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| 內容簡介： |
《有效的项目管理:面向传统、敏捷、极限项目第5版》全面系统地介绍了有效的项目管理方法，不仅带你梳理传统项目管理方法，还系统地介绍了极限项目和敏捷项目的管理方法，开发你的潜力，实现出色的、突破，陛的项目管理。
*《有效的项目管理:面向传统、敏捷、极限项目第5版》由既具有精深理论造诣，又具有丰富实践经验的项目管理权威专家撰写。
*《有效的项目管理:面向传统、敏捷、极限项目第5版》在前几版的基础上做了较大改动，增加了危机项目管理等全新内容。
*《有效的项目管理:面向传统、敏捷、极限项目第5版》用敏捷性替代了适应性，并进行了扩展，使其成为pmi敏捷项目管理认证的指定参考书。
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| 關於作者： |
罗伯特·K·威索基Robert
K．Wysocki博士项目管理顾问、培训师、信息系统经理、系统和管理顾问、作家、培训课程的开发者和讲授者，具有40年从业经验。他在项目管理和信息系统管理方面的著述达16部之多。其中，《有效的项目管理》已成为畅销书，项目管理协会PMI将该书向每一位项目经理推荐。他在专业期刊上发表了30多篇论述和演讲稿，并在专业会议中做过100多次演讲。经他之手开发的项目管理课程达到20余项，所培训的项目经理超过10000人。
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| 目錄：
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第0章 导论
第1部分 定义和使用项目管理阶段
第1章 什么是项目
1.1 项目定义
1.2 大型项目
1.3 项目约束条件
1.4 预设范围三角形的平衡
1.5 偏离的管理
1.6 范围三角形的应用
1.7 项目分类
小结
讨论题
第2章 了解项目管理阶段
2.1 了解项目管理的基本原则
2.2 定义5个项目阶段
2.3 定义9大知识领域
小结
讨论题
第3章 确定项目范围
3.1 使用工具、模板和流程来定义项目范围
3.2 管理客户期望
3.3 区分想要的和需要的
3.4 制定项目要求说明书
3.5 组织并召开项目范围会议
3.6 需求收集
3.7 建立需求分解结构
3.8 使用rbs来选择最适合的项目管理生命周期模型
3.9 业务过程图表
3.10 原型法
3.11 用例法
3.12 验证商业用例
3.13 外包给供应商和承包商
3.14 采购管理生命周期
3.15 创建项目综述
3.16 批准过程
小结
讨论题
第4章 制定项目计划
4.1 项目计划中所使用的工具、模板和过程
4.2 项目计划的重要性
4.3 使用应用软件进行项目计划
4.4 计划并召开项目计划联席会议
4.5 建立工作分解结构
4.6 估算
4.7 项目网络图
4.8 项目风险管理计划：风险管理生命周期
4.9 编写有效的项目建议书
4.10 获得批准启动项目
小结
讨论题
第5章 启动项目
5.1 启动项目所用的工具、模板和过程
5.2 招募项目团队
5.3 召开项目启动会
5.4 制定团队运作规则
5.5 范围变更管理
5.6 管理团队沟通
5.7 分配资源
5.8 资源平衡策略
5.9 确定项目计划
5.10 工作包
小结
讨论题
第6章 项目监督与控制
6.1 监控项目所用的工具、模板和过程
6.2 建立你的进展报告体系
6.3 图形报告工具
6.4 管理范围银行
6.5 建立并维护问题日志
6.6 管理项目状态会议
6.7 定义问题升级策略
6.8 获得项目结项的批准
小结
讨论题
第7章 项目结项
7.1 用于结项的工具、模板和过程
7.2 制定并维护客户验收过程
7.3 项目结项
7.4 客户验收
7.5 安装项目可交付成果
7.6 项目文件归档
7.7 项目实施后审计
7.8 最终报告
7.9 庆祝成功
小结
讨论题
第2部分 建立项目管理生命周期
第8章 项目管理蓝图
8.1 评估目标和解决方案的明确性和完整性
8.2 了解项目的复杂性不确定性领域
8.3 其他影响选择最适合pmlc模型的要素
8.4 介绍项目管理生命周期
8.5 选择最适合的pmlc模型
小结
讨论题
第9章 传统项目管理
9.1 什么是传统项目管理
9.2 线性项目管理生命周期
9.3 增量项目管理生命周期
小结
讨论题
第10章 关键链项目管理
10.1 什么是关键链
10.2 工期的变动：常规原因与特殊原因
10.3 用统计学证明关键链方法的正确性
10.4 关键链项目管理方法
10.5 建立缓冲
10.6 使用缓冲
10.7 管理缓冲
10.8 关键链项目管理的优良记录
小结
讨论题
第11章 敏捷项目管理
11.1 什么是敏捷项目管理？
11.2 迭代项目管理生命周期
11.3 适应性项目管理生命周期
11.4 调整并整合apm工具箱
小结
讨论题
第12章 极限项目管理
12.1 什么是极限项目管理
12.2 极限项目管理生命周期
12.3 什么是emertxe项目管理？
12.4 使用工具、模板和过程最大限度地提高xpm效率
小结
讨论题
第3部分 建立有效的项目管理框架
第13章 建立和发展项目支持办公室
13.1 项目支持办公室的背景
13.2 项目支持办公室的定义
13.3 项目支持办公室的命名
13.4 建立pso的使命
13.5 制定pso的分项目标
13.6 开发pso的支持功能
13.7 选择pso的组织结构
13.8 pso在组织结构中的位置
13.9 如何知道你是否需要pso
13.10 建立pso
13.11 执行pso的挑战
小结
讨论题
第14章 建立并管理项目组合管理过程
14.1 项目组合管理介绍
14.2 项目组合管理成名周期
14.3 pso在项目组管理中的角色和职责
14.4 准备启动组合项目管理过程
14.5 敏捷项目组合管理
小结
讨论题
第15章 建立和管理持续改进过程
15.1 了解项目管理过程和实践
15.2 定义过程和实践的成熟度
15.3 测量项目管理过程和实践的成熟度
15.4 使用持续过程改进模型
15.5 定义pso的角色和职责
15.6 认识到实施cpim的好处
15.7 在业务过程中应用cpim
15.8 使用过程改进工具、模板和过程
第4部分 管理现实中的项目
第16章 管理危机项目
16.1 什么是危机项目？
16.2 管理危机项目
第17章 管理多团队项目
17.1 什么是多团队项目
17.2 管理多团队项目的挑战
17.3 多团队项目分类
17.4 项目办公室结构
17.5 核心团队
17.6 超级团队结构
小结
讨论题
结语 最终的总结
小结
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