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| 編輯推薦： |
《普通高等教育“十二五”规划教材·经济管理类核心课系列：供应链管理》根据教育部“十二五”教材建设思路，汇聚各学科优秀教师精心编写而成。强调以创新型教学改革为先导，以科学性、先进性、适用性为指针，突出中国情景下人才培养特色，贯彻分层分类指导原则，理论功底与能力培养并重，努力构建一个包括教师手册、习题集、试题库、教学录像、教学网站等的立体化教学资源系统。选用教师可以通过以下地址与出版社联系，以获得相关支持。
注重知识体系与逻辑结构，系统揭示供应链管理，精选常用方法与典型策略，突出实用性和操作性，理论知识与实际案例结合，便于读者理解和掌握。
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| 內容簡介： |
供应链管理共9章，着重对供应链管理的概念、战略、构建与优化、运作策略（包括营销与分销、采购与补货、产品开发与生产管理、物流管理等）、管理技术与系统以及供应链管理的新发展等方面进行系统的介绍。在内容上将重点放在供应链管理的共识性概念、知识、方法和典型策略上，并且尽量避免与课程体系中其他课程内容重复。在写作上，每章采用案例导入、概念和知识点结合案例的形式进行说明，帮助读者理解和掌握。
供应链管理可以作为高等院校物流管理与工程类、工商管理类、管理科学与工程类本科生、研究生及工商管理硕士（MBA）的教材和参考书，也适合于相关领域的企业管理人员阅读参考。
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| 目錄：
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前言
第1章 供应链管理概述
1.1 供应链管理的产生与发展
1.2 供应链的基本概念与主要类型
1.3 供应链管理概念与内涵
1.4 供应链管理的相关概念
本章小结
复习思考题
第2章 供应链战略
2.1 企业核心竞争力与业务外包
2.2 供应链战略及其影响因素
2.3 供应链战略的匹配
2.4 供应链合作伙伴关系
本章小结
复习思考题
第3章 供应链的构建与优化
3.1 供应链系统规划
3.2 供应链网络设计
3.3 供应链合作伙伴选择
3.4 供应链优化与重构
本章小结
复习思考题
第4章 供应链的营销与分销策略
4.1 供应链营销策略
4.2 供应链客户关系管理
4.3 供应链分销策略
4.4 电子分销
本章小结
复习思考题
第5章 供应链环境下的采购与补货
5.1 供应链环境下的采购策略
5.2 电子采购
5.3 全球采购
5.4 快速响应与持续补货
5.5 协同计划、预测与补货
本章小结
复习思考题
第6章 供应链环境下的产品开发与生产管理
6.1 供应链环境下的协同产品开发
6.2 供应链环境下的生产计划与控制
6.3 精益生产与JIT供应
6.4 延迟制造策略
本章小结
复习思考题
第7章 供应链物流管理
7.1 企业物流与供应链物流
7.2 供应链环境下的库存管理
7.3 供应链环境下的配送管理
7.4 第三方物流
本章小结
复习思考题
第8章 供应链信息管理技术与系统
8.1 信息在供应链中的作用
8.2 供应链信息技术基础
8.3 供应链信息系统
本章小结
复习思考题
第9章 供应链管理的新发展
9.1 敏捷供应链
9.2 绿色供应链
9.3 逆向供应链与闭环供应链
本章小结
复习思考题
参考文献
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| 內容試閱：
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第1章 供应链管理概述
引导案例： 戴尔供应链管理的启示
1983 年， 美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔? 戴尔在自己的大学宿舍里以1000 美元起家， 创立了戴尔计算机公司的雏形。在不到两年的时间里， 戴尔的销售额突破了7000 万美元； 1988 年， 戴尔股票上市； 2007 年， 戴尔销售个人计算机3870 万台， 市场占有率达到14.3 % ， 成为全球第二大个人计算机生产商， 并以营业收入611亿美元， 排名?财富?世界500 强公司第106 位。
