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| 編輯推薦： |
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为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地？这是因为公司的落实力不足！为什么好的决策总是一而再、再而三地付诸东流？这是因为公司的落实力不强！为什么公司陷入高层怨中层、中层怪员工、员工怨高层的怪圈？这是因为公司中出现了严重的落实力危机！解决好一个企业的落实力问题，已经发展到关乎一个企业生存发展的骇人地步！本书教给你如何使制定的计划不在拖沓滞后，如何不再使决策付诸东流，如何逃脱相互推诿的怪圈，做一个落实型的好员工。
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| 內容簡介： |
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全书分为五个章节，共30条，阐释了“落实”对于公司员工和领导的重要性，强调公司全体成员要在自己的岗位上努力奉献，扎实工作，强化落实观念，勇担落实责任，创造落实作风，培养落实习惯，实现公司的战略目标，为社会创造更多有价值的财富。
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| 關於作者： |
林惠春
博士德管理顾问公司特聘高级讲师
曾任创智科技董事总经理、中软国际有限公司集团副总裁
现任清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授
清华大学继续教育学院课程教授、CEO国际流动课堂项目顾问
北京大学精细化管理研究中心研究员
日本早稻田大学人才资源研究所客座研究员
日本创智株式会社代表取缔役社长
著作：
《解放领导者》
《资源有限 创新无限》
《做加法 做减法:企业发展的进退之道》
朱新月：
毕业于首都师范大学历史系。2001年与汪中求先生、张明帅先生创办了北京博士德知识传播机构，共同策划出版了《细节决定成败》《精细化管理》《笑着离开惠普》《可以平凡不能平庸》等畅销书，共同推动中国企业走向精细化管理，推动中国社会进入精细化时代。
著有：
《35岁以前决定你的一生》
《命运曲线》
《追随者》
《触摸幸福的16堂课》
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| 目錄：
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第一章 战略很宏伟 落实常错位
公司战略事关公司的长远发展，它圈定了公司自身的经营领域、产品、经营方式、艺术等。在激烈的市场竞争中，好的战略已经成为获胜的关键前提。但事实往往是：很多企业不缺乏宏伟的战略，但在落实的过程中，经过层层错位，最终结果大打折扣。
第一节?为什么公司制定的战略常常层层走样？ 3
第二节?为什么公司的中层经理理解公司的战略常出偏差？ 11
第三节?为什么公司的员工没有强大的执行力？ 18
第四节?为什么公司的员工不能自动自发地工作？ 26
第五节?为什么公司部门之间常常互相推诿扯皮？ 33
第六节?为什么每个公司的老板都为提高执行力而头疼？ 41
第二章 提高落实力 高层先给力
落实力，首先要从高层开始。高层要从公司战略与干部、员工的密切关系讲起，使公司每个职工都意识到自己在公司内部的价值与作用。
第一节?让每一位干部和员工了解、理解公司的战略 51
第二节?让每一位干部成为公司战略精益求精的执行者 60
第三节?让每一位员工了解公司的核心价值观 67
第四节?让企业文化成为公司业绩的强大推动力 76
