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『簡體書』宋新宇：让管理、经营回归简单（套装系列《让管理回归简单》+《让经营回归简单》）

書城自編碼： 1708133
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： 宋新宇
國際書號(ISBN)： 9787511704146
出版社： 中央编译出版社
出版日期： 2010-07-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 全2册/134000
書度/開本： 16开 釘裝： 平装

售價：HK$ 209.5

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內容簡介：
《让管理回归简单》全书共分6大篇，分别是“管理目标”、“管理组织”、“管理决策”、“管理授权”、“管理人才”和“管理自己”。简化企业管理的关键在于：管理者为企业找到目标和方向，将组织分而治之，多做企业管理的实验，做到有效监控和授权，为企业培养人才，和管理好自己的角色。管理者抓住这6个企业管理的要害，自然就能让管理回归简单，让企业的管理变得高效。
《让经营回归简单》一书中，宋新宇博士站在中小企业经营者的角度，根据多年的实践和研究，从“自身”、“战略”、“客户”、“产品”、
“员工”、“成长”和“学习”等七个方面，归纳总结出简单有效的经营法则。
“让自己简单”：老板如何重新点燃激情；老板最大的过失是什么；老板常犯的37个错误。
“让战略简单”：成为小河里的大鱼；不做第一，就做唯一；没有最赚钱的行业，只有最赚钱的企业。
“让客户简单”：客户并不是越多越好；挑剔的才是好客户；与客户结婚。
“让产品简单”：企业要用自己的产品；好产品让业绩提升50%；如何引爆产品。
“让员工简单”：帮助骨干向老板学习；对员工而言，发展空间比薪水更重要；员工最想对老板说的一句话。
“让成长简单”：剩者为王；最好的顾问就在你身边；如何把企业做大。
“让学习简单”：带着问题学习；全身心学习；问答是最好的学习方式；找到适合自己的老师
關於作者：
宋新宇，北京易中创业科技有限公司的创始人，董事长；德国科隆大学管理学硕士、经济学博士。曾创建欧洲最大的管理咨询公司罗兰?贝格中国区，并任董事总经理。“中国老板学”创始人，中国第一老板顾问，专注中国本土企业管理20余年，帮助50万企业客户，解决最切实
目錄：
《让管理回归简单　宋新手博士帮你抓住管理的要害》
推荐序（白立新）
自序
前言 管理就是“管”+“理”
第1篇 管理目标
　1 不做第二重要的事情
　2 管理就是指出目标和方向
　3 管理就是胜而后战
　4 管理就是以终为始
　5 用市场的方式管理企业
　6 解决管理难题，办法常常在管理之外
第2篇 管理组织
　7 组织如何分而治之
　8 如何设计合理的组织架构
　9 管理者也应该学习“井冈山精神”
　10 管理就是每天进步1%
　11 用数字提高执行力
　12 管理就是讲故事
　13 管理就是正面思维
第3篇 管理决策
　14 如何处理管理中的两难问题
　15 在已知选择之外，总还有其他选择
　16 管理就是算账
　17 管理就是做实验
　18 做调查不如做实验
　19
梦想与实验——向********学习
　20 补足企业的“短缺元素”
　21 坏消息拖久了就是地狱
第4篇 管理授权
　22 不要让自己成为公司的瓶颈
　23 更好的授权，更多的人才
　24 管理就是信任
　25 如何做到有效监控
　26 监控不是不信任
　27 控制6个关键数据
第5篇 管理人才
　28 人才（几乎）只能从内部培养
　29 管理就是知人善用
　30 管理就是用平凡人做出不平凡的事
　31 经理人要上的3个台阶
　32 如何让好骨干变成好领导
　33 管理者的第6项任务：管理幸福
　34 沟通的3大纪律8项注意
第6篇 管理自己
　35 给管理者的21个建议
　36 管理者唯一能改变的是自己
　37 如何做快乐的管理者
　38 管理就是做主人翁
　39 放风筝中的“管理哲学”
　40 放下，才能更好地拿起
　41 应对职场压力的8个要点
　42 德国人、美国人和中国人
　43 做好人，不吃亏
　44 影响我一生的三句格言
后记 向登山者学管理智慧
作者侧记
中央人民广播电台经济之声宋新宇博士访谈录：给企业家一把“金斧头”
《让经营回归简单　宋新宇博士帮你突破增长的瓶颈》
內容試閱：
《让管理回归简单》
1. 组织如何分而治之

当公司有一定规模或者徘徊不前的时候，宁可有“错误的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成长；只有分，才能把事情做得更好；只有分，员工才能有成长的空间。
女儿参加了60周年国庆庆典活动，和几万名中学生一起，在天安门广场上为阅兵和庆典仪式构造了丰富多彩的“大屏幕”。而8万人参与长达两三个小时的活动，从电视机画面上居然看不到丝毫的差错。演出结束回到家，妈妈关心的是她半夜两点多就到广场上是不是太冷太困；而我出于职业习惯，问她导演如何把这么多人管理得那么井井有条。

她的回答很简单：把人分了，就好管了。

管理的道理其实就这样简单：管理就是分而治之。我们通常都不害怕管10个人。因为10个人我们能够看得见，管得住。但是管理100人、1000人、10000人、1000000人？我们越来越恐惧和不知所措。但管理100个人和1万个人的差别并不大，关键是我们学会分而治之。

有一次去德国拜访一个合作伙伴，我问这个公司的总经理，他是如何把一个子公司的销售额从七年前的2000万做到今天的7个亿的。他说其实很简单：这个公司以前就有很多很好的产品，但是没有专门管单个产品的产品经理，所有人都在做所有产品，结果每个产品做得都不太好。他来了，把产品分给几个产品经理管，每个产品的销量就上来了，产品质量也更好了。

