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『簡體書』领先的密码:BLM方法论全面解读与应用指南

書城自編碼: 3950982
分類:簡體書→大陸圖書→管理战略管理
作者: 柏翔 佛洁
國際書號(ISBN): 9787111747598
出版社: 机械工业出版社
出版日期: 2024-01-01

頁數/字數: /
書度/開本: 16开 釘裝: 平装

售價:HK$ 129.6

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BLM核心方法、体系与企业实践的首次系统总结华为十年磨一剑的经典战略方法与工具源自IBM穿越周期的规律提炼
內容簡介:
BLM模型(Business Leadership Model,业务领先模型),脱胎于塔什曼·奥赖利三世的“一致性模型”理论,及斯莱沃斯基·莫里森的“企业设计四要素”理论,成型于IBM的实践。在中国,BLM由于被华为引入、应用并取得卓越成绩,而被国内广大企业所熟知、青睐。众多企业均希望以引入BLM为契机构建自己的战略管理体系。柏翔博士是BLM国内实践领域最为权威的代表专家,他早年供职于IBM,最早接触BLM理论在IBM内部的应用实践,当华为找到IBM,希望全面引入BLM时,是柏翔博士和他的人力资本管理咨询团队承接了此项目,因此可以说,柏翔博士见证了BLM理论在国内企业界的最初导入和蓬勃发展过程。BLM理论是与波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克尔·波特的五力模型同等重要的组织战略管理工具之一,是企业战略制定与执行连接的方法论与实战指南。2005年华为从IBM引入BLM模型,并且在制定公司战略规划的过程中一直坚持使用这个模型,证明了这一模型的重要价值。
關於作者:
柏翔先生在企业转型与领导力发展领域积累了超过 20 年的咨询实践和管理经验,对 BLM 模型有超过 15 年的理论研究和总经理实践,并且创造性地将 BLM 理念与高管团队熔炼相结合,积累了包括企业战略规划、战略解码、战略落地一体化解决方案等广泛的咨询实践。在 IBM 任 职 11 年,创建了中国区的人力资本管理与领导力咨询业务,并创造性地将 IBM 的战略与领导力领先实践引入通信、高科技、能源、医药、金融、制造等等一批本土标杆企业。其中最为行业瞩目的是,率领 IBM 咨询和专家团队,通过 ILD 整合领导力体系咨询与国家总经理转身项目,将 BLM 业务领先模型导入华为,并由此建立了华为覆盖全球及各业务单元的战略执行体系。
佛洁女士在管理咨询领域积累了超过 15 年的工作经验,曾服务于 IBM GBS 部门人力资本领导力咨询团队,在此之前,佛洁女士在荷兰银行任职。
佛洁女士专注于大中型企业战略升级与组织转型规律的研究,创造性地将企业转型与领导力发展紧密结合,为客户提供战略解码、销售转型、文化落地及领导力等深度咨询服务。
佛洁女士在与客户深度合作的过程中,善于运用 BLM(业务领先模型),通过研讨、辅导与赋能等方式,推动核心团队战略共识的基础上,梳理战略重点和实现路径,解决落地过程中的关键组织和人员难题。
目錄
赞誉
序言
理念篇 大变革时代的领先之道
第1章 中国企业的领先之路与成长之痛3
1.1 新的时代主题与历史机遇3
1.2 保持敬畏,遵循规律6
1.3 怎样的企业能够长存24
第2章 BLM:企业领先的理念与实践建模28
2.1 追本溯源:破解成功悖论的理论根基28
2.2 诞生于IBM生死转型期,扬名于华为33
2.3 是模型,也是领先的系统观41
方法篇??▼??BLM:企业领先的密码
第3章 第一把钥匙:领先的起点51
3.1 业绩差距与机会差距53
3.2 造成差距的根本原因分析58