第五节?把不合适的人请下车 83
第六节?不但要关注结果，更需要关注过程 91
第三章 落实不落实 中层很关键
公司是通过各个部门中的管理者与员工的通力协作来达成公司的目标任务的。在这个过程中，中层起着承上启下、承前启后、上情下传、下情上传的作用。一个公司的战略任务要做到层层落实，其中层尤为关键，因此在落实过程中，中层的力量决不能轻视，更不能忽视。只有这样才能将高层的思路，通过中层的决心予以传达，到达基层员工的大脑里、双手边，这样，公司这艘大船才能破浪前行。
第一节?摆正心态：上要对得起公司，下要带领好团队 103
第二节?身先士卒：带领员工冲锋陷阵，关键时候冲得上去 112
第三节?正派做人：不搞团团伙伙，不搞拉帮结派 117
第四节?高效做事：在落实中行动，在行动中改善 122
第五节?勇于承担：有责任敢于担当，有利益舍得谦让 130
第六节?善于学习：自己好好学习，团队天天向上 136
第四章 落实要到位 最终在员工
真正优秀的公司，一定是奉行“落实文化”的企业。没有强大的落实力，就没有持续的竞争力。其中的一个关键环节就是要求企业中的基层员工去尽职尽责地完成任务，切切实实地落实管理者指定的计划和措施。只有每个员工，特别是基层员工负起责来，才能够使公司的落实力贯彻到底。
第一节?人生可以平凡，但是工作不能平庸 143
第二节?不抱怨、不埋怨，用最好的心态去工作 150
第三节?做事追求零缺陷，第一次就把事情做对 155
第四节?今日事、今日毕，日事日清高效率 162
第五节?善合作、多沟通，发现问题早理清 170
第六节?养成职业好习惯，落实到位并不难 177
第五章 落实能否到位 结果决定职位
做大做强是任何一家公司企业所追求的目标，而这个目标的实现只能由各级员工是否将自身的本职工作落实到位来决定。公司的生存要靠各级员工的努力，所以，要造就一个强大的公司，就必须打造尽职尽责、追求结果的员工。只有做到落实到位，才能看到结果决定职位。
第一节?没有问题就是最大的问题 185
第二节?用成绩说话，用数据说话 192
第三节?只有功劳簿，没有苦劳册 200
第四节?行动差一寸，效果差一丈 206
第五节?落实没落实，结果见分晓 213
第六节?称职不称职，目标找差距 219
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| 內容試閱：
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第一章 战略很宏伟落实常错位
公司战略事关公司的长远发展，它圈定了公司自身的经营领域、产品、经营方式、艺术等。在激烈的市场竞争中，好的战略已经成为获胜的关键前提。但事实往往是：很多企业不缺乏宏伟的战略，但在落实的过程中，经过层层错位，最终结果大打折扣。
第一节?为什么公司制定的战略常常层层走样？
落实不讲如果，只讲结果。没有落实，就没有战略，也没有计划，最终失去竞争力。
—作者
1998年11月9日，联想正式启动ERP项目，这对整个集团来说是一次重大的转折。但是，在ERP项目推行的初期，联想的重要部门—业务部门却并未积极响应，而是应付实施，使得ERP流程设计的优化根本无法深入，那时的整个联想内部普遍存在着试图拖垮ERP以保全既得利益的消极心态。
眼看一项重要的战略举措要夭折，这时柳传志不得不采取了铁腕手段，他在一次重要的会议上直接指出：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”
可见执行不到位，给联想集团的发展会带来巨大影响，如果没有领导层的决心与魄力，以及其后的层层落实，再正确的战略决策也无法收到其应有的效果。即使这样，联想ERP项目从启动到真正普遍应用，也经历了400多个日日夜夜的深刻磨练。
