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『簡體書』经营者到底应该怎么办（与《活法》作者稻盛和夫齐名的日本管理大师畠山芳雄最新力作，一个对自身经营的信念乃至经营观，是支配他的决策和行动的重要基石）

書城自編碼： 1802912
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： [日]畠山芳雄
國際書號(ISBN)： 9787506042505
出版社： 东方出版社
出版日期： 2011-08-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 142/80000
書度/開本： 大32开 釘裝： 平装

售價：HK$ 59.0

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《这样的干部辞职吧2（与稻盛和夫齐名的日本管理之圣畠山芳雄的经》
編輯推薦：
由畠山芳雄编著的《经营者到底应该怎么办》内容介绍：20世纪90年代，日本经历了长期的经济不景气。人们称之为“失去的10年”，但我认为毋宁叫做“大收获的10年”更贴切。
仔细想来，那些岁月虽然含辛茹苦，但是日本企业在进入一种“高压釜”的状态之后，对长年无效的体制进行了伟大改革，迎来了新的飞跃期。
內容簡介：
日本企业借助经济的不景气，完成了伟大的体制改革。企业的经营者们似乎可以相信他们自己的能力，但是我希望他们不要像泡沫经济前那样因自大而导致失败，希望他们向着下一个时代的课题奋勇前进。

《经营者到底应该怎么办》主要面向社长以下的执行董事，令其思考各自的任务，特别对新上任的执行董事要能够起到帮助作用。作为一个企业管理指导者，我衷心地祝愿大家成功！
關於作者：
畠山芳雄，日本当代首屈一指的管理大师，长期担任影响极大的日本能率协会（相当于管理协会）理事长、副会长等重要领导职务。1949年就职于社团法人日本能率协会，作为经营顾问、干部培训老师，从事过很多企事业单位、行政单位的调研、培训工作。并专门从事经营调研、干部能力开发。担任过该协会理事长、副会长，现在是社团法人日本能率协会的特别顾问。
目錄：
前言 “失去的10年”是大收获
第Ⅰ章 经营者的基本课题
1 对经营的信念
信誉·质量·成本
业务与人力
利润不是目的只是结果
重建中的利润
2 经营者应该发挥的作用
工作的意义与风险
担负起历史使命
最终结果责任
被动上任·主动退职
3 经营者必要的能力
超越行业之别的能力
改革
最大限度地发挥组织作用的能力
善于协调
4 今后的环境变化及应对
树立社会信誉
预防措施
关心法律
控股公司和集团经营
董事会董事和执行委员会执行董事
经营者结构今后的发展方向
顾客满意管理
事前期待的充分度
职员满意度的问题
魅力即变化
提高部长科长的素质
社会满意度
5 战略行动四项原则
将精力集中于重点
业务的选择与集中
长远目标
时间最短化
全局观念
小结
第Ⅱ章 董事的五种病
1 无所作为病
决策症
被日常工作埋没
无过失症
2 安逸病
模仿症
担心受排挤症
平安无事症
正面拒绝症
小心症
3 平衡失调
偏重管理
目光狭隘症
偏重当前
4 无能病
无重建能力
不适应其他岗位
5 自我评价不全面
公私不分
自负症
不学无术症
无功受禄症
第Ⅲ章 集团子公司董事的通病
1 子公司董事固有的通病
委托症
余生症
思乡症
集团执著症
依赖症
2 业务部长固有的通病
缺乏战略症
业务部保护主义
人事经理感觉迟钝
目光狭隘
自我束缚症
第Ⅳ章 基本战略的制定与实施
1 不同阶段项目的战略
项目经营的三个阶段
创业阶段的战略
不完全投资阶段的战略
循环发展阶段的战略
是单一还是多元化
多元化的注意事项
恶性循环、重建、退出
2 新项目开发［1］——项目选择
连续开发能力
问题解决性wants
独特优越性优势
顾客需求和企业优势的矩形方阵
理念和竞争度的限制
小市场、高份额
3 新项目开发［2］
选择领导案例
开发专业体制
流动发展组织
过程管理
4 边缘项目的战略
依靠自力扩大规模
通过并购扩大规模
地区特定化
顾客特定化和技术特定化
5 重建与退出
通过缩小规模平衡收支的原则
迅速的大规模教育
严禁再手术
不缩小规模的重建
留下再起飞的种子
重建的完成阶段
主动退出原则
统一项目结构
6 组织环境的改革
改变价值观和习惯的人
贯彻创业理念的方法
新任领导的印象
人事、组织、制度改革
持续刺激
7 生产率的革新
市场改革
技术开发
销售额结构改革
过程改革
多样化和单一化的统一
构建连续降低成本的机制
提高白领阶层的生产率
8培养中层干部和接班人
发展项目和培养干部的速度
多层人员接触
中层干部在各个成长阶段的培养方法
岗位轮换和管理宽度
教育部长和培养董事
小结
后记 掌握基本所向无敌，了解基本万无一失
內容試閱：
——被动上任·主动退职 董事是受人委托上任的，不应该是自己谋求的。