与其他计算机厂商不同， 戴尔并不生产任何计算机配件， 只从事个性化的整机组装， 然而它却能够在与IBM 、惠普、苹果等众多技术实力雄厚公司的竞争中迅速崛起。
戴尔是如何创造出这一系列的业界奇迹呢？ 成功的关键就在于戴尔所创造的供应链管理模式――直销模式。
20 世纪70 年代后期， 个人计算机市场开始迅猛发展。当时的个人计算机销售模式以代理销售商组成的间接渠道为主， 苹果、IBM 、康柏、惠普等众多著名公司都是利用分销商、零售商等代理销售商将自己的产品间接地投放到市场上（图1.1） 。戴尔公司却自创立开始就采用了截然不同的经营理念： 完全绕过中间的代理销售商， 以更低廉的价格直接提供产品给最终客户（图1.2） 。
简而言之， 戴尔的直销模式具有以下特点。
1.机动灵活、成本低廉的配送系统
据康柏的一项调查显示， 在传统的间接销售模式下， 通过分销商和零售商配送产品所产生的渠道费用通常为销售收入的13.5 % ～ 15.5 % 。在直销模式下， 由于中间环节的省略， 这一费用降低到2 % 。与此同时， 戴尔在产品配送方面具有了极大的自主权和自由度， 简约的直销模式有效地缩短了信息和产品在整条供应链上传送所需的时间。
1994 年， 戴尔的库存需要保持35 天销售所需的产品； 进入2000 年， 戴尔公司只需要保持5 天销售所需的产品就可以应付任何市场变化， 而其竞争对手则需保存30 天甚至更多的库存。迅速的反应能力使得戴尔公司在产品生命周期不断缩短的计算机市场上占尽先机。
2.直接的客户关系
在传统的间接销售模式下， 计算机生产商无法保证零售商和分销商会优先处理客户对其产品的投诉或者服务要求。在直销模式下， 公司与客户直接发生销售和售后服务关系， 中间环节的省略显著缩短了客户信息传送的时间， 同时有效减少了信息的损耗。由于省略了零售商的环节， 客户的售后服务要求通过电话热线可以直接传送到戴尔公司。
公司聘请了数以千计的技术支持人员24 小时接听电话， 以保证90 % 的问题可以当场在通话过程中解决， 从而极大缩短了售后服务所需的时间且降低了费用。1998 年， 美国?计算机世界?的用户调查显示， 戴尔公司客户的满意程度排名第一， 这进一步显示了直销模式可以在降低企业经营成本的同时显著提高对客户的服务水平。
3.按订单装配与准时制生产方式
在传统管理方式下， 生产很大程度上依赖需求预测， 订单的模式多为“公司A 在两个星期内需要5000 台计算机” 。在直销模式下， 客户与公司直接发生销售关系， 这使得客户在确定产品类型和数量上具有极大的自由度， 订单的模式就成为“明天早上7 点钟运送28 台A 型计算机到公司B 仓库C 的D 门” 。为了能够满足客户日趋个性化、多样化的要求， 戴尔采用了按订单装配（assemble-to-order） 与准时制（just-in-time） 生产方式。其装配车间不设置任何仓储空间， 零部件由供应商直接运送到装配线上， 生产出来的产品直接运送给指定客户， 零部件和成品均实行零库存制。这一先进的生产管理方式极大程度地降低了库存成本， 同时有效提高了客户的满意程度和忠诚度。
4.通过大规模定制为客户提供高性价比的产品
在直销模式下， 客户通过网页、热线电话或邮件直接向戴尔公司订货， 可以更加自由地确定计算机的设置， 如硬盘的大小、处理器运算能力的高低等。公司采用大规模定制和“1 对1” 的直接销售方式准确、及时地满足了客户的个性化需求。与一些老牌计算机企业相比， Dell 计算机不能算是最先进的， 也不是成本最低的， 其特点是， 既有高于平均水平的质量， 又有相对较低的价格。有人称其为“相对较高的性能” 与“相对较低的价格” 的完美结合， 目的就是向客户提供高性价比的超值产品。
依靠直销模式， 戴尔创造了著名的“黄金三定律” ――压缩库存、倾听客户意见和直接销售， 有效地降低了公司的成本， 提高了客户的满意程度和忠诚度， 使传统代理销售商的渠道规模优势反而成为累赘， 从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。
