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| 內容簡介： |
本书是作者多年胜任力模型咨询经验的总结。作者曾就职于世界500强企业，也在多年的人力资源管理咨询工作中服务过世界500强企业（百威英博、工商银行、国家电网等），吸取和总结了世界500强企业的胜任力模型搭建体系和方法，都提炼和收纳于本书中。
全书通过11章对如下四个重要内容进行阐释：
敏捷建模步骤与示例；标准建模方法以及操作步骤；胜任力高阶技巧分享；胜任力模型应用：人才标准、人才选拔、人才发展。
全书是以作者自己的咨询项目实际操作流程进行细节阐述的，表达通俗简洁，便于学习和使用，读者看后也可以自己进行操作。
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| 關於作者： |
韩文卿
上海交通大学本科、硕士。
有近20年工作经验，10年人力资源管理咨询工作经验，曾在索尼（中国）上海分公司、先锋电子（中国）投资公司担任管理工作。
擅长人才测评、组织和人才发展；曾参加过100场以上人才测评，面试过上万名管理者；“测评师全攻略”、“人效提升三方向”、“学习地图设计师”、“组织经验萃取”系列微课作者，同GHR、MeetHR等平台深度合作。
个人公众号：“文卿阁”
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| 目錄：
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前言
目录
章 为什么要做胜任力模型
节 什么是胜任力
一、胜任力的冰山模型构成
二、胜任力和任职资格的区分
三、胜任力和潜力的区分
第二节 胜任力对人力资源的价值
第三节 胜任力助力战略和企业文化
一、三类战略
二、不同类型的战略对应的胜任力
三、案例：实践中战略如何对应胜任力
四、胜任力与企业文化
第二章 简便的敏捷建模
节 越来越多的企业选择轻建模
一、传统建模VS 敏捷建模
二、敏捷建模的流派
第二节 敏捷建模的流程及注意事项
一、工作坊前准备
二、工作坊阶段：宣贯和介绍
三、工作坊的具体操作：发散和整合
四、敏捷建模的三个关键点
五、敏捷建模的变化
第三节 敏捷建模的弊端及其应对
第四节 敏捷建模示例
第三章 标准建模步：计划
节 制定项目进度表
第二节 细化安排和访谈分组
一、制定驻场工作计划表
二、确定访谈人数
三、访谈分组
第三节 实施项目启动会
一、事的维度
二、人的维度
第四章 标准建模第二步：信息收集
节 信息收集的方法
第二节 战略文件分析
一、从企业战略、企业文化及核心价值观提取胜任力
二、从职位说明书中提取胜任力
第三节 战略演绎研讨会
一、战略演绎的步骤
二、战略演绎研讨会的步骤
第四节 访谈
一、中基层访谈
二、高管访谈
三、访谈的诀窍
第五节 焦点小组
第六节 问卷调研
第五章 标准建模第三步：模型设计
节 编码及数据分析
一、如何培养编码的能力
二、编码能力1：对胜任力的理解
三、编码能力2：关键行为分析
四、访谈能力
五、数据分析
第二节 对标分析
第三节 确定框架并决策
一、N-X-Y型框架
二、递进型框架
三、多角度递进框架
第四节 细化胜任力模型
一、定义-行为-案例
二、胜任力的分级
第五节 胜任力模型的检验
一、战略性
二、逻辑性
三、形象性
四、操作性
五、独特性
第六节 审核并修订模型
一、高层的常见问题
二、对接人员常问的问题
第六章 标准建模第四步：成果输出
节 总结汇报会
第二节 制作成果文件
一、胜任力模型
二、胜任力模型建立报告
三、胜任力模型自学手册
四、360°反馈
五、胜任力宣贯
六、行为面试培训
第三节 某地产企业胜任力模型咨询项目：人才标准切入的企业管理
第四节 某企业胜任力模型修订咨询项目：要求授之以渔
第七章 谈谈胜任力大数据
节 房地产企业领导力分析
