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| 編輯推薦： |
一种全球营销智慧和最佳实践密切结合的全新视角
一部立足国际视野，扎根中国本土的市场营销学教本
一场中外最顶级商学院教授联手为中国经理人量身打造的头脑风暴
本书提供了每一位现在与未来的经理人所必须知道的营销知识。
本书将帮助你正确而妥善地处理营销人员、高级管理人、经理人以及首席执行官们所面临的核心营销问题，帮助你对公司的市场、产品以及服务进行战略性的思考。
本书从经济全球化的视野出发，通过美国、欧洲、亚洲以及大量的中国企业的真实案例、情境模拟，展示了一种教与学的新视角——现代企业的营销应该如何运作。
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| 內容簡介： |
这是一部立足中国本土又兼具国际视野的市场营销学著作。本书的每位作者不仅有着全球最顶级商学院的学者和教授身份，更对中国的市场和文化有着深入的理解。本书从经济全球化的视野出发，通过美国、欧洲、亚洲以及大量的中国企业的真实案例、情境模拟，展示了一种教与学的新视角——现代企业的营销应该如何运作。
这本书不仅为本科生以及研究生阶段的营销课程打下坚实的基础，更包含了其他营销教材中通常没有的材料和观点，其中包括：如何提升股东的价值，与现代营销环境相关的新理念，营销组合的应用，公共及非盈利性营销，B2C和B2B战略间的平衡。相信这些会使你得到更大的启发。
在本书中，你将学到如何架构和分析营销中的管理问题。本书将帮助你正确而妥善地处理营销人员、高级管理人、经理人以及首席执行官们所面临的核心营销问题，帮助你对公司的市场、产品以及服务进行战略性的思考。
本书适用于高等院校营销专业本科生、研究生、MBA学生、EMBA学生、EDP高级管理培训学员及教师，也可以作为市场研究人员及企业经营管理者的参考用书。如果你立志成为高级管理者，那么这是一本不容错过的好书。
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| 關於作者： |
诺埃尔·凯普，哥伦比亚大学国际市场营销学教授，曾任哥伦比亚大学商学院市场营销系系主任，开创哥伦比亚大学商学院—中欧国际工商学院营销管理项目、瑞士圣加伦大学全球客户经理认证项目以及全球首席销售主管论坛。他在《管理科学》、《营销研究学报》等管理及营销学术界顶级学报上发表研究论文60余篇。《21世纪的营销管理》、《整体营销》等20余本著作被翻译成中文、西班牙文、俄文等多种文字。
柏唯良，中欧国际工商学院拜耳市场战略讲席教授，荷兰Nijenrode大学访问教授，并在美国哥伦比亚大学为高层经理讲授工业品营销课程。他的研究与著述集中于战略学、营销学和国际商务领域，成果发表于《战略管理学报》、《国际管理评论》等期刊。著作《细节营销：市场营销中你所不知的一切》、《营销揭秘》等被翻译为中文、西班牙文、俄文、越南文、波兰文、韩文等多种文字。
郑毓煌，清华大学经济管理学院市场营销系博士项目主任、副教授、博士生导师，清华大学中国企业研究中心研究员，清华—中欧—哈佛高层经理培训等项目的主讲教授，美国营销科学研究院会员，《营销科学学报》编委。多篇论文发表在《营销研究学报》、《营销科学学报》等国内外顶级营销学术期刊。研究论文在2011年荣获美国营销学会《营销研究学报》“对营销理论、方法和实践最具影响力和长期贡献的学术论文”William
O’Dell奖的最终提名。
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| 目錄：
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第一部分：市场营销和企业
第1章 市场营销导论
第2章 顾客价值：股东价值最大化
第二部分：战略营销的基本洞察
第3章 市场洞察
第4章 顾客洞察
第5章 竞争者、企业和互补者洞察
第6章 营销调研
第三部分：营销要务
第7章 决定进入哪个市场
第8章 市场细分和目标市场
第9章 市场战略
第10章 贯穿于生命周期的管理
第11章 品牌管理
第12章 产品线管理
第13章 新产品开发
第14章 价格和价值管理
第15章 营销沟通和广告
第16章 实地销售的执行与管理
第17章 分销决策
第18章 客户服务和客户关系管理
第19章 绩效的监测和控制
深度讨论题
词汇表
尾注
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| 內容試閱：
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第1章 市场营销导论
学习目标
⊙ 定义市场营销的概念；
⊙ 解释基本的商业模型；
⊙ 阐明市场营销对商业组织的重要性；
⊙ 解释成功吸引、保留和发展顾客能够增加股东价值的原因；