也许我们会想，战略走样的情况只出现在中小企业，但是，从联想的案例，我们得到的信息却是，大企业一样存在这样的问题，公司制定的战略，经过层层的分解后，最终的执行与预想发生了很大的偏差。这是为什么呢？
一般而言，我们可以粗略地将公司管理和执行部门分成高层、中层、基层（员工）。高层制定了战略就需要向下层层贯彻落实。这其中不管哪一个层级，都天然地对战略有着百分之百执行的责任，因为这是岗位的基本要求，如果战略执行不到位，最终企业将停止发展甚至走向没落，受影响的还是整体。企业的大平台都无法保证，又如何保证个人的发展？所以，作为企业中的一员，我们可以在战略制定前尽力发表意见和建议，同心同策，但是公司的方向只能是一个，阶段的战略也只能有一种，战略一旦确定，剩下的就只有义无反顾的落实。
不管战略是什么，对企业价值与文化的认同都是基础的观念保证。职业化程度越高的社会，其成员对组织、对所在企业的战略认同感就会越强，这正源于对企业价值观与文化的认同。
战略制定的过程实际是一个互动的过程，高层从基层获得各种一线的信息，然后根据自身的经验、资源等因素做出决策。通常来说，战略制定者要通过大量翔实的资料与数据和市场分析，取信于战略的审核者。审核者是基于公司在市场中的期望值、价值判断并作出该市场的阶段特性，再根据自身情况，合理地整合资源修定战略中的策略和战术。
假如海尔的战略制定者是不经过实际调研，而是几个高层在办公室编写出来的，这样的战略对海尔的发展究竟有多少意义？一目了然，这样不切实际的战略也不可能不走样。这就是战略本身的走样，轮到执行过程中就更不用说了。
在这个过程中，高层要充分与中层、基层沟通，中层、基层及员工也要积极主动，以高度的责任感和热情参与战略的制定，保证所提供数据的准确性，以及相关建言的创新性和可操作性等等，因为最终的执行还是要落到自己身上，每一个人都责无旁贷。
战略制定好之后，其层层推行与落实同样需要有效的信息流通。我们说管理常提到这样一个笑话：
一位老板叫一名员工去买复印纸。
第一天，这名员工辛苦跑了一趟文具店，买回来三张复印纸。老板大叫：“这怎么够，我至少要三摞。”
第二天，这名员工又跑了一趟文具店，按老板的要求买回三摞复印纸。老板一看，气不打一处来：“我要三摞就买三摞啊？用完了怎么办？怎么也是跑一趟，怎么不买三包？”
第三天，这名员工果然买回了三包，原以为终于过关了，没想到当老板打算用的时候，却再次大叫起来：“你怎么买了B5的，我要的是A4的！”
在这个笑话中，老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺。这就是信息和命令有效传达的问题了。战略的落实需要每一层级员工对战略的理解以及对自身新工作任务的流程、标准和相应奖惩等等内容的熟知。
要想使公司战略不走样，领导层还应该考虑为员工提供战略性思维的概念性指导与培训。此外，还应通过宣传等方式，让员工对公司业务的基本运作有一定认识，使他们明白公司战略会怎样改善他们的生活，怎样提高他们晋升和加薪的机会。如果没有这些工作，公司的战略很难得到员工的认同和支持，工作的落实也就更是大打折扣了。
有一家生产精密工业零件的厂商从外面挖来两位经理，作为首席执行官的后备人选。这家公司的产品原本在全球居冠，长久以来一直保持成功的形象。两位新进人员中，史坦负责领导北美业务的整体营运。史坦原本任职于一家全球性电子公司，担任重要部门的负责人，专业背景还算契合，他形象良好，很快便在公司内建立起人脉关系，同时他工作认真，简报功夫也是一流。
