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『簡體書』可复制的领导力+可复制的沟通力:樊登的9堂商业课+10堂表达课(套装2册)

書城自編碼: 3647413
分類:簡體書→大陸圖書→管理一般管理學
作者: 樊登
國際書號(ISBN): 9787521717640
出版社: 中信出版社
出版日期: 2021-07-01

頁數/字數: /
書度/開本: 大32开 釘裝: 平装

售價:HK$ 135.0

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《 跟道德经学领导力 》
編輯推薦:
《可复制的领导力》
1. “樊登读书会”发起人樊登首部作品。
2. 首次公开4年实现300万付费用户的指数级增长奥秘。
3. 北京大学国家发展研究院教授 陈春花、猎豹移动CEO 傅盛 作序推荐。
4. 马东 (米未传媒创始人)、戴威 (ofo共享单车创始人)、余建军(喜马拉雅FM联合创始人)、宗毅(芬尼克兹创始人)等联袂推荐。
5. 带团队就是让每个人都成为领导者,学会领导力,收获影响力。
6. 9大行动铁律,34项关键技能,北大总裁班、清华MBA、海尔、苏宁等都推崇的团队管理法则。
《可复制的沟通力》
1. 百万册畅销书《可复制的领导力》系列,樊登博士核心作品。
內容簡介:
《可复制的领导力》
互联网时代,每一位知识工作者,都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力,而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。
领导力不是天生的基因带来的能力,而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具:沟通视窗、目标管理、倾听反馈……如果你想在这个时代抢占先机,活得体面而富有尊严,那么:
领导力便是你的人生必修课!
《可复制的沟通力》
樊登老师认为,沟通的技巧和修自行车的手艺一样,是要学习的。光学还不够,还要练习才行。沟通的目的是尊重与合作,而非输赢。作为中央电视台前主持人、“樊登读书”App“言值”担当,樊登老师在本书中提炼出沟通的两大原理,梳理了沟通的十个维度,系统阐述了提升沟通力的方法与技巧。本书有两大亮点:一是知识结构化,多学科支撑,层层探明沟通机理,让你知其然更知其所以然;二是内容场景化,覆盖了90%沟通中常见的问题,让每个人都能即学即用,成为高效沟通者。
關於作者:
樊登
“樊登读书”创始人
毕业于西安交通大学,北京师范大学博士。
1999年国际大专辩论赛冠军。
曾在中央电视台主持《实话实说》《12演播室》《三星智力快车》等节目。
2013年从北京交通大学辞去教职,创办“樊登读书会”;2018年,“樊登读书会”正式更名为“樊登读书”,至今已影响超过4000万用户。
横跨传媒界、学术界和培训界,国内领导力和沟通力领域专家,传授 “可复制系列”核心课程。
目錄
《可复制的领导力》
推荐序 管理有标准// 陈春花 VII
推荐序 领导力可以习得// 傅 盛 XI
自 序 我看出来了,你的短板就在领导力! XIII
第1 章 80% 的管理者能达到80 分 001
过去企业管理员工,靠的是严格约束;现在企业管理员工,靠的是相互吸引。一个有野心的管理者,需要将每名员工变成团队的战略合作者。
人人都能学会领导力 003
领导力是可以标准化的 014
提升领导力的四重修炼 021
第2 章 明确角色定位,避免亲力亲为 029
管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将员工的工作都加在自己身上,越俎代庖,事事参与。衡量一个管理者能力的高低,就是看他能培养多少能干的人才。
管理就是通过别人完成任务 031
学会授权,别怕员工犯错 036
管理者的三大角色 042
优秀管理者都是营造氛围的高手 049
第3 章 构建游戏化组织,让工作变得更有趣 057
伴随着互联网成长起来的新一代员工,金钱和梦想 已经不是吸引他们工作的重要的理由,让工作变得有趣或许是一个不错的方式。
设定明确的团队愿景 059
制定清晰的游戏规则 065
建立及时的反馈系统 071
自愿参与的游戏机制 076
第4 章 理清关系,打造团队一致性 085
团队不应被称为“ 家”,而应是一支球队,大家聚在一起是为了进步,为了赢得终胜利。唯有如此,才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。
