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『簡體書』HR+懂业务:从三支柱到再造组织的能力(HR管理创新系列)

書城自編碼: 3883488
分類:簡體書→大陸圖書→管理一般管理學
作者: 韩铁华
國際書號(ISBN): 9787550738126
出版社: 深圳出版社有限责任公司
出版日期: 2023-07-01

頁數/字數: /
書度/開本: 16开 釘裝: 平装

售價:HK$ 81.6

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編輯推薦:
直击HR们数十年来的痛点,从专业型HR走向业务型HR
近三十年HR管理经验精华力作,首次全面阐述HR如何懂业务、懂哪些业务以及懂到什么程度。首次全面阐述HR如何全面参与、协调和实际负责企业组织能力建设和再造。首次提出企业组织能力建设和再造的“八支柱”模型,为HR实施组织能力建设和再造提供有效的管理工具和方法路径。
本书为正在考虑、规划中或者已经搭建了“人力资源三支柱”“HRBP体系”和“共享服务中心”的CHO、HRD、HRM、项目总监和专家提供卓有成效的方法论和操作手册,同时为后“三支柱”的人力资源部门建设提供了完整的建设思路、框架和路径。
全书从业务型HR部门的画像以及如何搭建入手,既从咨询的角度提供前沿理论和方法论,又为HR管理者,特别是转型项目操盘者提供了从规划、设计到项目管理的系统性框架、步骤和实战工具,涵盖了搭建到落地的所有关键细节。
內容簡介:
本书次清晰地阐述了HR如何懂业务、懂哪些业务以及懂到什么程度,系统性解决了多年来HR“要懂业务”的痛点和困惑,有效赋能HR跨越多年以来横亘在专业和业务之间的鸿沟。
本书重塑了懂业务的HR在组织中的新定位:跳出HR的“专业陷阱”,成为组织能力建设和再造的组织者、协调者和实际负责人。这个新定位将有效赋能HR跨越现实与期望之间的鸿沟,真正成为企业的战略合作伙伴和变革推动者。
本书原创性地提出了HR负责组织能力建设的方法和路径:组织能力建设的八支柱模型。通过战略制定和执行、文化建设和变革、创新机制管理、流程再造和管理、组织架构设置、人才管理、领导力开发以及人力资源体系八个维度的运营、管理和协作,有效地调动、整合,并充分利用企业的可支配资源,打造企业的组织能力。
關於作者:
韩铁华,高级经济师,毕业于中国人民大学劳动人事学院、北京大学国家发展研究院。曾在世界500强中国远洋、拉法基、新希望集团和马石油大中华区等企业担任HR总监、总经理、副总裁等职务,并曾担任企业高级法律顾问。长期担任北京大学国家发展研究院BiMBA招生面试官及多所院校商学院客座教授。在组织变革、人力资源管理、战略管理等方面具有丰富的实战经验和深厚的理论功底
目錄
第一章 HR 在组织中的新定位
第一节 经济发展阶段与 HR 的定位 /004
第二节 HR 的组织架构变迁与 HR 的定位 /011
第三节 HR 的新定位:组织能力建设和再造 /018

第二章 组织能力建设和再造的“八支柱”模型
第一节 什么是组织能力 /030
第二节 组织能力成为企业竞争力的 DNA 和护城河 /036
第三节 组织能力的“八支柱”模型 /049

第三章 拨开 HR 懂业务的“面纱”
第一节 懂到什么程度 /064
第二节 要懂哪些业务 /072
第三节 应该如何懂业务 /078

第四章 HR 如何参与战略定位
第一节 HR 参与战略制定和执行的必要性 /098
第二节 懂业务是 HR 参与战略制定和执行的前提 /101
第三节 HR 参与战略制定的方法和工具 /103
第四节 HR 参与战略的实施和执行的方式 /113