第二节 干部领导力分析
第三节 专业胜任力分析
第四节 胜任力分级分析
第八章 胜任力高阶技巧分享
节 胜任力模型VI设计
第二节 胜任力命名规律
第三节 胜任力“小而精”
第四节 非典型胜任力词典
第五节 适合胜任力的企业
一、企业所处的行业
二、企业文化
第九章 胜任力在人才选拔中的应用
节 胜任力应用于校招
一、校招的胜任力标准
二、校招中常用的测评工具
三、【案例】某消费品企业校招
第二节 胜任力应用于社招
一、社招基层岗位的胜任力标准
二、社招中层岗位的胜任力标准
二、【案例】某企业公开竞聘
第十章 胜任力和人才盘点
节 盘个人和盘组织
一、企业不同发展阶段的人才盘点
二、盘个人
三、盘整体
第二节 案例：某药企的人才盘点
第十一章 胜任力在人才发展中的应用
节 高层：领导力的发展
第二节 中基层：学习地图的绘制
一、对应学习内容
二、选择学习课程
三、绘制学习地图
后记
附录
主流胜任力词典评价
胜任力书籍评价
参考文献
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| 內容試閱：
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写这本书的初衷有三个：
首先，在数字化人才管理大行其道的今天，胜任力模型能够很好地帮助数字化人才管理落地。数字化人才管理，将是未来十年人力资源的主旋律。随着数字化人才管理的深入，越来越多的管理者发现，数字化尽管有“术”，但是缺乏“道”，缺少真正的载体。胜任力模型，一方面能够链接企业的战略和文化；另一方面能够作为载体呈现人才管理。对于着力推行数字化转型的企业，有必要对胜任力模型有更深的了解。
其次，随着人才管理越来越重要，需要重新捡起胜任力建模。杨国安老师说，企业成功=战略×组织能力。在市场越来越像“红海”的今天，战略辗转腾挪的余地已经不大，企业会更加重视组织能力的建设。而建设组织能力，关键的一环是员工能力，所以未来会越来越重视人才标准。腾讯在收购Supercell后，有一个重大的启发。Supercell接款游戏的时候，一个人用了一周时间就完成了，接第二款游戏时，同样是这个人，只用了一天时间。Supercell的实践对腾讯的主要启发是精兵强将，T型人才可以以一当十。如何设定T型人才的标准，这就是胜任力模型的贡献。
后，充分呈现胜任力模型的落地性。胜任力的落地始终为人所诟病，如何有效地把胜任力模型和人才盘点、人才发展贯通，是业界的一个难点。一方面本书通过列举大量的案例，将人才管理的各个环节打通，从而实现胜任力模型的真正应用。以往比较多的书会集中在概念的解析和理念的灌输，本书的特色在于以案例为主导，穿插方法和解答，帮助大家尽快掌握胜任力的应用；另一方面落地性还体现在系统地呈现胜任力建模的方法和语言。人力资源常常因为方法和语言的不严谨而为行家所诟病，因此风里老师提出了“领导力语法”。胜任力模型尽管已经被熟知，胜任力的方法和语言却远未规范化。本书试图通过条理性、规范化地梳理胜任力模型，帮助读者找到统一的范式，从而有利于理解和探讨胜任力模型。
在多年参与胜任力项目的过程中，我有几点咨询的体会和大家分享：
首先，胜任力必须有“鉴别性”。要能够体现绩优者和一般绩效者的差异，这个差异必须是鲜明的。
其次，胜任力需要“具象化”，需要案例支持。
后，学习胜任力的各位要努力从“工匠”向“大师”转变，避免在建模时陷入僵化思维，习惯套用既有的方法和技巧，而不能够从新的角度审视胜任力。
自从有了胜任力概念，已经过了近50年。如果说前30年是西方的故事，后20年则可以说是东方的故事。在后20年中，胜任力理论已经完备的基础上，各家咨询公司对理论进行包装，并终成为产品卖给客户。同时，又会看到客户是如何在落地方面调整胜任力，并终使胜任力成为整个人才管理的一部分。