主动谋求董事职位是个人的自由。但这种行为会招致身边人的不信任，即便成功，以后的工作也会不顺利。有时这种野心还会造成公司内派系林立，针锋相对，引发内讧。

如果你不能博得现任经营者阵营的充分支持与信任，就应该拒绝升任董事。作为经营者阵营中的一员，你要和他们共同承担决策与结果。这和科长晋升为部长有本质的区别。由于不慎重而导致的悲剧在现实中数不胜数。

另外，执行董事和董事会董事要自己主动提出退职，不能由组织决定之后，自己很不情愿地“被解聘”。这条原则不仅限于董事因经营失败而引咎辞职时，在董事经营成功，培养好了接班人，从近期情况看自己的任务已经完成时，也应该自己主动提出退职。

所谓董事要经常考虑整个企业的现在和将来，为企业选择自己认为的最佳道路。当自己的实际作用已经完全发挥，或者断定新人的登场将为企业带来新活力，对整个组织更加有利时，董事应该毫不犹豫地引退。

对于当今时代的经营，组织的新陈代谢是极其重要的。作为董事，在过去或许可以经受环境的不断变化并指导新的变革。而在当今，这不过是个想法而已，董事也许无法经受接下来发生的变化。如果董事做不到急流勇退，也许会给公司带来巨大损失，从而抹杀了自己以往的功绩。

在日本，社会提倡企业明确决定员工的退职以及进退去留，这使得员工没有必要主动退职。关键是董事对整个组织抱有多大的热情，能否正确认识自己在组织中的位置。

如果一个董事注重自身的现实利害，即使失败了也拼命守着职位，直到被勒令退职，他就得不到“神的救助”。但如果他树立了丰功伟绩，并在人们的惋惜中离开，在他的面前自然会展开新的道路。
3经营者必要的能力 ——超越行业之别的能力
董事的业务能力不应只限于某个特定行业，董事应具有超越行业之别的经营能力。

现实中的企业由多种不同的业务组成，董事负有指导企业发展和再建的责任。这个现实说明董事应具有超越行业之别的经营能力。集团企业大都经营多种不同的业务，而新业务的开发无非是对不同业务经营的挑战。
因此，所谓董事就是超越行业之别的业务经营专家。

对于董事来说，不同行业的技术和经营经验与知识并非本质的东西。这些方面的问题，只要董事灵活起用具备专业知识的人才就可以解决，如果组织内部没有，也可以从外部调入。作为董事，最关键的是要具备鼓舞部下士气、团结他们的能力和力量，在市场、技术、人们头脑的转变中牢牢抓住业务经营的要点、决定前进道路、实现目标的能力。

现实中的董事有两种人，即无论事业大小，曾经指挥过综合经营的有经验者和无经营经验者。前者又分为有单一行业经验者和有多种行业经验者。考虑到今后时代的变化，可以说企业中有经营经验者越多、有多种行业经验者所占的比例越高越有利。

没有业务经验的各领域指导者，例如人事、会计、环境等部门负责人对于经营也很重要，但条件是他们要具备对公司上下各级的卓越指导能力，和预见事物、辅佐社长的能力。
这样的指导者也最好是有业务经验者，数量以少数精锐为宜。
——改革 董事要亲自进行改革，指导部下改变业务和人心，改变经营体制。

董事必须创建新业务，重建业绩不良的业务，复苏体制不健全的业务，并决定需要退出的业务，这些是董事的主要任务。而内部调整、会议、部门走访和帮助部下等维持管理业务应该控制在最小限度。
业务工作可以分为维持管理和结构改革两个方面。
前者指准确无误地管理日常业务，后者指用与以往不同的新思路改变人们的观念，改革业务和个别工作，创造新的利润。

维持管理的职能在一线员工层所占的比例最大，而结构改革的职能在经营者层达到最高比例。如果一个董事不具有通过改革创造巨大利润的能力，就不能称之为董事。

在日本企业社会的环境中，有很多维持管理方面的杂务，非董事出面不能解决。从收集新信息的意义上说，这也未必全是无用功。可是，如果董事把这种工作当做主业，而不能发挥关键的结构改革主导者的作用，那就是本末倒置了。
——最大限度地发挥组织作用的能力
董事还必须能够最大限度地发挥组织内部人员的力量，迅速改变组织环境。

董事是否具备这种能力，可以从他上任后是否迅速改变了组织内部气氛，是否充分发挥了组织作用表现出来。经营者层不单要进行业务改革，还要改变人们的观念和组织环境。

董事要具备改变部下观念的强烈冲击力。当外部变化使得内部的原有观念越来越不合理时，否定原有观念，以新思路给全体成员洗脑是现任董事的职责。董事不能纵容公司内的任何恶劣风气，董事的“破坏”活动应该首先对准“公司禁忌”。

另外，董事还应该擅长培养人才。董事是否能在自己负责的领域培养出建功立业的人才，能否向其他领域输出人才，这些人才能否成为公司的中流砥柱，这是评判一个人是真正的董事还是徒有虚名的依据。

董事应该有能力通过引进新思想、调动员工积极性、培养人才等综合活动，最大限度地发挥组织作用。P10-14

 

 

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