第五章 HR 与企业文化的直观化: 虚事实做
第一节 不同所有制性质对企业文化的影响 /126
第二节 企业文化的层次 /128
第三节 组织文化评估量表:使企业文化直观化 /145

第六章 给 HR 注入创新的基因
第一节 HR 在创新中的角色 /164
第二节 企业创新现状 /165
第三节 HR 如何参与和管理创新 /168

第七章 HR 如何参与、组织或协调流程再造
第一节 HR 在流程管理中的角色 /190
第二节 流程再造和设计中容易出现的问题 /194
第三节 HR 参与流程管理需要注意的几个关键点 /197
第四节 HR 如何参与和协调流程建设和再造 /205

第八章 排兵布阵:HR 与组织架构设计
第一节 组织架构设计中 HR 的痛点 /216
第二节 组织架构设计:分工与整合 /217
第三节 组织架构设计的影响因素 /221
第四节 典型的组织结构 /225
第五节 打造无边界组织 /236

第九章 懂财务是 HR 的技能
第一节 为什么很少有人抱怨财务人员不懂业务 /251
第二节 HR 如何理解财务报表 /252
第三节 HR 如何理解财务比率 /265

第十章 HR 懂客户及其他外部利益相关者
第一节 HR 了解客户需要厘清的几个关键问题 /274
第二节 HR 了解客户的方式 /279
第三节 HR 了解其他外部利益相关者 /283

第十一章 让人才形成组织的力量
第一节 为企业找到合适的人才 /293
第二节 人才盘点的痛点 /304
第三节 人才培养的权责界定 /309
第四节 人才管理体系 /313
第五节 人力资源领先战略 /315

第十二章 实用型领导力开发:阶梯式领导力
第一节 管理者的基础领导力 /322
第二节 HR 在领导力培养和发展中面临的挑战 /326
第三节 企业阶梯式领导力框架 /329
第四节 HR 的一些知识和技能是管理者领导力构成的技能 /350