在理论如此完善，应用如此广泛的今天，却很少有一本书既适用于入门级小白，又适用于资深级大咖；既适用于理论学习，又适用于实践研讨。我觉得有必要把胜任力的故事完整地呈现出来，让读者能够在比较短的时间内对胜任力有一个全面而又深刻的认识。
就本书来说，章是胜任力的概念和基础，第二章到第六章是胜任力建模的具体操作，第七章和第八章是胜任力的高级技巧，后三章从人才测评、人才盘点、人才发展三个角度讲胜任力的应用，里面穿插大量的案例。
二、胜任力和任职资格的区分
说到胜任力模型，必须要谈任职资格，就像双胞胎兄妹一样，两者分不开。如果搞清楚什么是任职资格，就会搞清楚什么是胜任力。
1998年，华为开始在英国专家的帮助下建立任职资格管理体系。经过五年持续不断地投入和努力，取得了成功。公司培养出一批又一批优秀人才，提高了公司员工的整体职业化水平，形成了公司内部人才持续发展的良性机制。如果说华为的人力资源管理体系有别于国内其他企业，或者说有特色的地方，主要体现在两个方面：一是全员持股；二是任职资格体系。华为的任职资格体系参考的是NVQ（英国国家职业资格），是英国颁发职业资格证书的一种考核制度。
据前合益的咨询顾问分析，华为的任职资格还是偏胜任力的。任职资格标准从大的范畴上讲，包括胜任力、工作行为、知识技能，具体在应用中则会出现工作行为 知识技能，或是胜任力 工作行为等组合。
因此，如果问胜任力和任职资格的异同，那么可以说任职资格是包含胜任力的。
反过来说，既然任职资格包含胜任力，是不是企业都应该用任职资格呢？我不这么认为。
，任职资格本质上是一个考核制度，它只注重结果，不注重过程，因此任职资格不注重“潜能、潜质”这样的指标。尽管任职资格也有胜任力，但因为胜任力只是其中一部分，不会过分强调胜任力。
第二，任职资格脱胎于NVQ，是国家认证，很少根据企业的实际情况做定制化，因此和企业的战略会有脱节。
综上所述，胜任力模型与任职资格的区别主要是：
胜任力模型强调符合企业战略的实际需要。胜任力模型强调“冰山下”，强调价值观、动机等，这同任职资格标准的范畴有较大区别。
国内有些企业，在建模时反倒强调“冰山上”的部分，美其名曰胜任力模型既包括“冰山上”，也包括“冰山下”。其实这种观点有误，不能因为实际需要或是习惯性的操作就调整胜任力的内涵。
为了更好地说明胜任力和任职资格的区别，如表1-1所示。
表1-1 胜任力和任职资格的区别
笔者做了一个人才发展项目，这家企业是某知名国企的下属子公司。其业务类型中包含多个模块。这个项目包括建模、测评和人才发展。在前期建模阶段完成后，测评阶段中按照前期构建的模型做了访谈。然而，在访谈过程中，发现用构建的胜任力模型很难对专业人才进行评价。原因是模型中的内容都是类似结果导向、团队凝聚、沟通协调的胜任力，缺乏对专业人才知识和技能的评估。
譬如我在和一位做设备管理的员工聊天时，就很难界定他在给排水、强弱电维护方面的能力有多强。譬如在和一位招商的员工聊天时，就很难确认他对商家的运营模式的理解有多深，海底捞、西贝的运营和坪效是完全不同的。譬如和一位做商业策划的员工聊天，就很难确认他的策划效果怎么样，会员积分制的积分率有没有竞争力。
如果用任职资格，就便于对他们进行评价。
在用胜任力模型进行评价的时候，有两个无助的点。
，很难就专业层面进行评价。
第二，很难同时对不同业务的员工做比较。
胜任力模型的应用是有限的。胜任力模型由于其偏重管理、中高层的特点，很难就专业的知识和技能做清晰的描述。也有企业试图对胜任力模型做“改变”，把知识和技能放到胜任力中，但如此就有点四不像了。到底是在做任职资格，还是在做胜任力模型呢？
那么，什么情况下用任职资格，什么情况下用胜任力呢？
面对专业性强的部门或条线，我推荐用任职资格的方式进行评价。任职资格的评价方式比较全面，包含胜任力、知识技能和学历经验。越是基层的员工，对知识技能和学历经验的考核比例越大。譬如中基层，胜任力同知识技能、学历经验的考核比例可以是3∶7甚至2∶8，而高层，两者的考核比例可以倒过来。在人才发展时，中基层也应该侧重知识技能的培养，在第十一章会进一步叙述。