然而，作为北美洲营运的负责人，史坦的表现却不如预期，未能达成任职第一年许下的业绩承诺。在他的领导下，不仅产品的市场占有率下滑，而且成本结构也变得不具竞争力。当时整个业界都为产能过剩所苦，然而史坦并未采取关厂措施或设法降低成本，也未专注于执行问题。如此一来公司的利润与现金流量都开始下降，股价也一落千丈。此时，首席执行官并未采取任何行动，他认为史坦刚上任不久，需要更多时间适应企业文化，而且经过他的亲自调教，应该能协助史坦进入状况。第二年，史坦又未能达成业绩目标。公司的现金流量再度减少，股票价格也进一步下滑。很快，这家公司的股价腰斩一半，成为投资银行家和一些积极采取购并策略的公司追逐的目标。六个月之后，公司果然落到他人手中。
首席执行官在这其中起着至关重要的作用，他衷心欣赏史坦，但他缺乏勇气，当面对绩效不佳的员工时，未能及时采取行动。这就是其对自身责任不够重视的结果，如果有足够的重视，他就能在压力下果断采取行动，而不是任由事态朝着自己不能控制的方向发展。
由一个濒临倒闭的小厂发展成为称雄国内外市场的海尔集团，也经历过责任意识的强化这一重要阶段，责任意识时刻都提醒他们，对本职工作要有强烈的责任心，认真做好每件小事和每个细节。
市场都在瞬息万变之中，如新品牌进入竞争序列、既有的竞争品牌突然变换市场策略、自己品牌在市场上突遭突发性事件等，这些都是影响战略执行走样的外部因素。突发事件常在局部市场形成强大的冲击，需要对战略进行必要的修正性落实，这就会产生一连串计划外的反应。
由于修正性落实通常在紧急的情况下实施，并未经过系统的培训和宣传，执行者通常会自行“发明”、“创造”一些方式、方法，这些方式和方法都有可能导致公司战略的大幅走样。
所以，在战略制定过程中，需要对一些突发事件进行预测，提前制定相应的应急处理预案，这样才能以不变应万变，否则，草率的决定只能给企业带来更大的麻烦，给企业的战略发展也会造成巨大损失。
此外，公司也有可能在特定时期出台一些临时政策，这些政策有可能是为了在特定环境下有助于目标达成的，但是一旦出现诸如政策的调整幅度过大或过激、政策的短期性过于明显、政策的不协同性等情况，也会使下属在执行战略时手忙脚乱，甚至影响战略的落实。
战略就是一颗北斗星。但同一颗北斗星，有人懂，有人装懂，有人似懂非懂。那些真正学会看北斗星的，也不见得多会用，但如果没有学会看北斗星，那他们步入歧途是必然的，遭受损失也是肯定的。环顾各家企业的成败得失，其重大失误往往在于战略没有贯彻到员工心目中。
真正的公司的战略应该是每个员工都非常熟稔的，这样才能时刻督促他们落实自己的工作。没有战略就没有前进的指南，不明白和不了解战略，同样是没有前进和努力的指南，也无法明了前进路上的地雷区；没有战略，更无从谈有效的组织和公司管理，更不用说高效的公司治理！
一个完整的战略规划，最后一步是把战略内容与职工的具体工作予以沟通、分解、落实为战术，这样才能谈得上后期的督查和改进。哈佛大学教授迈克尔·波特说过：“一些CEO声称，世界变得太快，他们的公司难以有长期战略。但我说，恰是这样的世界，战略比以往更显重要。”
管理者的任务就是要使员工对公司的战略有比较清楚的认识，这样才不会出现战略走样。在这个过程中，员工也要提升自己的个人素质，员工工作能力的强弱导致战略执行效果的好坏，同样是导致战略走样的关键因素，并且这一因素是战略走样的直接体现。
虽然企业想要的结果和我们个人想要的结果在本质上是两个不同的结果，比如说，公司运营结果的好坏是公司在承担，而不是个人，但是，公司想要的结果和个人想要的结果是紧密地联系在一起的：公司想要的结果必须通过个人去一步一步、一个环节紧扣一个环节地实现；同时，个人想要的结果又会受到公司经营结果的影响。
所以，个人愿景与企业愿景相统一，是确保落实，保证战略实施的重要环节。对于个人而言，当你认同工作时，就会决心在工作中大有作为，学会在公司的愿景之下，实现自己的愿景，从而对自己的生命和生活负责。
第二节?为什么公司的中层经理理解公司的战略常出偏差？
想得好是聪明，计划得好是更聪明，做得好是最聪明又最好！
—拿破仑