参考文献
內容試閱
HR 的困局与未来
戴维·尤里奇(Dave Ulrich)在《赢在组织:从人才争夺到组织发展》一书中提到“人力资源管理至关重要”。但是,坦率地说,HR 们的绩效迄今为止远未达到包括企业各级管理者、员工、学者在内的人们对他们的期望。
长期以来,HR 好像被困在了一个“局”中,无论多么努力和付出,好像都难以实现有效突破。早在20世纪90年代,戴维·尤里奇就提出了 HR 的四角色模型。但是,20 多年过去了,到底有多少 HR真正成为企业的战略合作伙伴和变革推动者呢?
人才已经成为数字经济时代企业竞争力的主要来源,但是负责人才管理的 HR 的工作绩效却仍然难以获得他人发自内心的认可,HR 难以有效地为组织创造更大的价值。问题到底出在哪里呢?
根据多年的实践和观察,笔者认为主要有以下几个方面的原因。
HR自身专业能力的问题
HR的入门门槛不高,但是 HR 队伍里会集了非常多的精英人才。这些人受过良好的教育,也愿意在 HR 领域做出一番事业。
但是 HR 的工作特性却在一定程度上限制了 HR 的职业成长。相对于生产、营销、研发、财务等岗位,HR 是一个需要系统性、战略性和全局性思考的岗位。而 HR 的日常工作却是碎片化的,这些碎片化的工作具有重复性,例如,搜索简历,发放工资,批准假期,安排培训,等等。这些碎片化的工作有时甚至会让 HR 们感受不到人力资源管理工作本身的意义和价值,一些 HR 就在这些日复一日的碎片化工作中迷失了自己。
笔者曾经面试过不少有 5 至 10 年工作经验的 HR,碎片化的工作环境给他们的专业成长造成了很大的困扰。一位在某家大型互联网教育企业从事 4 年多人才管理的候选人,竟然无法准确回答其所在企业的人才标准是什么。而另一位从事薪酬管理的候选人,不知道如何实施薪酬管理中关键的职位评估工作。虽然这两位 HR 在各自的领域从业多年,但他们每日忙碌于碎片化的工作中,难以认清人力资源专业的全貌。
对于 HR 来说,在人力资源管理体系相对完善的企业工作一段时间是提升自己 HR 管理认知能力的方式之一。但是,我国真正建立起完善的、科学的人力资源管理体系的企业并不是很多,因此这样的机会也就不是很多。
无论理论和实践如何变化,迄今为止,人力规划、招聘和配置、薪酬、培训、绩效以及劳动关系,所谓 HR 传统六大模块工作仍然是HR 工作的底层代码。受六大模块分工的限制,一位 HR 在其职业生涯中很难从事全专业模块的工作。虽然 HRBP(人力资源业务合作伙伴)名义上可以从事所有模块的工作,但是 HRBP 关注业务的工作特性,很难做到精通所有模块的知识和技能。而现实是六大模块工作内容仅仅是 HR 做好工作的基础性知识和技能。
因此,碎片化的工作、机会以及分工,真实地影响了 HR 的成长。特别是那些不善于总结、缺乏框架思维的 HR,很难把自己从碎片化工作中抽离出来。
那么,HR 应该如何摆脱职业发展中的困境呢?
HR 在实践工作中,通过日常碎片化的工作去了解和观察企业人力资源管理的体系及其底层逻辑,累积经验,当然是一个提升自我的重要方法。
还有一个非常关键的方法,就是阅读有关管理方面的书籍。通过大量阅读管理书籍,把那些平时从碎片化工作中获得的经验串联起来,有助于 HR 理解日常碎片化工作在战略层面的意义以及这些工作背后的底层逻辑。例如,从事薪酬管理的 HR,日常工作是收集员工异动数据、按时发放工资等,通过阅读薪酬管理方面的书籍,就会明白每个月发放给员工的工资背后的数字所代表的意义和来源,所在企业的薪酬管理采取的理论和工具及其原因,企业薪酬管理制度的底层逻辑,薪酬制度可能存在的问题以及实施变革的必要性,等等。同时,阅读也会使 HR 具备观察和理解企业竞争对手或标杆企业薪酬管理制度的能力。