资料来源： 李尔林.2004.戴尔供应链管理模式的启示.物流技术与应用， （3） ： 83-85.既然供应链管理对企业降低成本、增强响应客户的能力、提高竞争力和效益如此重要， 那么， 供应链管理是如何产生的呢？ 什么是供应链？ 什么是供应链管理？
1.1 供应链管理的产生与发展
1.1.1 21 世纪企业竞争的特点
自20 世纪80 年代以来， 在全球经济、网络经济、信息经济和知识经济日益明显的超强竞争作用下， 企业的经营环境正从过去相对稳定、可预测的静态环境转向日益复杂多变和充满不确定性的动态环境。企业的竞争势态出现了如下特点。
1.从静态竞争转向动态竞争
在传统的静态竞争中， 实现可持续性仅仅意味着在目标环境和可用资源既定的情况下， 企业为维持竞争优势而针对竞争对手的模仿、异化和替代等行动进行决策和实施一系列行动方案。也就是说， 竞争的主要目标是保持既有优势， 而不是创造新的竞争优势。但竞争优势并不能通过这种方式长久保持下去， 激烈的竞争和动荡的环境早晚会把所有的竞争优势侵蚀殆尽。而动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点， 每一个竞争对手都不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势。竞争对手之间的战略互动明显加快， 竞争优势都是暂时的， 不能长期保持。竞争的有效性不仅取决于时间的先后，更主要的是评估竞争对手反应和改变需求或竞争规则的能力。因此， 从动态的角度来看， 动态环境中企业竞争优势的核心问题是更快地培养或寻找可以持续更新的竞争优势源泉。
为了在市场上占有一席之地， 很多制造商选择不断推出新产品来满足细分市场上的各种不同消费者。往往是一个产品投放市场不久， 企业就又推出新的产品， 有时一个产品刚刚进入市场， 另一个新产品的宣传就紧随而至。例如， 西门子的手机业务部门在2001 年3 月一个月之内就推出了三款手机――3508 、3518i 、3568i ， 在2004 年更是一口气推出了10 款手机新品。而摩托罗拉则在2001 年推出了天佑、时梭、V 系列和心语四大目标品牌， 平均不到两个月就有一款新品上市。在20 世纪90 年代初期， 日本汽车制造商平均两年可向市场推出一个新车型， 而同期的美国汽车制造商推出相同档次的车型却要5 ～ 7 年。可以想象， 美国的汽车制造商在市场中该有多么的被动， 这也是日本的汽车在20 世纪80 ～ 90 年代占据美国市场的原因。
2.从产品导向转向客户导向
在传统的竞争中， 企业的唯一行动就是选择一个产品市场竞争战略， 围绕市场份额展开竞争。在这样的战略指导下， 企业不会去顾及客户潜在的个性化需求， 而是以产品生产为导向组织自身的各项活动， 采取product （产品） 、price （价格） 、place （地点和渠道） 和promotion （促销） 的4P 营销策略以及推动（push） 生产模式， 将已生产好的产品推向市场， 以求将同样的商品卖给尽可能多的客户。在新的竞争形式下， 社会商品极大地丰富， 出现了市场饱和与商品过剩的现象， 任何一个企业要想在现有的市场中扩大自己的份额都会招致竞争对手强烈的报复， 从而付出高昂的代价； 另外， 客户基本需求完全可以得到满足， 进而推动客户需求层次的提升并朝个性化方向不断发展。因此， 企业竞争战略应从扩大市场份额转向扩大客户价值。在这种竞争战略指导下， 企业注重更快地把握客户不断变化和个性化的需求并加以满足， 为客户提供更高质量和价值的产品和服务， 发展与客户牢固的伙伴关系， 进而寻求客户关系的长期性和客户价值的最大化。企业应以客户需求为导向组织企业的各项活动， 应用消费者的欲望和需求（consumer wants and needs） 、消费者的费用（cost to satisfy） 、购买的便利性（con-venience to buy） 和与客户交流（communication） 的4C 营销策略以及客户需求拉动（pull） 生产模式， 根据客户个性化的需求来组织生产、递送和服务。