团队就是“球队”,目标就是“赢球” 087
把你要员工做的事,变成他自己要做的事 095
前员工是熟人,而非路人 099
第5 章 用目标管人,而不是人管人 107
目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说,目标是内心坚不可摧的精神支柱;对于企业来说,目标是推动企业发展的驱动力。
企业管理,说到底就是目标管理109
目标管理的四大难题 115
明确量化的目标才是好目标 122
套用公式制定团队目标 128
目标管理的标准化 133
第6 章 利用沟通视窗,改善人际沟通 137
人际沟通的信息就像一面窗,分为四个象限,有效沟通就是这四个象限的有机融合。
隐私象限:正面沟通,避免误解139
盲点象限:利用反馈看到自身局限 151
潜能象限:不要轻视每一名员工的潜能 158
公开象限:让员工尊重你,而不是怕你 164
第7 章 学会倾听,创建良性的交流通道 171
倾听是沟通的基础,善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听,在听的过程中要对信息进行解析,并给出积极的回应。
用心倾听,建立员工的情感账户173
倾听的要点是吸收对方的信息 181
肢体语言比语言更重要 191
用认同化解对方的失控情绪 198
第8 章 及时反馈,让员工尊重你、信任你 205
激励可以让员工业绩翻倍,训斥会让员工陷于低迷,不同的反馈技巧结果千差万别。能够接受和给予反馈,是管理者保持竞争优势的关键能力。
别用绩效考核代替反馈 207
警惕“推理阶梯”,避免误解和伤害212
通过正面反馈,引爆你的团队 220
负面反馈时,对事莫对人 230
第9 章 有效利用时间,拒绝无效努力 241
管理者只有科学地安排好事务的处理顺序,才能使工作效率的提高成为可能。涉及团队协作时,管理者要有激发成员的热情和创意的能力,以提高整体决策的效率和质量。
把时间用在关键要务上 243
告别气氛沉闷、效率低下的会议 252
如何正确又高效地做决策 259
內容試閱
我看出来了,你的短板就在领导力!
我讲了十年领导力的课程,一直有一个不可触碰的问题在教室里徘徊,就好像客厅里人人看不见的大象一样。那就是:“如果你讲的课程那么有用,为什么自己不去搞个企业?”我在私下里听EMBA(高级管理人员工商管理硕士)的同学调侃说“EMBA就是一群没有挣到钱的人教一群已经挣到钱的人怎么挣钱”。当然,张良并没有创业,但他可以教刘邦当皇帝;德鲁克只是个旁观者,却给了斯隆很大帮助。老师可以用“志不在此”解释,但这个现实又低智商的社会就是喜欢简单联想,听起来有道理的粗话常常可以获得多数的拥趸。
我一直笃信我讲授的领导力课程是有效的。能否赚钱这件事在很大程度上与机遇、勇气、情商有着更大的关系,所以很多没怎么读过书的人能够毫无负担地成为暴发户,进而获得更强的信心和更大的赌注。但有没有领导力还是一眼就能看出来的。看什么呢?你就看他的痛苦指数。每创造一百万价值所需要让自己和他人付出的痛苦量,就能够衡量他的领导力。就像我们小时候上学一样,玩命学习成就的学霸不新鲜,开开心心考上哈佛的才是凤毛麟角。社会是对教育的复制,因为教育教给我们要想获得成果就要付出代价,所以大部分人在工作时也都接受了这个“必要之恶”的前提。不信,你看多少企业家都是一副咬紧牙关的样子。“今天很痛苦,明天更痛苦,后天很美好……”都有点儿曹孟德望梅止渴的意思。我接触过很多创业者也看样学样,恨不得把自己和员工都压榨出鲁花花生油来,还美其名曰“创业精神”!创业者本人打心眼里就不接受幸福和财富是可以兼得的,所以压根也没觉得这样做有什么不对。
我们的成长经历决定着我们的领导力来源。一般来讲,父母、老师、老板,就是我们学习领导力的对象。从小学到大学并没有专门的领导力课程,所以模仿成了我们的途径。你盯着员工加班的样子,像不像你妈妈坐在你身后看你写作业的画面?你批评团队缺乏动力的语气,像不像你们老师说“你们是我教过差的一届”!至于你的老板,他也许就是个经理人心态,勤奋敬业、亲力亲为是他的座右铭,所以你也就学会了一招,凡事成为员工的表率。我不是说这招不对,只是不够。我在系统学习领导力课程之前就是这样,虽然在上学时也做过学生会主席,但完全不知道带领一个团队的章法。那时候我创业做了一本杂志,为了不辜负股东们的期望,市场、发行、广告、团购我都全力以赴。作为总经理,经常和大家一起冲在线,搞定一个又一个大的小的客户。我甚至还算过这本杂志有多少客户是我亲自谈下来的,并以此为荣。后来,杂志倒了。因为我没有培养出一个好的业务员。我甚至连怎么管理我家的小狗都遇到极大的困难。一点儿都不夸张,真的是极大的困难。不堪回首啊!
