个会计师事务所，影响可谓微乎其微。决定小王是否能进那个会计师事务所的，很可能就是某次面试的结果，而不是宏观就业政策的变化。经过宏观政策分析，得出小王以后所处的就业大环境会更好的结论还算客观，但不能得出小王可以进某个事务所的结论。不过如果这是关于落户的政策，而小王恰好有这样的需求，那就算是直接相关。同样的道理，国家宏观经济形势向好，某个企业得出自己所处的发展环境更好的结论符合逻辑，但不能得出企业当年销售收入会增长多大比例的结论。遗憾的是，经常看到很多中小企业负责人，从国际谈到国内、从政治谈到经济，最后得出宏观经济向好、自己将会大发展的结论，就有些可笑了。（3）PEST模型分析应该有个时间范围的大致界定，防止时间跨度太长譬如，我们分析出了国家未来30年的变化趋势，并做了相应的预测，而自己企业可能非常小，如只是街边一个小饭店，租房合同5年一签，那30年预测对自己就可能过于遥远了，预测5到10年可能更务实一些。若企业是一个靠赌未来、主要依赖风险投资支持的企业，则进行宏观分析时可以让时间适当长些。正因为宏观环境分析是整体的、趋势性的、长周期的，对企业的影响往往是间接的、弱相关的，所以宏观环境分析才是真正的战略分析。它发现的是战略性机遇与战略性威胁，而未必就一定是眼下具体的机遇与挑战。涨潮时牛都会飞，发现大势才是宏观环境分析的真正目的。四、产业也有生老病死记得大约2008年春节前后，一位朋友想将全部财力投入到MP4的生产中去。他当时的判断是，这一产业有着很好的前景，他也有相关的资源。他来向朋友们征询意见。在当时，苹果的ipod已经问世，智能手机的风口正在形成，MP4行业正在走向消亡。虽然生产MP4在当时还是有利润的，但朋友们都力劝他不要进入这个行业。他最终还是一意孤行，杀进了这片红海，后来果然步履维艰。当时大家劝他的理由就是，产业也有生老病死，这个产业的生命周期已经到了后期，快死了。现在谈MP4行业多少有点马后炮、事后诸葛的意思，那再举个不久前发生的可能有争议的例子。一位小城市的朋友做餐饮非常成功，2015年冬天，他顺势杀向了超市领域。在小小的三线城市，他筹到大笔资金新建了当地最大的购物中心，并顺势收购改造了一些小超市，建立了新型连锁超市。他的朋友告诉他：大城市的商场被互联网冲击得很厉害，线下购物中心将面临着巨大的变革，传统商业的生命周期甚至会走到后期，未来必然是线上与线下结合，甚至线下商店成为体验店，线上才是主流。这位做餐饮的朋友的观点是，未来再怎么发展，人们总需要购物的场所，这个行业不可能走到尽头。双方就产业发展趋势进行了争论，实际上争论的基础还是基于产业也有生老病死，只是双方对线下购物中的所处阶段的看法不同。生命周期理论就是要预测产业的生老病死在战略管理理论中，对产业生老病死的分析，主要用到生命周期理论需要说明一点，生命周期理论最初针对的是产品，而不是产业，叫作产品生命周期理论。但是关于生命周期只适用于个别产品还是适用于整个产业，一直存在着争议。一般都笼统地称之为生命周期理论或者产业生命周期理论。事实上，由于产业中可能存在多个产品，多个产品的生命周期相叠加，可能总体表现出来的未必是一个周期的概念了。这里与波特在《竞争战略》一书中的处理方式相同，即不严格区分产业的生命周期与产品的生命周期，而是两者通用。。在生命周期理论中，每个产业都要经过导入期、成长期、成熟期和衰退期。在导入期，产业刚刚出现，规模小，产品质量与稳定性都不高。如果判断某个产业确实处于导入期，且以后有非常大的发展潜力，那么该产业就是所谓能让猪飞起来的风口。企业进入导入期的行业，往往风险较高，能不能进入成长期还是未知数。人们常说的战略性新兴产业，基本都是处于导入期。正是因为这个阶段的风险较大，因此我国政府才通过各种方式对进入其中的行业和企业给予政策补贴，如各种各样的扶植基金、产业引导基金等，都是为了帮助企业降低产业风险，引导企业成长的。在成长期，产品销量节节攀升，行业快速发展，企业的主要战略目标是争夺市场份额。这一阶段，企业的经营风险相对降低。在成熟期，产业内的企业数量几乎达到饱和，价格战成为常事。譬如，在家电行业，尽管各个企业都号称自己的产品有创新，但实际上价格还是人们的主要选择依据，这个行业就属于成熟的行业。衰退期的主要特点就是产能严重过剩、利润太少，只有巨头能够过得较好，一般企业生存艰难甚至被迫出局。