关于第二个问题，多业务模块的中基层员工如何比较。我的答案是，很难比较。所谓的比较也仅仅是基于胜任力维度，而非“知识和技能”维度。这个时候仅可以比较人员的潜力。所以，在涉及中基层员工盘点时，倾向通过多个维度进行盘点，比如学历、绩效、技能。
胜任力模型的优点是明显的——基于未来、基于心理学，缺点也是明显的——无法比较专业的知识和技能。是否采用胜任力模型需要企业根据自己的需要因地制宜。
进一步说，是否采用胜任力模型也取决于公司高层的人才观。有一家互联网公司的老板非常在意人才的培养，即使在没有胜任力模型的情形下，仍然强调候选人的个性、动机和价值观，还有学习能力。但是后来经过我和另一位副总的引导，认为对于客服和操作等流动性高的岗位无需在意胜任力，只需关心工作所需的技能就可以了，后成功地说服了这位老板。
综上所述，通过胜任力模型的应用，可以看到胜任力模型本身的优缺点。胜任力模型更适用高潜和中高层管理人员。
三、胜任力和潜力的区分
我认为，胜任力有人岗匹配的味道，不同的岗位、层级会有不同的胜任力相对应。但是潜力不同，潜力有一种“胜任力中的胜任力”的感觉。如果潜力高，从长远看，人才会有较长远的发展和较高的绩效。当然，这一点也有争议，比如Corporate Leadership Council（美国企业领导力协会）曾经有一个研究，说高绩效人群中只有不超过30%是HIPO。这样的话，潜力的作用到底在哪里，会不会“潜而不发”。
有些咨询公司偏好把胜任力和潜力放在一个九宫格里进行比较。但是，如果回过头看胜任力的定义，会发现两者的比较是不科学的，很容易混淆。列举一下专家对胜任力的定义：
曾经写过“才能评鉴法”的Spencer说，胜任力是与有效的或出色的工作绩效相关的个人潜在特征，包括五个层面——知识、技能、自我概念、特质和动机。发明洋葱模型的Boyatzis说，胜任力是一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征（可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或他所使用的知识实体等）。浙江大学教授王重鸣说，胜任力是导致高绩效的能力、态度、知识、技能及动机、价值观、个性等特质。
从这些定义可以看出，胜任力有两个特征：
本身就是指比较深的心理特质，包括个性、动机、价值观。同高绩效有关。
再来看大厂对潜力的定义：
光辉国际：有7大维度21个指标，分为动机、经验、学习敏锐度、领导特质等。励矜：学习敏锐度，有7大维度，包括人际敏锐、驱动卓越等。美世：潜力包括个性特质 倾向性，个性特质包括智力和人格，倾向性包括动机、兴趣、观念和价值观。
如果说胜任力包括个性、动机、价值观，那么潜力是不是包括这些呢？从以上定义看，显然是有重合的。从美世的观点看，胜任力=经历 潜力，显然胜任力和潜力的关系是密切的。
还有一种观点，认为智力可以某种程度上代表潜力，这种观点比较有市场，例如风里老师曾经明确认为，智商比起情商，能更好地预测管理者的绩效。
总而言之，因为“潜力”的定义比较含糊，同时又较难给出一个有效的指标来进行测量，所以有种“空谈”的感觉。我更倾向认为胜任力约等于潜力。
后，做一下思考：
如果一个人胜任力很高，潜力很低，你会用吗？如果一个人胜任力很低，潜力很高，你会用吗？
这反映了不同的价值观，注重即战力的一定是选前者，注重长远发展的或许会选后者。从人才盘点的角度看，指标是越精干越好。我曾经强调过，经典的九宫图的二维指标是绩效和胜任力，而不是绩效和潜力，潜力和胜任力之类。尽管从原则上讲二维指标有C（n，2）种选择，但是对于管理者，并不需要这么多选择，他只需要有效的、有鉴别力的选择。
因此，“潜力”这种概念更适合放在纸面上单独评价，而不是把它拿出来和胜任力做比较。
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