例如， 戴尔公司有30 名代表长期驻扎在波音公司， 这30 名代表不但负责波音公司PC 机的日常管理工作， 还负责波音公司PC 机的库存管理工作， 同时还负责预测波音公司PC 机的需求。通过对波音公司计算机部门的日常管理和库存管理， 戴尔公司的30名代表能够并且易于理解波音公司的经营环境， 从而有利于提高其对波音公司PC 机需求的预测准确率， 使戴尔公司能够按个性化需求向波音公司提供PC 机。以轴流压缩机、能量回收透平装置为主导产品的陕西鼓风机集团， 在2001 年以前， 经营以产品为中心， 仅可为客户提供单一的产品， 竞争激烈， 利润空间狭小。从2001 年起， 陕西鼓风机集团转变经营模式， 从产品制造商向系统集成和服务商转变， 向用户提供个性化的、完整的问题解决方案和系统服务。产值由2001 年的4 亿元增长到2005 年的25 亿元， 利润年均增长89 % 。
3.从单一市场基于价格的竞争转向多点和多因素的综合竞争
在传统的静态竞争中， 企业的竞争往往最终会归结到单一市场的基于价格的竞争，即降低价格是企业获得更大市场份额的主要手段。随着客户需求的多样化和个性化， 仅仅靠降低标准化产品的价格已无法对客户产生吸引力。另外， 市场在不断地细分， 每一个单一市场的总额在缩小， 降低价格不仅无法使企业获得更大的市场份额， 反而可能引发价格大战， 导致企业和竞争对手两败俱伤。在这种不断变化和细分的市场环境中， 企业必须采用多点竞争和多因素竞争战略， 即针对多个细分市场（多点） ， 在多样性、时间、价格、质量和服务等因素上达到综合最优， 或根据客户需求的具体情况选择基于客户最敏感因素的竞争战略， 从而提高累积的市场份额。
例如， 在20 世纪80 年代中期， “克莱斯勒” 是美国三大汽车公司中规模最小、经营状况最差的一家。面对崩溃的局面， “克莱斯勒” 采取了一项根本改革： 大幅减少其内部的技术与零部件开发活动， 转向设计、组装、营销领域。于是供应商以最新的技术装备“克莱斯勒” 的汽车， 同时“克莱斯勒” 也进入了一个设计与车型的复兴期。它通过及时地推出备受欢迎且有利可图的小型货车、皮卡货车、SUV 和幻想汽车， 从而超越了它的竞争对手。我国家电市场竞争激烈。面对其他家电的价格竞争， 海尔另辟蹊径， 采取即需即供、优质服务和产品多样化等策略赢得了竞争优势。为了做到零库存下的即需即供， 海尔的供应链将以前的按月下单改为了按周下单， 从面向库存的生产转向按订单的生产。目前， 海尔的库存周转天数为5 天， 而同行业平均是50 天。在服务方面， 早在1993 年海尔空调就在全国率先推出“三免服务” ， 接着又相继推出许多服务措施， 如24 小时服务到位、星级服务、社区服务站等9 次升级， 全国星级服务网络率先通过ISO 9002 国际质量体系认证等； 在服务理念上， 海尔奉行客户至上， 提出“只要用户一个电话， 剩余工作都由海尔来做” ， 以及“用户的难题就是我们的难题” 。海尔在成功地推出了海尔冰箱之后， 利用品牌的延伸性， 又成功地推出了海尔空调、洗衣机、电视机等新产品。海尔还针对不同地区的生活习惯和文化特点， 设计出适应当地要求的个性化产品。
4.从国内和区域竞争转向国际和全球竞争
在经济全球化以前， 企业的竞争主要发生在一个国家或地区内。随着世界经济的发展以及信息技术的应用， 整个世界成为日益紧密的经济体， 国家、地区之间的经济壁垒逐步消除， 任何一个地区或局部的市场都会面临国际竞争。信息与网络技术的发展打破了时间和空间对经济活动的限制， 这使得各种信息能够很快超越国家和地域的界限， 在世界范围内有效地传递和共享， 为国家、企业的经济发展提供了新的手段和条件， 企业能够在更大的范围内建立跨国、跨地域甚至全球化的市场。不仅国内的企业、产品和服务要走出国门， 而且外国的企业、产品和服务也会进入本国境内。在这种情况下， 企业不仅要在国内彼此相互竞争， 还要与国外企业展开竞争， 国际竞争力成为企业生死存亡的关键， 经济竞争从国内和区域竞争演变成国际和全球竞争。