通过产业变迁过程来发现机会与威胁要预测产业的生老病死并不是一件容易的事，涉及各种因素，其中需要考虑的主要因素是增长的长期趋势。譬如钢铁行业目前产能过剩，业内企业的生存压力巨大，可你能简单判断它就是行将没落的行业吗？如果有人说是，必然会遭到诸多反对，因为要预测必然会涉及很多因素，而有人就会说再过一百年也还是需要钢铁，钢铁是工业发展的基础。这里大家争论的焦点就是增长的长期趋势。又譬如银行卡，有了它存取款的确要比过去在银行排长队方便，可是随着手机支付越来越发达，银行卡还会有多少人用，却是个未知数。这种预测直接会影响到银行卡制卡行业的未来。战略大师波特认为预测生命周期存在着很大的不确定性，科学的态度应该是研究产业变迁过程。所谓产业变迁过程，就是产业原来有个结构，后来变为另外一个结构，这种变迁必然是在某些力量的压力诱变下产生的。这些压力必然来自于环境，环境发生变化尤其是剧烈变化时，将会迫使产业发生变化。所谓乱世出英雄，就是这个道理。多关注产业变迁过程，少预测产业生命周期，理论上更可行，实践上更有用。打个比方来说，人有生老病死，预测生老病死就是算命，相信人的命天注定，准确与否另说，就是预测准确也没有实质意义。研究变迁过程则不同，它是研究衰老的规律，相信衰老总有规律，找到规律便可形成对策。所以相比而言，后者更实用且科学。
生命周期理论受到的质疑让我们用学习数学的方式来看看它为什么不适用。从产品生命周期的图形（见图2-3）可以看出，横轴表示时间，包括四个阶段，纵轴表示销售额，是一个S形图形。主要质疑有四点。
图2-3产品生命周期
一是对横轴的质疑。将产业分为导入、成长、成熟、衰退四个阶段，但是这四个阶段能按确切的时间点划分吗？显然不能。如果不能找
出确切的划分时间点，那么该理论的实用性就大打折扣，因为很难说清楚企业当下处于何种阶段。二是对S形的质疑，即为什么一定是S形。有些产业周期可能是折线，譬如20世纪90年代的传呼机行业，突然上升、突然死亡。有的产业生命周期可能是连续的S线，上升后下降再上升，如摩托车、自行车等行业，历时多年起起落落。三是对企业不能改变S形形状的质疑，即为什么不能通过人力改变S形。譬如，企业可以通过创新及重新定位等方式，让成熟期加长，让衰退期缩短或消失。四是对不同产业一定遵守S形的发展规律表示质疑，即不同产业的情况不同，理论也应具体问题具体对待。作为理论，需要给出不同阶段的产业特征及市场竞争特征，如导入期一般产业集中度低，后来慢慢集中于几个大公司等，然而现实中有些产业一开始集中度就较高，而且还一直保持这种状况。对于存在多种产业的复杂情况，该理论不太好解释。
产业变迁是来自环境的压力作用于产业结构的结果产业变迁是指产业从一个状态转向另外一个状态，就像人的生命一样，产业也必然会最终达到一个稳定的状态，即潜在的状态（或潜在的结构）。然而，没有人知道这个最终状态是什么，我们只知道产业变迁必然向这个方向发展。譬如，任何一个产业的暴利只能在特定阶段发生，不可能永远持续，市场最终必然由不均衡状态走向均衡状态等。这其中的道理类似于中国人常讲的月满则亏、水满则溢。不论最终状态是什么，这种产业变迁都是以自身的经济技术特征为基础，在环境的压力下产生的。用辩证唯物主义的话说，就是内因是关键，外因是条件，内因是产业的经济技术特征变化的必然规律，外因是环境变化所形成的压力。如果用人的生命作类比，那就是生老病死是人类生理过程的必然规律，而外因如生存压力与自我调适等只能加快或延缓这一过程中的某些因素罢了。具体来说，产业变迁的外力主要是来自于宏观环境、产业环境以及竞争环境的变化。这些变化共同作用于产业结构，促进产业结构（产业集中度、产业五力构成等）、产业边界（产业范围扩张或减少、清晰或模糊等）以及产业与其他产业关系（跨界、替代等）等发生变化，引发产业变迁。两个移动互联网时代的产业变迁例子举两个技术环境变化引起产业结构变迁的例子。