3.3 高管层启示与实践61
第4章 第二把钥匙:领先的战略66
4.1 战略意图70
4.2 市场洞察77
4.3 创新焦点90
4.4 业务设计98
4.5 高管层启示与实践143
第5章 第三把钥匙:领先的执行146
5.1 关键任务147
5.2 正式组织、人才、氛围与文化157
5.3 检查组织的一致性172
5.4 推动“二元性”组织持续进化179
5.5 高管层启示与实践182
第6章 钥匙环:领先之魂186
6.1 领导力187
6.2 价值观195
6.3 高管层启示与实践201
体系篇??▼??如何运用BLM推动战略落地
第7章 让战略能力根植于组织207
7.1 构建战略智能型组织207
7.2 BLM中蕴含的战略体系逻辑212
第8章 战略规划:认知破界,战略聚焦218
8.1 战略复盘:深度自省,认知业务与组织局限219
8.2 战略洞察:视野向外,构建环境敏锐洞察力224
8.3 战略制定:方法、流程与系统227
8.4 战略规划的常见误区233
第9章 战略解码:路径拆解,协同作战239
9.1 解码公式:战略解码=解码规划 解码行动 解码绩效240
9.2 解码本质:解码是过程哲学,本质是组织发动与对话247
9.3 体系联动:解码是战略统筹能力的体现249
9.4 战略解码的常见误区255
第10章 战略落地:机制保障,敏捷行动260
10.1 落地跟踪:持续检查“一致性”261
10.2 保障机制:项目管理的协作组织模式267
10.3 创新管道:第二、第三曲线如何开启271
10.4 战略落地的常见误区275
第11章 战略评估:动态调试,能力优化280
11.1 绩效评估:不只是衡量结果,也是为了战略调试281
11.2 体系评估:组织能力评估与持续优化286
11.3 体系迭代:僵化-优化-固化,滚动三年练肌肉288
11.4 战略评估的常见误区291
实践篇??▼??企业导入BLM的典型场景与实践案例
第12章 典型场景297
12.1 BLM在企业中的典型应用场景298
12.2 中小成长型企业如何应用BLM301
12.3 多元化发展企业如何应用BLM312
12.4 转型期企业如何应用BLM318
第13章 实践案例332
13.1 队伍转型模式:华为国家总经理转型与战略思维升级334
13.2 流程体系模式:某行业头部企业战略规划与落地337
13.3 组织赋能模式:某互联网头部企业方法论开发与应用343
总结 如何掌握领先的精髓349
附录A BLM概念注解352
附录B BLM诊断罗盘359
参考文献364
后 记368
內容試閱
序 言
近几年,我们受到越来越多企业的邀请,它们希望导入BLM(Business Leadership Model,即业务领先模型)进行战略规划,并希望以此为契机构建自己的战略管理体系。我想其中很大一部分原因是相当多的企业都在学习华为,而华为的许多中高层也告诉了大家BLM对华为所产生的影响。
回想十几年前,时任华为董事长的孙亚芳女士找到IBM,希望帮助华为建立领导力发展体系。当时我所负责的IBM人力资本管理咨询团队承接了这个项目,我和项目负责人陈海燕女士(后担任华为大学执行校长)在策划方案的时候,主张体系建设必须坚持应用导向和结果导向,因此将项目的切入点定在了华为国家总经理的角色转型上。我们深知,总经理的责任并非仅仅是完成销售订单,而能够帮助推动这种转型的工具方法就是BLM。
当时的华为正处在快速拓展国际市场的阶段,遍地都是冲锋陷阵的销售战将,而“国家代表”(即后来的“国家总经理”)实际上承担的就是大销售的角色,和华为“在当地制定长期发展规划,有效整合内外部资源,成为被当地认可的企业公民”的战略定位其实差距不小,这成为华为当时全球化发展过程中的矛盾焦点。