建安三年夏天，曹操率领大军，发兵宛城讨伐张绣。此时麦子已熟，但老百姓恐于兵乱，不敢去田里收割。曹操于是下令：“大小将校，凡过麦田，但有践踏者，并皆斩首。”于是，官军都下马以手扶麦，小心翼翼地走过麦田。
然而就在此时，地里倏地飞起一只斑鸠，曹操的坐骑受到惊吓，窜进了麦地，踩倒了一片麦子。曹操随即叫来行军主簿，令其按规定治自己的践麦之罪。主簿一听，忙说：“丞相怎么能够治罪呢？”
曹操说：“我制定的法律，我自己却违犯了，这样怎么服众？”一边说着，一边还真的拿起佩剑往自己的脖子上比划。众人一看，赶快拦住。这时谋士郭嘉道：“《春秋》上不是写着么：法不加于尊。丞相统率大军，岂可自戕？”曹操仔细一想，才说：“既然《春秋》上说过了，那我姑且免死。”于是用剑割下一绺头发，算作自我惩罚。
这就是著名的曹操割发代首的故事。古人云：“身体发肤，受之父母”，割发也是很重的惩罚了。曹操割发代首，严于律己，实属难能可贵。要正人，先正己，自己以身作则才能约束他人。
如果有了领导层的以身作则，企业中层对战略的理解也就少去很多偏差。当然，中层的落实到位，并不完全取决于领导层的带头作用，而更多地取决于其自身的组织执行力。那么，中层经理对公司战略的理解为什么常出偏差呢？
美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。但是，就是这5%的战略，却可以决定企业的执行是不是有效，方向对了，执行才有效。
任何伟大的目标、伟大的计划，最终必然落实到行动上。一个组织的执行力决定了决策的效果。
我们一直在强调落实，那是因为而今企业的战略大多没有问题，而由不同的人执行的时候，却会产生不同的结果，原因便是执行上的差异造成的。企业的中层，是战略承上启下的重要环节，更需要不折不扣执行战略、贯彻战略、实现战略意图的人才。
国内某影视制作公司一共只有不到三十人，但是却被分成了影视部、策划部、战略部、总经办、媒介部、市场部、赛事部、设计部、人力资源部、行政部等十余个部门。其中关系到企业市场开拓的市场部只有五个人，却被分成正副两个总监、两个文案策划、一个项目执行。负责制定企业发展方向的战略部一共四个人竟然全是总监，而分管的副总经理起的作用只是平衡各方面意见，本身却拿不出任何建设性的方案。
其余部门也被分配成两个总监一到两个执行的配置，在这样的构架下，每每开会商议公司战略发展方向时，便会出现任何一个创意都会分成正反两方面的局面，看似在对创意进行补充，实质上往往却令决策的总裁左右摇摆。更要命的是，谈到执行时，二十余个总监都默不作声，因为在他们认为，总监是指挥员，执行是最基层员工的工作。
创意很多，执行乏力，公司总是原地踏步。没有实际工作上的层层落实，再多的创意和方向都失去意义。其实，提出创意的人都是有经验的专业人士，所以他们的创意与方向并没有绝对的正确与错误之分，相反，只要落实到位，也许每一个创意都行得通。
中层经理在公司的战略达成中有非常重要的作用。任何一项忽视中层的管理能力的行为，都将是对公司造成难以挽回的损失。分众传媒的江南春曾说过：“有创意的人很多，但能执行创意的人很少。”马云也认同这一点。马云与日本软银集团总裁孙正义曾探讨过一个问题：一流的点子加上三流的执行水平，与三流的点子加上一流的执行水平，哪一个更重要？结果两人得出一致答案：三流的点子加一流的执行水平。
中层经理在现代公司中占据重要地位，是公司决策层和执行层之间的纽带，中层经理的信息处理直接影响着公司的决策，中层经理的工作积极性和态度决定着公司执行层员工的态度、积极性和工作效率。
一般而言，中层的基本差异出现在这么几个方面：
第一，对公司战略、企业文化缺乏深刻的理解；
第二，缺乏对企业本身基本问题的持续关注；
第三，对自身定位不清晰；
第四，缺乏对管理工具的正确理解和运用；
第五，缺乏主动学习和创新变革的意识；
第六，缺乏进位思考、主动参与交易中心建设的意识；
第七，缺乏相互沟通、共同提高的意识。