例一：近些年随着互联网及移动互联网的迅速发展，传统商业以层层批发为主要特征的产业组织形式受到挑战，以阿里、京东等为代表的电商企业，通过技术手段缩短了传统商业从制造厂商到客户手中的流通过程，即所谓的去中介化，极大地便利了消费者。这种由于技术环境变化引发的去中介化，打破了原有商业产业结构的平衡，从而引发了产业的变迁。这是宏观技术环境变化作用于原有产业结构引发产业变迁的案例。例二：自20世纪90年代以来，电信行业迅速发展，中国移动、中国联通、中国电信等几家巨头垄断着整个市场。有关部门一直通过各种手段企图打破这种垄断，如兼并重组等，取得了一定的效果，但是垄断问题没有从根本上得到解决。到了移动互联时代，以微信为代表的社交工具突然来袭，在很短时间内夺取了移动市场大量的用户，垄断局面逐步被打破。这就是通过技术手段巧妙跨越垄断企业所形成的进入壁垒，改变了产业内的竞争格局，从而引发了产业变迁的例子。五、外行看热闹，内行看门道移动互联网时代到来后，在社会上掀起了一阵阵创业浪潮，屌丝逆袭的故事比比皆是。每个成功造富的故事，看起来似乎都挺简单，远的如马云的阿里、李彦宏的百度、马化腾的腾讯，近的如雷军的小米。更有那些名不见经传的80后、90后的创业故事，许多都让大家耳熟能详。譬如那个卖肉夹馍的西少爷，就是在北京五道口开设了第一家店，然后线上宣传、线下卖肉加馍；那个做超级课程表的90后余文佳，也是做了个APP，然后大力推广，拿到了阿里的风投。所以好多传统企业的老板经常疑惑地问我：那些创意的项目看似都不难啊！尤其是一些与传统行业相关的O2O行业，似乎就是搞个网站、开发个APP、再搞个微信就火起来了，我们也做了网站，也开发了APP，也搞了微信，怎么就做不起来呢？内行能看到关键成功因素我的回答是，外行看热闹，内行看门道。每个行业都有其成功的关键因素，这个关键因素并不是每个人都能够看透。尤其是互联网行业，近些年才兴起，要看透更是难上加难。也正因为人们看不懂，那些做互联网的大佬们，一时间代替了传统商学院的老师，成为整个国民的传教士,互联网以及互联网 等一些云里雾里的真书、伪书才会遍地都是。从表面上看，移动互联网创业企业的确是仅做了一些简单的APP之类的东西，但他们成功的原因绝不仅仅是这些。他们之所以成功，往往更多是因为把握住了客户网络消费行为、产品体验、流量导入等与自己行业相关的关键点，而把握这些关键点所依赖的是他们的新视角。每个行业都有其关键成功因素。战略管理中对关键成功因素的分析（工具名叫KSF），就是要找到公司在特定市场或特定行业要成功必须拥有的技能和资产。这些关键成功因素，是行业中每个企业要获得成功时必须具备的。有了这些条件，不一定会成功；但没有这些条件，肯定不会成功。要从看热闹变成看门道，就要学会找到关键成功因素，即要认真考虑三个问题：一是顾客为什么会选择这个品牌而不选择别的品牌？譬如做智能手机，人们为什么会选择苹果而不选择别的杂牌手机，即使杂牌手机的价格低得离谱？二是厂商要成功需要什么样的资源和竞争能力?譬如在果汁行业，厂商要成功，机器设备往往不是问题，有钱就可以办到，但是优质的果园却是稀缺资源，而要想成功就需要有稳定的果园供应原料。三是要长久成功需要有什么措施？譬如在互联网企业，由于风险大，要想长期成功，就必须采取更为人性化的管理措施，以便留住人才并使其保持长久的创造性。这也是为什么互联网企业更愿意实施股权激励，甚至全员持股的原因。分析行业成功因素的方法分析行业关键成功因素，常用的方法是对现有成功企业的典型经验进行总结。一般是对全行业的典型成功企业进行案例研究，用解剖麻雀的方式，逐项分析与技术、制造、营销等有关的成功因素，最终将之提炼总结出来。当然，一些在行业里摸爬滚打多年的人也可以凭经验准确地找到关键成功因素，那是因为人家是内行，内行看门道。在互联网或移动互联网时代，更多新企业主要通过对传统行业成功因素的质疑，在质疑中重新找到新的关键成功因素。互联网确实属于新新人类，他们最喜欢做的就是质疑一切。传统的人们在运用战略工具时，总是本能地依赖过往经验、历史事实，而新新人类则喜欢平白问几个为什么。他们会质疑你约定成俗的结论，会质疑你的假设，更会质疑你从假设到结论的推理逻辑。质疑是科学发明的前提，放在战略管理理论中同样是适用的。