如果说 HR 的碎片化工作是点,那么阅读会让 HR 把这些点串联成面。通过自己碎片化的工作,HR 能提升分析和观察所在企业人力资源管理的体系及其底层逻辑等的能力,还会扩大自己的专业视野。HR在职业生涯中不可能体验所有的人力资源管理工具和方法,但是可以通过阅读了解所在企业没有使用的管理方法。例如,当 OKR(目标与关键成果法)成为一种比较流行的绩效管理工具的时候,已经熟练使用 KPI(关键绩效指标)工具的 HR,当然可以通过阅读了解 OKR 知识。也可以通过对比这两种工具,提升自己绩效管理方面的知识和技能水平,并在适当的时候引进 OKR 绩效管理工具。
在这个喧嚣的时代,又有多少 HR 喜欢大量阅读枯燥的理论书籍呢?
但是,无论如何,HR 的成长需要通过工作和阅读这两个方面予以提升,也就是说 HR 的成长需要两条腿走路。单纯碎片化的工作经验很难帮助 HR 实现专业的跃升,而单纯的阅读因为没有工作经验的支撑,作用不大。工作经验和阅读的结合是 HR 快速成长的路径。不喜欢阅读、学习和不善于总结的 HR,专业水平的提升大概率是一个漫长的过程。
另外,从 HR 的成长路径来看,仅仅掌握人力资源六大传统模块的专业、知识和经验,就需要经历一个非常困难的过程,更不要说掌握和精通战略、文化、领导力、组织结构、流程管理和创新等方面的知识和技能了。
HR 专业能力提升的特殊性,某种程度上限制了 HR 专业能力的发展和提升。由于不了解 HR 专业提升的特有路径,很多 HR 的职业生涯一直在“碎片化细节性的努力中受挫”,不但专业能力的提升非常缓慢,也很难培养出专业 HR 应该具备的战略性以及全局性的思维高度。
懂业务的 HR 仍然是稀缺资源
现实中,HR 要“懂业务”已经被提及多年,这个“懂业务”的要求甚至成了一些 HR 职业中的阴影。HR 不愿意、讨厌听到的一句话估计就是“你不懂业务”了。
但是,迄今为止,真正“懂业务”的 HR 在现实中仍然是稀缺资源。
戴维·尤里奇曾说:“人力资源不仅仅是关于人的,它始于业务,终于业务。”未来,不懂业务的 HR 将很难在企业中生存,战略合作伙伴和变革推动者等角色和作用就更别提了。
真正达到“懂业务的业务伙伴”标准和要求的 HR 仍然是凤毛麟角。虽然 HR 四角色模型推动了以六大传统模块为基础的组织架构向三支柱组织结构的转变,但是一些 HR 依然沉迷于人力资源“专业的深井”中不能自拔。而更多的 HR 想努力“懂业务”,成为企业的战略合作伙伴和变革推动者,但往往不得其法。
HR“懂业务”为什么长期以来会成为 HR 的巨大难题和挑战呢?或者说,HR 与“懂业务”之间为什么始终有一条巨大的鸿沟呢?
根据笔者多年的观察,主要有两方面的原因:一是 HR 平常事务缠身,没有太多的时间去了解业务。而且 HR 的传统工作在不懂业务的情况下也能“顺利”开展,这种情形造成了很多 HR 沉浸在“专业的陷阱”里,不愿意投入时间了解业务。二是一些 HR 确实想成为“懂业务”的 HR,试图去了解业务。但是企业业务非常复杂,很多 HR 不知如何去了解业务、不知道了解哪些业务以及了解到何种程度。例如,如果软件开发公司的 HR 为了懂业务,去专门学习编程,这不但不太可能,而且也没有意义。
上述两方面的原因导致了懂业务的 HR 在现实中的稀缺性。因此,一些公司就从业务团队中选拔 HR,特别是 HRBP。从业务部门转过来的 HRBP,虽然存在 HR 专业度不足的问题,但总体上与业务部门的配合比较有效,特别是在解决具体的业务问题方面,能够使用业务语言与业务部门的人沟通或者更了解业务的具体挑战和痛点。
但是我们也观察到,由于人力资源管理专业度和整体战略视野的缺乏,“碎片化的业务”“碎片化的 HR 工作”同样限制了从业务部门转过来的 HR 能力的进一步提升。例如,如果软件开发公司的软件工程师转为 HR,会更懂 Java、Python 等软件开发工具和语言,也更了解软件开发工作中的困难和痛点,作为 HR,会帮助业务团队解决一些具体的问题,但是,从 HR 角度来看,懂软件开发就是真正的懂业务吗?