回过头来看,这个项目的最大成果就是为华为系统性地导入了BLM,从起初的总经理核心培养项目发展为战略滚动规划和年度战略解码这样的华为内部核心管理逻辑,且一坚持就是十年,并由此沉淀为华为战略管理的组织能力,而不仅是少数领导掌握的技能和方法。
在过去的十多年里,找我们导入BLM的企业有上百家,这些企业背后有着非常相似的出发点。有了对这些根本出发点的清晰认识,才能在根本上受益。
“领先”是中国企业由富到强的新动力
在把BLM导入这些企业的过程中,我发现真正打动企业家的是“领先”这两个字,而华为则是当代中国领先企业的一个缩影。
中国企业的发展和中国经济的发展是一脉相承的,和经济社会发展一样,现在我国的企业发展正在经历由富到强的阶段。如果关注《财富》500强的榜单就会发现,从2019年开始,我国上榜企业(含港澳台地区的企业)的数量就已经超过了美国。但如果细看还会发现,我国的上榜企业中,民营企业的数量仅占1/4,平均营收是美国上榜企业平均水平的四成左右,而平均利润仅是美国上榜企业的1/5左右。要说到强,不论在科技研发水平、商业模式创新,还是在最后反映为高价值的产品和服务上,中国企业和美国领先企业相比还相差甚远。在中美企业的领先之战中,华为只是给中国企业打了一场前哨战,关于领先的追赶和较量会伴随未来的三十年。
在未来相当长的一段时间里,最让中国企业家焦虑的是,现在不可能再靠发家致富的原始动力来助推企业的进一步发展,新时代中国企业的使命已经转化为让企业的实力与品牌能在世界上领先,使中国企业的地位能够与中国经济的整体地位相一致—这是中国企业发展的新动力和新愿景。
“领先”的反义词不是落后而是平庸,平庸就意味着满足于现状,缺少向更高目标奋斗的动力,而中国企业当下面对的最大敌人就是甘于平庸、小富即安。今天,富有雄心壮志的中国企业一定会用“领先”来激励自己,这也是它们对BLM格外青睐的根本原因。因此,中国企业导入BLM是有着强烈的时代背景的,是这个历史阶段的必然选择。
通往领先道路的“三把钥匙和一个钥匙环”
经常有朋友问我:“BLM是战略理论吗?”我的回答通常是:“既是也不是。”说BLM是理论,是因为它的确试图回答企业生存与发展的终极难题:
企业如何在不断变化的环境中创新和发展,并由此获得“永生”的能力?
这几乎是所有管理学大师和卓越企业领导人终其一生希望破解的难题,而在企业管理的各个专业领域中,这个涉及全局和长远的命题的确属于“战略”领域。
回答说BLM并非战略理论,原因是它并没有任何“理论”偏好,既不属于“定位”学派,也不属于“学习”学派,无论企业家和管理者“信奉”哪种战略理论,甚至根据实际情况从一种理论“切换”到另外一种理论,只要有利于完成企业持续创新和发展的使命就行。
因此,我更愿意将BLM定义为有关企业创新发展的理念和思想方法,这个思想方法是专属于“领先者”的,并经由那些持续探索企业领先规律的“总经理”不断实践而丰富它的内涵,也由此为更多的企业所认识和应用。
如果一定要给这个领先规律加上一个注解,那就是“系统性”—任何领先企业,无论归属于什么行业,无论是东方的还是西方的,无论在哪个时代,都源自“系统性”的领先,这个系统包括商业基础、产品服务、运营管理、组织能力,以及经历无数次成败考验而沉淀出来的企业文化,并体现出整个系统内在的一致性;同时,这个系统又要随着时代与环境的变化,不断迭代甚至重建。这是无数领先者与“曾经的领先者”用实践检验出来的真理,足以让我们当作规律来敬畏,唯有这样,企业才能永葆生机和活力。
BLM作为思想方法的魅力在于它反映了企业创新发展并持续领先的规律,我把它归纳成为通往领先道路的“三把钥匙和一个钥匙环”。
第一把钥匙是差距,也是领先的起点,即永远保持危机感和不满足感。第二把

 

 

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