每个创业者所面临的问题跟我当年一模一样。对人性缺乏基本的了解,不知道团队的生命周期,沟通时想怎么说就怎么说,除了任务指标之外,别的都无所谓。所以给自己和团队制造大量的痛苦是一定的啊!你只知道自己玻璃心需要关怀,觉得别人都应该是女汉子、机器人。你以为融到笔资就好了,上市了就好了,被孙宏斌收购了就好了……你都考上理想的大学了,又怎么样呢?拜托你,醒一醒。爱因斯坦说“持续不断地用同样的方法做同一件事情,却期望得到不同的结果,这就叫荒谬”!只有换方法,让价值观升级,才有可能破局,走上另一条道路。
我在讲了几百遍《可复制的领导力》课程之后真的已经滚瓜烂熟了,领导力的思维习惯和工具已经融入我的血液,成为我生活的一部分。我先是试着用它来管儿子,很管用。几乎没有让我生气操心的机会,孩子按照我们共同的愿望健康成长。我也试着用这种思维帮助身边的朋友管理团队,很管用。团队的气氛得到大幅改善,朋友们纷纷送我股票以示感谢。后来我想,不如我自己创业试试吧。如果这次还不成功,那以后这个课干脆也别讲了。于是我创办了“樊登读书会”。不到三年的时间,发展了将近300万会员,分会遍布全球。前几天我在美国出差,办机票的时候遇到会员,在斯坦福大学校园里遇到会员,在一个湖南小餐馆吃饭,隔壁桌的竟然也是会员。我还不是很习惯大家都听说过樊登读书会的状态,那天听说分众传媒的创始人江南春在长江商学院演讲时说“樊登读书会是中国高端人士的标配产品”!素未谋面啊,这样强力代言,真好!这其中让我开心的不是这点成绩,而是我的工作状态。我的团队在上海,我一个人在北京。我几乎两个月才去一次公司,主要是和CEO(首席执行官)以及高管团队吃个饭,开个会。我的主要工作是读书、养生和旅行。我们的团队以90后为主,CEO年纪稍微大一点,1986年出生的。就是这样一群从没有过创业和在大公司工作经验的孩子,创造着每年1000%的发展速度。而且重要的是,快乐!这一次我没有亲力亲为,而是依从德鲁克说的,管理就是限度地激发他人的善意。我相信团队中的每个人都不愿意成为被奴役的打工者,我所要做的只是让他们相信自己是有能力成为自己的主人的。不迷信任何条条框框,不看重任何成功背景。我们只相信一点,学习可以改变自己。不会就学,学了就用,错了就改,就看谁快。我在读书会里讲的每一本书,都是为了我的团队而讲。他们会学习,分会也会学习。分会不仅仅是我们的代理商,我们更把他们看作创业共同体。我们的书也是为他们而讲。所以这是一个自下而上获取行动力,自上而下获取知识的创业生态圈。当所有人都在祝贺我赶上了这波“知识付费”的风口的时候,我一般不表态。心里说,哪有什么风口?那么多做知识付费的企业,都被吹了上天吗?领导力才是决定一个团队能走多远的重要指标之一。在本书里所展示的,是我们团队使用和奉行的管理方法和工具。没错,领导力就是工具包。一点儿都不神秘,就是怎么和人说话,怎么表扬人,怎么批评人,怎么布置工作,怎么开会,怎么创新……全都有工具,步,第二步,第三步。按照步骤做,一开始有点儿不适应,觉得不如随意发挥来得痛快,但时间一长,你就成为一个有领导力的人啦!查理·芒格说打高尔夫球的时候你不能按照自己的本能来打,你得学点儿专业技术,做其他的事也一样。如果你做什么都希望随心所欲,不愿意刻意练习,你就永远生活在一个低水平重复的世界里。现在有一句话很流行,叫作“勤奋的懒惰”。对,不学习领导力的工具,就是勤奋的懒惰。

管理就是通过别人完成任务

说起管理的定义,每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单,说出来可能会嘘声一片:通过别人完成任务。这里面有两个点:一是完成任务,二是通过别人。一个人只要符合这两点,他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人,只要有办法让别人帮他放羊,他就是一个管理者。
在这两个要点之中,哪一点更难做到呢?通过别人。很多人不会“通过别人”,其实是他不放心“通过别人”,还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事,在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身,对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了,员工挣钱不一定靠上班,勉强上班还遇到这样的管理者,不马上离开反倒让人感觉奇怪。
时代变了,现代企业的管理者,与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作,除了上下属的关系,还有同事的关系;除了管理职能,还有互相帮助和共同进步的情谊。
也有一些受到员工爱戴的管理者,但是他们感觉非常累。为什么呢?他们妄图以一己之力完成所有任务,不借助团队成员的力量,始终忙忙碌碌,员工反倒非常清闲。
现实生活中,我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的:白手起家,以敬业、勤奋著称,公司运营了很多年,开始步入正轨,随着业务不断扩大,发现忙不过来了,那就招聘员工吧,让他们分担自己的工作。但员工行不行呢?得盯着点儿,小心他们犯错,于是大小事务都要过问,整日里忙忙碌碌,员工却备感压力。老板这样做有一定的好处,比如少雇员工、节省成本、保证做事质量,坏处也是显而易见的,没有给员工足够的信任,他们必然不会经过磨练,不能独立承担重要任务,一直在等待老板的指令,而老板却疲于奔命,到头来,双方都得不到成长。