他成功的秘方不是别的，就是分而治之。

一个管理者把自己的事情做好的关键是什么？是能分清什么事情应该自己做，什么事情应该分给别人做。这是分而治之。

一个部门领导管理好自己部门的关键是什么？是弄清楚自己部门的事情能够分成几大类，并且把这些不同类别的事情交给擅长这类事情的下属去处理。这也是分而治之。
一个公司的领导管理好公司的关键是什么？是知道自己公司如何划分成不同的业务部门和支持部门，并且为这些部门找到或者培养合适的管理者。这还是分而治之。

管理就是分而治之。分而治之的关键一方面在于“分”，另一方面在于“治”。
如何分，是有效管理的一个关键。失败的管理者要么“不分”，要么“错误的分”。正确的划分要求管理者十分清楚自己职责范围内应该做的全部事情，并能够判断这些事情的轻重缓急。一个部门的问题往往是部门经理不清楚自己部门都需要做什么样的事情，以及这些事情的重要性，因而把自己和部门内人员的精力浪费在不重要的事情上。

在公司层面，“分”的关键在于深刻理解公司的产品和产品领域，以及反省和划分公司的客户类别（大客户vs小客户，老客户vs新客户，活跃客户vs沉默客户等）。通常每种划分方式都有其优点和缺点，在最高层面是以客户为主线还是以产品为主线进行划分各有利弊。但我们要知道的是，通常分比不分好。当公司有一定规模或者徘徊不前的时候，宁可有“错误的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成长；只有分，才能把事情做得更好；只有分，员工才会有成长的空间。

很多管理者之所以不愿把公司或部门“分而治之”的原因是害怕“分而不治”。如何治，是“分而治之”能否成功的另一个关键。大多的管理者走了第一步，却忽略了第二步，这样做是不会有好结果的。如何才能分而“治”之？

“治”的第一个关键在于“分”后的目标管理，在于目标的细分。“治”的第二个关键在于激励机制，在于旨在鼓励员工完成目标的合理激励。“治”的第三个关键在于让所有人都理解，“分”最终的目的不是“分”本身，而是整体，让所有人都关注整体。

管理就是分而治之。如果没有分而治之的管理，60年庆典那样整齐的大场面是无法想象的。同样，没有持续不断的“分而治之”，也不会有不断长大的企业。
《让经营回归简单》
2.如何在一个弱势行业中增长

从孙子开始就被军事家奉为圣明的战略原则：不在别人强的地方作战，而是利用自己的强处和对手较量。集中于自己的强处，而非随波逐流，能使一家身处弱势行业中的企业得到意想不到的发展。
对许多行业来说，高速度增长的好日子已经过去。我们可以列举许多这样的行业：服装、饮料、家电、房地产、钢铁、机械等等。对大部分企业来说，现在必须学习的一个本领是如何在一个逐渐由强势变成弱势的行业里求得生存和发展。

作为战略顾问，我当然知道选择“正确的”行业作为一个企业的领地有多么重要。而实际上，很多中国企业最擅长的是审时度势，从不再有吸引力的行业跳跃到新的、有光明前景的行业。

但问题是，当中国经济发展了30多年后，这样的风水宝地已不是很多。况且很多企业已有了第一次创业的积累，一旦发现这样的领域，通常许多人会一哄而上。即使是一个很有潜力的领域也经不起几十家企业的争夺。所以大部分企业必须学会的本领是，在弱势行业中求得生存和发展。这一点，在未来会变得越来越重要。

事实上，企业经营的好坏并不在于所在行业的好坏，每一个“坏”行业都有优秀的企业存在；同样，并不是每一个“好”行业中的所有企业都经营良好。“好”行业中有差的经营者，“坏”行业中有优秀的经营者。在行业逆境中做出业绩的经营者，才更能体现出经营水平。当别人都在抱怨行业不景气并忙于应付时，这些真正优秀的经营者却能找出自己的发展空间。

意法半导体公司（1998年之前名为ST微电子）就是这样一个成功的例子。1987年，在摩托罗拉工作了很久的皮斯托里奥做了一件别人认为无法成功的事情。他把经营不善的意大利国营企业SGS微电子和同样一蹶不振的法国芯片制造商Thomson半导体公司合并重组，他的目标是：使新公司跻身世界上前十名芯片供应商之列。

在行业专家看来，这是无法实现的事情。芯片行业生产能力已极度过剩，而且要面对的是大批诸如英特尔、AMD、西门子等一流的、极富资金和技术实力的竞争对手。但到今天，皮斯托里奥不再受到竞争对手的嘲笑，而是受到他们的嫉妒：意法半导体已成为世界第五大半导体公司，2009年全年收入达85.1亿美元。

皮斯托里奥的制胜因素是他清晰的战略：意法半导体不去介入被英特尔和AMD控制的、对价格十分敏感的大规模存储器市场，不和这些企业打价格战，而是把自己定位于特殊芯片的研发。通过从研究阶段就开始和一些大公司如博世、诺基亚、惠普的合作，ST微电子在一个竞争十分激烈的市场取得了别人几乎无法取代的地位。

诚然，这是一个国外的例子，芯片行业也是一个特殊的行业，但让意法半导体取胜的道理却是一个永恒不变的、从孙子开始就被军事家奉为圣明的战略原则：不在别人强的地方作战，而是利用自己的强处和对手较量。

当许多行业的企业都在不情愿地大打价格战的时候，管理者应该问自己一个问题：这是我的长处吗？我有这么做的实力吗？如果答案是否定的，那么：我有什么长处可以让企业立于不败之地？集中于自己的强处，而非随波逐流，能使一家身处弱势行业中的企业得到意想不到的发展。
……

 

 

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