HR 如何懂业务、懂哪些业务以及懂到何种程度,实际上与 HR 在企业中的定位有着密切的关系。如果仅仅是帮助业务团队解决业务中的一些具体问题,也许“懂软件开发”就是懂业务。但是,如果把 HR定位为组织的战略合作伙伴、变革推动者、组织能力的构建者等角色,仅仅“懂软件开发”就离“懂业务”的标准差得远了,因为这些定位给 HR 提出了更为战略、更高层次的懂业务的标准和要求,例如,对商业模式的理解,对价值链的洞察,等等。“懂软件开发”仅仅是“懂业务”中一个较小的元素而已。
HR 不懂业务,既不能有效地帮助业务解决具体的问题和挑战,也无法从战略层面提升企业的组织能力,当然就不能获得他人的认可和尊重。
进一步讲,HR 懂业务的境界是:当有人告诉 HR“我们来谈谈业务”的时候,HR 的反应不再是招聘、培训、薪酬、绩效等工作内容,而是关于为客户创造价值的产品和服务方面的业务的时候,HR 就成为真正懂业务的 HR。
因此,懂业务既然是 HR 的一个巨大的挑战,也深刻影响着 HR在组织中有效发挥作用,专业的 HR 就必须解决这个问题。本书的一个重点就是阐述 HR 如何懂业务、懂哪些业务以及懂到什么程度。
HR 在企业中的定位问题
几十年来,HR 工作和绩效得不到业务部门认可的原因,除了我们前面提到的 HR 的专业能力问题和 HR 不懂业务的问题之外,再就是HR 的定位出了问题。
工业经济时代的早期阶段,HR 在企业中扮演的是行政事务性管理的角色,基本不存在所谓定位的问题。而到了工业经济时代的中后期,HR 的角色逐渐演变为 HR 传统六大模块的工作。自此,HR 开始定位为人员规划者、员工招聘者、薪酬和绩效管理者、人才管理者以及员工关系管理者等功能角色。随着经济的发展,后来又衍生出了文化管理者和领导力开发者的角色定位。在以管控为企业主要管理方式的时期,HR 的这个角色定位发挥了其应有的作用,但这个定位客观上也割裂了 HR 与业务的关系,一定程度上导致了 HR 与业务的疏离。
戴维·尤里奇的 HR 四角色模型概念促使了 HR 三支柱组织结构的诞生。三支柱组织结构的目标是试图把 HR 定位为战略合作伙伴和变革推动者的角色。新组织结构把这两个角色的责任赋予 COE(人力资源专家中心)。理论上,COE 应该是上接战略,下接业务。但是,COE 内部基本上仍然是按照传统 HR 工作模块进行分工的,且 COE在实践中仍然离业务较远,而更大的问题是接近业务的 HRBP 反馈的业务信息多是琐碎的、缺乏战略视野的。因此,对于 COE 来说,现实中仍然难以找到通向企业战略层面的有效路径,难以参与和解决企业战略层面的问题。
HR 三支柱组织结构实质上是对 HR 原有工作内容的重新分工。这种组织结构确实部分解决了 HR 与业务分离的问题,职责分工也更加合理,相对于以前的组织结构来说是有较大的进步的。但是,三支柱组织结构并没有真正改变 HR 在企业中的实际角色定位。
由此,HR 也就难以站在企业的战略层面去解决企业的问题和挑战。此种情形下,即使付出 100% 甚至更多的努力,HR 的工作绩效也难以得到认可。当 HR 不能站在一个更高的高度为组织做出贡献的时
候,无论说得多么天花乱坠,HR 的工作本质就是“配合业务”。“配合”当然是 HR 的一项基本工作,但是 HR 对企业的价值贡献理应远非如此。
出现这个问题的主要原因是 HR 的工作过度关注人,而忽略了事(业务)。只要 HR 与事保持着疏离或者割裂状态,就难以有效参与到战略和全局层面上来。
那么 HR 如何做到人与事的有效结合呢?一是 HR 自己要能够对企业更高层面的战略、流程、商业模式、价值链、客户、创新、行业和竞争对手等业务进行深度洞察,而不是仅仅关注琐碎的业务需求;二是 HR 要主动或者由企业规定亲身参与到战略的制定和执行、流程管理和再造、创新机制的设计、价值链的维护和管理等企业关键业务中来。HR 在这些工作中可以扮演组织者、协调者和参与者的角色。
过去数年,我们观察到像小黄车等一些曾经知名的企业在某一时期轰然倒塌,沦为一时的“烟花企业”。这些企业的失败表面上是因为资金链的断裂,实质上却是因为缺乏正确的战略和优异的组织能力。