用球队来打个比方,就好比你是前锋,觉得后防不力,就老帮后卫防守;觉得中场组织很差,就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候,却找不到你这个正印前锋的影子,那球队还能赢得了球吗?
从央视离职后,我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次,我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门,市场总监就非常生气地跟我说:“我不干了。”
我很诧异,赶忙问他原因。市场总监答道:“你根本不需要我,整个谈判过程都是你自己说,我连嘴都插不上。”
那时,我觉得有些委屈,心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到,对方站在你身旁,却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起,我就意识到,一个优秀的管理者,要克制自己对事情的“不放心”,给员工更多的表现机会,尽量放权给员工,让他们独立完成工作。
管理团队不是一件容易的事情,很多管理者朝思暮想的一个问题就是:怎么才能让手下人“服”你?
有一次我到海尔讲课,台下有一个学员就这样问我:“怎样才能让手下人服你?”我让在场的其他学员作答,其中有名学员的答案是:“要做什么都比手下人强。”
这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维,但想想看,这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到,比如车间的班组长、分厂厂长,他们从基层做起,熟悉每个工种,能力出色,于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时,“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总,手下人数以万计,有无数的工种和团队,如果老总有这样的思维,那不是把自己累死,就是把海尔玩死!管理者对自己的定位非常重要,对“通过别人”的理解就更加重要。
管理者与普通员工的工作内容有很大的不同,一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说,有些话必须说。一句话,管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将员工的工作都加在自己身上。
管理就是通过别人完成任务

说起管理的定义,每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单,说出来可能会嘘声一片:通过别人完成任务。这里面有两个点:一是完成任务,二是通过别人。一个人只要符合这两点,他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人,只要有办法让别人帮他放羊,他就是一个管理者。
在这两个要点之中,哪一点更难做到呢?通过别人。很多人不会“通过别人”,其实是他不放心“通过别人”,还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事,在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身,对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了,员工挣钱不一定靠上班,勉强上班还遇到这样的管理者,不马上离开反倒让人感觉奇怪。
时代变了,现代企业的管理者,与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作,除了上下属的关系,还有同事的关系;除了管理职能,还有互相帮助和共同进步的情谊。
也有一些受到员工爱戴的管理者,但是他们感觉非常累。为什么呢?他们妄图以一己之力完成所有任务,不借助团队成员的力量,始终忙忙碌碌,员工反倒非常清闲。
现实生活中,我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的:白手起家,以敬业、勤奋著称,公司运营了很多年,开始步入正轨,随着业务不断扩大,发现忙不过来了,那就招聘员工吧,让他们分担自己的工作。但员工行不行呢?得盯着点儿,小心他们犯错,于是大小事务都要过问,整日里忙忙碌碌,员工却备感压力。老板这样做有一定的好处,比如少雇员工、节省成本、保证做事质量,坏处也是显而易见的,没有给员工足够的信任,他们必然不会经过磨练,不能独立承担重要任务,一直在等待老板的指令,而老板却疲于奔命,到头来,双方都得不到成长。
用球队来打个比方,就好比你是前锋,觉得后防不力,就老帮后卫防守;觉得中场组织很差,就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候,却找不到你这个正印前锋的影子,那球队还能赢得了球吗?