据联合国1994 年的?世界投资报告?显示， 拥有年销售额近40 亿美元的耐克公司， 其产品生产是百分之百地分包给世界各地的子公司或承包商。1993 年， 耐克公司本部雇佣的员工大约只有9000 人， 而将近75 000 人是由它设在不同国家独立的分承包商雇佣的。耐克公司在它的计算机网络上有一个存货控制系统， 它预先得到零售商的订单， 并决定给零售商的发货时间和折扣幅度。分承包商全都和耐克公司连成网络。耐克公司依靠其计算机网络来获得和发出订单， 通过计算机网络组织其在世界各地的生产者的实时生产。通用汽车公司的Pontiac Le Mans 已经不能简单定义为美国制造的产品，它的组装生产是在韩国完成的， 发动机、车轴、电路是由日本提供的， 设计工作在德国， 其他一些零部件来自中国台湾地区、新加坡和日本， 西班牙提供广告和市场营销服务， 数据处理在爱尔兰和巴贝多完成， 其他一些服务， 如战略研究、律师、银行、保险等， 分别由底特律、纽约、华盛顿等地提供， 只有大约总成本的40 % 发生在美国本土。
1.1.2 企业面临的挑战
随着卖方市场向买方市场的转变， 企业面临着激烈的竞争。一方面， 企业为了在市场竞争中取得优势， 需要更快地、不断地推出新产品以迎合客户的喜好； 另一方面， 市场上丰富的同类产品使客户有更多的选择余地， 并促进了客户需求的多样化， 以及目标客户群的进一步细分。这使得产品的种类数量快速膨胀、价格迅速下降、生命周期急剧缩短。企业面临着时间、成本、质量和多样性等多方面的挑战。
1.时间
由于消费者需求的不断变化和竞争型产品的不断推出， 产品的生命周期变得越来越短。例如， 消费类电子产品的生命周期， 20 世纪70 年代平均为8 年， 80 年代缩短为不足2 年， 现在则缩短为1 年甚至更短。由于细分市场规模越来越小且不断变化， 企业只有以更快的速度生产出更多品种的产品才能不断地取得成功。产品技术变化的速度日益加快， 因此必须以同样的速度缩短产品开发周期。
多变的市场和不稳定的客户需求使得企业只能采用面向订单的生产方式以避免高库存和滞销产品。但是， 从接到客户订单到生产出满足客户需求的定制产品总是需要时间的， 而大多数客户没有耐心长时间地等待。在价格和质量相当的情况下， 人们往往会把订单下达给能够最快提供、满足其需求产品的企业。因此， 企业要想获得客户订单， 就必须尽可能缩短交货提前期， 以便在接到客户订单后， 能够以最短时间生产和递送满足客户需求的产品。
2.成本
激烈的市场竞争和众多的替代产品迫使企业在快速提供满足客户需求的产品和服务的同时， 还必须保持低成本和低价格。由于贸易壁垒的撤除， 更多的竞争者涌入市场参与竞争， 特别是来自发展中国家的制造商， 他们的生产成本更低。全球竞争的加剧已经使得价格达到有史以来的最低点。市场自由度的增加使得新的竞争者更加易于进入市场， 这一现象使得许多行业的产能过剩， 从而导致供给过剩， 增加了降价的压力。另外， Internet 的广泛应用使得价格信息的对比十分便捷， 这也助长了降价的趋势。
为了缓解不断的降价压力， 保证一定的利润水平， 企业必须寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略， 所以想寻找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。
3.质量
客户对质量的高期望值进一步推动了企业竞争。随着产品供应越来越丰富， 客户对质量的认识也在发生变化， 由以前强调性能、可靠性和耐久性拓展到安全性、美学性、附加功能、售后服务、客户价值和响应速度等方面。现在， 客户购买产品时， 不仅关心产品本身的质量， 也十分重视服务质量， 如客户期望准时、反应快速、更精确的提货和送货服务。物流配送应成为全面质量管理的关注点。另外， 产品的质量不仅取决于产品制造商的能力和水平， 也受到零部件和原材料供应商的影响。因此， 企业质量管理的领域不仅仅包含制造过程， 还包含采购与供应商管理、销售与配送渠道， 以及售前和售后服务等。这使得质量控制变得更加复杂和困难。
4.多样性
20 世纪70 年代以前， 统一的大市场不复存在， 市场随着客户需求的变化不断细分。企业为了满足不同细分市场的客户需求而推出种类繁多的产品和服务。例如， 20
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