也正是这些方面的缺失，使得中层对战略的理解容易出现偏差。当中层对战略分解和细化的工作未能落实到位时，公司的下属员工就很难做到将高层制定的战略落到实处，因而造成工作的错位，最终出现的是公司的业绩受损。
中层在企业中的角色是承上启下、承前启后、承点启面；专业带头人；业务辅导者；队员心态的建议者；下属行为监控者；事业项目发展的策略建议者等，如果中层能够领会到自己的这些角色内涵和深层职责，那么他对公司战略的理解与思考就不可能出现偏差，因而，也就会得到很好的贯彻落实。
所以，在落实战略的过程中，中层要坚持系统落实的思维原则，做到“外部出了问题，从内部找起；部门出了问题，从经理找起；工作出了问题，从自身找起；经营出了问题，从管理找起；今天出了问题，从昨天找起”。
1999年9月，日本日产汽车公司因为巨额亏损，将36.8%的股权卖给了法国雷诺汽车公司。2000年，卡洛斯·戈恩临危受命，出任由法国雷诺控股的日产株式会社社长，此后又兼任CEO。此后的一年多时间里，卡洛斯·戈恩通过其努力，使连续7年亏损的日产汽车当年盈利27亿美元，创造了汽车界的奇迹。
事实的发展并非偶然，卡洛斯·戈恩曾如此回忆他的工作：“我不是那种每天在办公室里应付几个小时，其他的时间都在高尔夫球场上度过的人。”他还说：“在工作中我始终保持紧张感。”
初到日本的时候，卡洛斯·戈恩就发现了公司中、高层存在的责任感问题。具体的表现之一，就是日产汽车的高管都喜欢打高尔夫。某个星期天，卡洛斯·戈恩去工厂加班的时候，遇到一名高管穿着球衣球鞋，戴着球帽，背着球袋，装着球杆，正准备去打高尔夫。这名高管看到卡洛斯·戈恩后说：“卡洛斯先生，今天阳光明媚、风和日丽，是打球的好天气。卡洛斯先生，不和我们一起去打球吗？”卡洛斯·戈恩说：“公司到现在都没赚钱，我打不下去。祝你打球愉快。”
一个有责任感的中层，会在工作中时刻保持紧张感，利用一切时间去思考自己工作上的不足，并尽力去完善。如果中层没有这样的责任感，即使到了公司倒闭的时候，依然一副无所谓的样子。企业的中层必须清楚自己分内的工作和需要担负的责任，确保企业战略在每个环节、每个阶段保质保量地得到落实。而且，对于个人来说，如果一个人连自己分内的工作都做不好，即使抱负再远大、目标再宏伟，也依然是裹足不前。
对于中层来说，仅是自己落实到位还不够，还要以管理者的身份，带动下属的落实，这其中重要的环节就是要管理到位。中层管理的前提就是要“管”，要敢管、善管、能管、会管；“理”就是要在掌握事物性质和变化规律的基础上，因势利导，使资源配置、工作进展、质量监督、责任落实都在你的控制之中，让其得到充分调配、优化、利用、整合，不能有安排没有检查、有布置没有落实、有上文没有下文，要以“高质量、高效率、高回报”的事业心、责任感落实企业战略，推动企业发展。在具体的工作上，就是做好任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实等工作，并在严格责任、流程、时间、制度、标准、程序、绩效和规范中启发你的下属，使其认识到自身角色的重要性，共同完成工作任务，分解整个企业的战略。
因为作为执行环节的最后落实者，中层干部执行力的强弱直接决定着基层执行力的状况，所以，每一名中层干部都要想方设法发挥团队的整体优势，营造有效的团队执行力，这就要求中层以企业战略为目标，努力营造一种“团队协作”的整体氛围，倡导团队每位成员都要按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。
在战略的落实过程中，中层干部要身先士卒，带领员工“求大同存小异”，努力激发员工的“主人翁”精神，在工作中敢于负责，勇于承担。但同时，我们也不主张盲目、越位的负责，特别是在本职工作还没有做好的前提下，盲目越位负责只会严重影响整体的管理和落实。优秀的中层非常注意协调上下级、部门之间的关系，以及员工工作与生活之间的利益，懂得挖掘员工内在的热情和干劲，促使基层员工团结勤奋、积极向上地工作，将企业战略落实到位。