新的经济形势下,战略和组织能力正在成为制约和决定企业未来的两大关键因素。对于 HR 来说,其工作性质和工作内容决定了 HR 在组织能力建设方面有所作为的潜力。
因此,我们说新经济形式也要求对 HR 在企业中的角色予以重新定位,这个新定位就是要成为企业组织能力建设的组织者、协调者和实际负责人。战略合作伙伴、变革推动者,以及 HR 的所有其他工作角色,都应该围绕这个新定位展开。
本书将对 HR 这个新定位予以详细阐述。
本书的重点
从人力资源四角色模型的提出到今天的组织能力建设者的新定位,已经过去 20 多年了,人力资源专业人士仍然没有达到理想的状态,而时代又给人力资源提出了新的要求:
一、掌握和精通人力资源规划、招聘和配置、薪酬、绩效、培训和发展、劳动关系等 HR 基础性的专业知识、工具和技能,能够为企业搭建合适的人力资源框架性基础体系。
二、洞察所在企业的业务。
三、掌握和精通企业战略的制定与落实、文化建设与重塑、创新管理、流程再造、组织架构设置、领导力和人才管理等方面的知识、技能和工具,并有足够的能力参与、组织、协调或者负责这些方面的工作。
上述三项标准,项是 HR 的传统工作内容,第二项和第三项,多年来 HR 虽有所涉猎,但迄今为止仍然属于 HR 的弱项。虽然 HR
掌握和精通项标准已经着实不易,但是时代的进步已经不允许 HR继续躲在自己的传统“专业”里。HR 必须要走出来,才能为企业和客户创造更大的价值。也就是说,洞察企业业务,参与战略制定与落实,实施文化重塑与建设,有效管理创新,参与流程再造已经成为 HR 必须掌握和精通的新知识和技能。HR 应该像学习和运用招聘、薪酬、绩效、培训等知识和技能一样,学习和掌握这些新知识和技能。
本书的主要内容就是针对 HR 面临的上述挑战,重点帮助 HR 解决以下问题:
一是重塑 HR 在组织中的新定位,首次全面阐述 HR 在企业组织能力建设方面所要扮演的角色和肩负的责任。(主要参见章)
二是拨开 HR 懂业务的迷雾,首次全面阐述并帮助 HR 学习和了解如何懂业务、需要懂哪些业务以及懂到什么程度。(主要参见第三章、第四章、第七章、第九章、第十章)
三是创新性提出和构建“组织能力建设和再造的八支柱模型”,全面阐述和说明 HR 如何组织、协调和负责组织能力建设,为 HR 提供领导企业组织能力建设的路径和方法。(主要参见第二章、第四章、第五章、第六章、第七章、第八章、第十一章、第十二章)
需要特别说明的是,HR 懂业务当然至关重要,但是 HR 的工作重心一定不是亲自参与业务,而是专注于人力资源管理和组织能力建设。
另外,组织能力建设不但需要 HR 洞察业务,而且同样需要业务部门懂 HR。使业务部门了解和掌握 HR 的一些知识和技能,是 HR 负责实施组织能力建设的一个关键组成部分。如果业务部门各级管理者不懂人力资源,那么组织能力建设基本是一场空谈。HR 应当有能力创造一种由 CEO(首席执行官)、业务部门以及 HR 共同参与组织能力建设的格局。
鉴于绝大多数企业的组织能力随着环境、战略、资源等变化,需要不断地调整,因此本书把组织能力建设统一称为“组织能力建设和再造”。
我们前面提到 HR 工作的入门门槛相对较低。但是,要在这个行业里深耕,要成为优秀的人力资源专业人士,需要付出艰苦的努力,需要不断地学习和总结经验。我们要强调的是,HR 无论面对多少困难和挑战,既然人才已经成为企业核心竞争力的关键来源,那么可预见的未来一定是属于人力资源的时代。
戴维·尤里奇在《人力资源转型:为组织创造价值和达成成果》一书中提道:“如果组织能力成为企业竞争力来源之一,同时直线经理与HR 共同倡导组织能力提升,那么关于 HR 工作和 HR 专业人员的新篇章就必将开启。”
未来已来。
韩铁华
2022 年 8 月于北京陶然亭

 

 

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