在质疑传统行业中成长的互联网创业公司互联网思维被懂战略以及不懂战略的人讲得过多了。我们不讲互联网思维，而是基于两个互联网公司的案例，来看看互联网企业是如何通过质疑传统行业的关键成功因素来发现机会的。当然这些案例本身可以从多个方面解读，这里仅从关键成功因素角度进行分析。（1）第一个例子，网约车网约车，在国内典型的就是滴滴打车。它是由早期的滴滴打车和快的打车合并而成的。两家公司都成立于2012年前后，曾是战略基本一致的直接竞争对手，都在风险资本的支持下快速发展起来。它们曾经打得死去活来，然而突然在2015年情人节宣布恋爱了，成了一家人。到2016年1月，合并后的滴滴从最初的出租车网约车，已经拓展到快车、顺风车、大巴等多个领域。此外同类市场上还有来自美国的UBER以及本土市场上的易道、神州等公司。这些网约车应用的基本做法是，当人们需要打车时，用手机发送请求，然后身边的车通过平台来到指定地点接送乘客。基于地图的模式，应用中可显示顾客与司机的位置，实现车与人的对接。这类应用产生之后，加上补贴政策，很快改变了人们的出行习惯，用软件叫车逐步为大多数人所接受。网约车等类似公司的发展，突破了很多传统的束缚，这里仅举两点来说明。一是它解决了传统出行时存在的信息不对称问题，从根本上动摇了传统行业的经济学基础。在这之前，人们要打车只能到大街上去招手。这种打车方式遇到的一个突出问题就是信息不对称。除非你恰好遇到了空载的出租车，否则就无法预知何时能打到车。即使顾客与空载出租车只隔一条街、一堵墙，也会存在出租车找不到乘客、乘客找不到出租车的现象。打车软件有效地或在一定程度上解决了顾客与司机之间的信息不对称。二是它巧妙破解了资产所有权与使有权之间的关系难题，是一种共享经济模式，适应了社会发展的趋势。在传统时代，车是你买的，所有权归你，使用权也是你的。在你不用车或车坐不满时，只能让它闲着或部分闲着，虽然我正好有坐车需求，却无法与你形成供需匹配。而网约车等类似公司用技术与经济手段很好地解决了这些难题。发现这种战略机会是需要很新的战略眼光的。人们过去分析行业的关键成功因素时，本能的反应是基于行业现状进行分析，也就是基于行业内现有的成功企业的做法进行总结与提炼。譬如，我们分析出租车行业的关键成功因素，很多人本能地会说，就是获得政府给予的牌照，因为如果没有牌照，就根本不可能合法运营，更别谈怎么盈利了。甚至有些人会直言不讳地说：关系是关键成功因素。对于类似的观点，我们常常深信不疑，可是打车软件的创业者们却对此质疑：这个行业的关键成功因素为什么一定是牌照？它应该是让人快速打到车或者让人更舒服地打到车，因为车就是为出行服务的工具，便捷应是这个行业存在的价值。这种与传统视角不一样的观点，引发了他们对传统行业存在的经济学基础的重新审视，从而在看似没有机会的产业中发现了新机会。所以我们常说，互联网属于新新人类的。（2）第二个例子，网络订餐送餐公司订餐送餐公司早已有之，但网络送餐公司出现在人们视野中是近些年的事。其基本做法是，你想吃什么，就通过手机平台去订购，然后有人给你送到家。这是一种新型的餐饮企业运营方式，主要采取的是平台战略，即它自己是一个平台，上面有若干家餐饮企业，顾客可以在上面点餐。餐饮行业以往的发展战略大致上都是走品牌化、连锁化、差异化的道路，即以某种特色菜品，如全聚德烤鸭、湘菜、湖北菜、川菜等特色，先在某地做个旗舰店形成品牌，然后在区域或者全国开连锁店。那时候，分析这个行业的时候，首先会想到地段很重要，拿到好地段才能吸引更多的人气，从而更好地盈利。可是在互联网时代，新新人类却不这样看。他们以怀疑的眼光来审视这一切。他们认为，人们享受餐饮主要是享受菜品与服务，门店只是导入流量的工具，既然要导入流量，为什么非要在繁华地段高成本导流呢？线上同样可以。基于这种思考，一些订餐公司应运而生。从战略角度来说，新新人类重新审视了人们约定成俗的商业规则尤其是关键成功因素，从而重新认识了这个行业，从中发现了更多的机会。
|
|
購物車/收銀台(
0
) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