第三节?为什么公司的员工没有强大的执行力？
管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。
—作者
一家公司的人事部经理准备离职，部门内有三个主管在升职担任部门经理的候选之列。到底选谁呢？于是，老板把他们分别找来了解情况，老板对每一个人的第一个问题都是：“我们今年的员工流失率是多少啊？”
第一位主管回答说：“让我查一下，回头告诉您。”
第二位主管想了想回答说：“老板，今年的流失率是10%。”
第三位主管迅速回答：“老板，今年的总流失率到这个月底是10%，自动流失率是8%，关键岗位（主管以上）流失率是1%。去年同期的自动流失率是6%。自动流失率上升的主要原因，是最近有两家竞争厂商开始大规模招聘，他们的起点工资比我们高，而且提供海外培训机会，对我们的高级技术人才很有诱惑。8%的自动流失率主要发生在工艺和维修工程师以及质量和物流部门的主管级。我已经起草了关于来年工资调整的提案，我还制订了关键人才的培训和发展计划，我会跟您确定讨论的时间。”
回过头来看员工的执行力，每天得过且过的人，我们能指望他为推动战略进程而发挥多大作用？毫无疑问，公司战略的落实，最终体现在每一名基层员工的实际工作状态上。在前面，我们分析了战略层面和中、高层管理者层面的问题，在本节，我们将着重探讨员工自身的问题，因为公司是一个相辅相成的场合，除了领导带好头、中层尽好责之外，还需要员工的努力配合。
为了对弟子彼得言传身教，耶稣带着他四处云游，“行百里路读万卷书”。他们路过一个村庄时，耶稣看到地上有一个被遗弃的旧马掌，这时他招呼彼得将其捡起来。结果彼得很不屑，装作没有看见，他自我感觉自己走得很累，不想弯腰捡那些对自己无用的东西，始终表现出不看此处而望他处的神态。这时，耶稣亲自捡起那个马掌放入自己的背包中。
继续前行，这时路过铁匠铺，耶稣将刚才捡的旧马掌换成了两个铜板，走到集市上买了20个樱桃。慢慢地他们出了村，直到走至荒郊野外时，彼得感觉又饥饿又口渴。忽然就想起了刚才师傅买的樱桃，心想：怎么师傅看我这么难受，还不拿出樱桃让我吃，怎么师傅这么不理解弟子，不爱护学生？
彼得的一举一动全被耶稣记到了心里，长时间耶稣都没做声，全当自己没看见。越走越看见彼得难受，这时耶稣有意地拿出一个樱桃，悄悄地丢在彼得的身前。彼得也在察看着自己的老师，一看有樱桃落在地上，立马弯腰拾起来，擦也没擦就丢进了自己的嘴里，这种感觉真是爽啊。
耶稣就这样一次次地将樱桃全丢在彼得看得到的地方，迫使彼得一次次地弯下腰去捡。直到最后一个樱桃被彼得亲自弯腰拾起并吃完时，耶稣向有些不耐烦的彼得发问：“为什么当初我要你弯腰拾马掌你不愿意，而现在我不要你弯腰，你却一次次地弯腰呢？要知道，你刚才弯腰的次数是拾马掌的二十倍，当初你听我的，拾起那个马掌，你就可以少弯十九次腰了。”
听了这番训话后，彼得愣在那里，惭愧地低下了头……
耶稣和彼得的根本区别就在于对事物的认知，短见者只能看到眼前的利益得失，有远见的人才能看到当前付出能够带来的长远收益，员工缺乏执行力很多时候也因为这个原因。他们看不到跟随公司战略的长期收益，看不到在表面工作之外投入的最终回报，所以在工作中也就得过且过，消极应付。
我们可以总结很多彼得不去捡起马掌的原因，将这些原因归类也就是为什么员工没有强大的甚至就根本没有执行力的原因。在现实工作中，除了对工作、责任、事件的整体认识之外，我们还需要避免一些常见的认识偏差：
首先是意图不明确。包括领导布置任务的意图和员工接受任务的意图。没有明确的目标，就没法进行方案的细化。在工作中，领导要制定明确的战略意图，一个模糊的战略是很难贯彻到员工头脑中的。领导要将公司的总战略制定出来，让每个员工都去了解、学习。作为员工，也需要对所得到的任务进行标准、时限等方面的确认，并进行自我理解的复述，如果理解有偏差，在复述时就会呈现，有利于及早纠偏。