从央视离职后,我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次,我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门,市场总监就非常生气地跟我说:“我不干了。”
我很诧异,赶忙问他原因。市场总监答道:“你根本不需要我,整个谈判过程都是你自己说,我连嘴都插不上。”
那时,我觉得有些委屈,心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到,对方站在你身旁,却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起,我就意识到,一个优秀的管理者,要克制自己对事情的“不放心”,给员工更多的表现机会,尽量放权给员工,让他们独立完成工作。
管理团队不是一件容易的事情,很多管理者朝思暮想的一个问题就是:怎么才能让手下人“服”你?
有一次我到海尔讲课,台下有一个学员就这样问我:“怎样才能让手下人服你?”我让在场的其他学员作答,其中有名学员的答案是:“要做什么都比手下人强。”
这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维,但想想看,这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到,比如车间的班组长、分厂厂长,他们从基层做起,熟悉每个工种,能力出色,于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时,“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总,手下人数以万计,有无数的工种和团队,如果老总有这样的思维,那不是把自己累死,就是把海尔玩死!管理者对自己的定位非常重要,对“通过别人”的理解就更加重要。
管理者与普通员工的工作内容有很大的不同,一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说,有些话必须说。一句话,管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将员工的工作都加在自己身上。
管理就是通过别人完成任务

说起管理的定义,每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单,说出来可能会嘘声一片:通过别人完成任务。这里面有两个点:一是完成任务,二是通过别人。一个人只要符合这两点,他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人,只要有办法让别人帮他放羊,他就是一个管理者。
在这两个要点之中,哪一点更难做到呢?通过别人。很多人不会“通过别人”,其实是他不放心“通过别人”,还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事,在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身,对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了,员工挣钱不一定靠上班,勉强上班还遇到这样的管理者,不马上离开反倒让人感觉奇怪。
时代变了,现代企业的管理者,与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作,除了上下属的关系,还有同事的关系;除了管理职能,还有互相帮助和共同进步的情谊。
也有一些受到员工爱戴的管理者,但是他们感觉非常累。为什么呢?他们妄图以一己之力完成所有任务,不借助团队成员的力量,始终忙忙碌碌,员工反倒非常清闲。
现实生活中,我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的:白手起家,以敬业、勤奋著称,公司运营了很多年,开始步入正轨,随着业务不断扩大,发现忙不过来了,那就招聘员工吧,让他们分担自己的工作。但员工行不行呢?得盯着点儿,小心他们犯错,于是大小事务都要过问,整日里忙忙碌碌,员工却备感压力。老板这样做有一定的好处,比如少雇员工、节省成本、保证做事质量,坏处也是显而易见的,没有给员工足够的信任,他们必然不会经过磨练,不能独立承担重要任务,一直在等待老板的指令,而老板却疲于奔命,到头来,双方都得不到成长。
用球队来打个比方,就好比你是前锋,觉得后防不力,就老帮后卫防守;觉得中场组织很差,就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候,却找不到你这个正印前锋的影子,那球队还能赢得了球吗?
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那时,我觉得有些委屈,心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到,对方站在你身旁,却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起,我就意识到,一个优秀的管理者,要克制自己对事情的“不放心”,给员工更多的表现机会,尽量放权给员工,让他们独立完成工作。
管理团队不是一件容易的事情,很多管理者朝思暮想的一个问题就是:怎么才能让手下人“服”你?
有一次我到海尔讲课,台下有一个学员就这样问我:“怎样才能让手下人服你?”我让在场的其他学员作答,其中有名学员的答案是:“要做什么都比手下人强。”
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