其次是对纪律、规则等原则性的要求不够重视。有很多员工对领导的命令毫不在意，这样的员工只能给公司添麻烦。领导布置的任务，要不折不扣地去完成。要了解为什么，等到执行过程中，或执行之后再去问。这样既不会给领导留下抗命的印象，也会增进自己好学的形象。
再次，部分员工领悟力不强。一个优秀的公司要由优秀的员工来组成。如果大部分员工都难以领悟领导的意图，这个公司或许就会走下坡路了。员工能力的培养要由公司来组织较多的培训来提升，同时还要依靠员工强劲的学习力，只有将公司的努力和员工的学习结合起来，才能达到公司的发展目标。
执行力就这么简单，要根本解决的是，形成提升执行力的制度问题，制度不健全，今天有强大的执行力，不代表明天也有，更不代表永远都有。只有建立起良好的制度，才能督促员工更好地完成工作。作为员工，也应意识到事情的一连串反应，不能只顾眼前而忽视长远。执行力的提高需要全体领导和职工的共同努力。
执行要到位，要求我们首先要做一名行动者！不要翻来覆去，犹豫不决，而要快速理清头绪，开始行动。只有这样，成功才会最大限度地垂青于你，你的技能和判断力才能得到锤炼！
主动行动吧，因为消极地等待上司对某个问题的主意，是不负责任的，是在冒失去顾客、失去你的工作，甚至损害整个公司的风险。在当前的现实生活中，只是奉命行事，老板说什么就做什么，安定地满足于现状的员工已渐渐没有市场。因为竞争是如此激烈，不仅有人与人之间的竞争，还有公司与公司之间的竞争，企业需要的是行动者，而不是永远生活在计划、空想里的人。
当盖尔·塞托受雇担任多伦多盖普公司的助理经理一职时，她注意到公司的标准政策和程序手册内容极不全面，几乎连一家普通商店日常事务的一半都覆盖不到。盖尔于是主动地编了一本简明扼要的训练手册，供那些盖普商店的经营者作为日常业务的快速指南。后来，加拿大所有的盖普商店都采用了盖尔编写的训练手册。自那以后，管理层为盖尔提供了更多的富有挑战性的任务，她不久便获得了提升。
工作要主动，似乎已经是老生常谈的问题，但是能够做到的却是职场中的少数。没有疑问，你当然希望尽把准备工作做到尽善尽美，问题在于是否马上采取行动，也就是说，从现在起就开始折腾，比老板的安排更加主动。事实上，每一位老板心中，都对员工有一种最强烈的期望，就是：不要只做我告诉你的事。要运用你的判断、努力和才干，从公司的利益和发展的角度出发，去主动地做那些需要做的事情。
专注于行动的人，其集中注意力会集中在如何把事情办成之上，他们会彻底细致地分析公司的发展规划和老板的战略，在上级布置之前，就将各种各样的问题和解决方案都考虑在内，以保证执行到位。
心动不如行动，我们要始终保持一种干事创业的激情，以强烈的事业心和责任感投入到工作中。任何事情算得再好，不如现在卷起袖子开始干。
现实中有的人开会时激情飞扬，计划时雄心壮志，然而却最终不能达成既定战略目标，他们成了口头的巨人，行动的矮子。无论对于企业还是个人，心动不如行动，虽然行动不一定会成功，但不行动则一定不会成功。
GE是全球顶尖的企业，它曾经的董事长杰克·韦尔奇也是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。他建立GE的4E用人哲学：energy（有很强的精力）；energize（能够激励别人实现共同目标）；edge（有决断力）；execute（实施的执行力）。
曾经GE使用的3E用人哲学，没有execute一项。可是高管们发现，手下的一些经理，总能符合3个E的标准但又总觉得不太好。最后他们发现这个用
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