⊙ 阐明营销作为一个哲学概念的外部导向性；
⊙ 理解外部导向与不同的内部导向间的区别；
⊙ 为实施六个营销要务做好准备；
⊙ 定义营销的四项准则；
⊙ 理解本书的结构和其他特色，从而有助学习。
开篇案例： 华为科技
1988年，任正非，一个44岁的前人民解放军军官及电信工程师，在中国深圳创立了华为科技（华为）。20年后——2008年，华为的收益为170亿美元——75%来自国外。《商业周刊》把华为列入“全球最具影响力的公司”前十名。在全球经济危机的背景下，
2009年华为的年收益增长了25%，达到了215亿美元。华为在全球移动网络设备市场上排名第二，超过了诺基亚西门子，排在瑞典的爱立信之后，市场份额超过20%。
2010年，华为入选《财富》全球500强。
任正非相信华为成功的关键在于价值营销——低价向消费者供应顶级质量的产品。华为迫使诸如北电网络、阿尔卡特朗讯、思科这样的跨国公司以它的价格与其竞争，减少了他们的利润，爱立信的首席执行官卡尔?思文凯形容他的中国竞争者在价格上“相当野蛮”。在早期，华为重点放在中国市场，不但提供以客户为中心的服务，并且以远低于其国际竞争者的价格提供高品质的电信设备。2002年，华为接手上海贝尔，成为了中国数字交换机和路由器的权威供应商。当华为进入国际市场时，它不但注重优越的服务，也注重价值定价法，以低于其国际竞争者30%~40%的价格赢得合同。到了2004年，华为在海外的收益超过了其国内收益。
2010年，华为成为了一个真正的全球电信企业，在发展中国家与发达国家同时运营。在北美，华为发展的客户包括北美电信、加拿大贝尔、德国电信、跳跃无线公司、考克斯通信公司和美国科维公司。
创新是华为迅速成长的一个重要元素。从一开始，任正非在研发方面就有可观的投入，严格遵循将每年收益的10%以上用于研发投入的政策。华为的综合产品开发体系包含了营销、研发、销售和服务团队。在早期，华为就拥有500位研发雇员，却仅有200位生产雇员。为了从顶级院校吸引到最好的人才，华为开发了一个全国招聘系统，并且研发人员的薪水高得出奇。大约50%的雇员在研发部门，其中又有大约60%的研发员工拥有硕士或博士学位。
华为还开发了一个员工持股项目来吸引和保留人才。作为一家大型的全球企业，华为却是一个100%的雇员所有制企业。通过高额的研发投入和高质量的研发人员，华为领导了整个行业的产品创新。到2004年1月，华为每年申请了超过2000项的专利，与其国际电信竞争者持平。
2009年1月，华为成为世界上专利申请量第一的公司，也成为第一家登上联合国世界知识产权组织（WIPO）名单榜首的中国企业。华为在全球拥有超过95000名雇员，17个研发中心遍布亚洲、欧洲以及北美。全球电信运营商50强中的45家都是华为的顾客。
案例思考
还有哪些中国企业像华为一样成功？
它们成功的原因是什么？
市场营销在今天意味着什么
市场营销在现今的商业环境里扮演着举足轻重的角色，特别是在中国这样成长迅速和竞争越来越激烈的市场，如何最大化股东价值成为越来越重要的目标。营销的本质在于企业如何吸引、保留和加强其与顾客的关系。成功传递顾客价值可以直接增加股东价值，促进业务的长期繁荣。在本书中，我们不仅要探索营销的战略层面，还要探索营销人每天都要做的策略决定。首先，我们研究两个非常不同却相关的营销含义。
营销理念认为营销是整个组织的指导力量或导向。有营销理念的企业运营过程中伴随着一个外部导向。这样的企业将他们的注意力和资源放在公司之外，即顾客、竞争者以及更广的环境上。相反，内部导向的公司将重点放在组织内部的问题上，诸如产品、服务和流程。这本书包含了将营销视为一种理念的观点。本书的作者们在亚洲、欧洲及美国都有直接的经验，并懂得当整个组织以这些外部因素为导向时，企业将会变得强大且高效。这样机敏的企业不仅可以感知到关键的环境因素，也能适应和通过改变来迎合它们。
由此引出营销的第二种意义。除了理念的视角以外，你还必须有工具和做决策的技巧来完成任务，这样才能成为一个高效的营销人，为你的企业带来成功，我们把这称之为营销要务。
营销要务描述了营销工作的特性。这些是市场营销必须要做的事。以我们的经验，有营销和产品管理头衔的主管通常必须要做六件要务。它们是：
要务一：确定目标市场。
要务二：明确和锁定目标细分市场。
要务三：设定战略方向和定位。
要务四：设计营销手段。
要务五：从其他部门获得支持。
要务六：监督和控制执行与业绩。
从更广一些的框架下思考市场及市场战略，我们也应该参考营销的四个准则，这些准则组成了营销决策的基础。它们是执行六件要务的指导准则。这四个准则分别是：
准则一：选择性和集中度。
准则二：顾客价值。
准则三：差异化优势。
准则四：整合。
本章对这些问题的讨论是整本书的基础。
市场营销是什么
威廉?罗森博格，邓肯甜甜圈的创始人，有一个非常简单的理念：“顾客即老板。”为了找到使其顾客成为“老板”的方法，罗森博格和他的妻子从波士顿到洛杉矶，巡回拜访了每一间他们能够找到的甜甜圈店。通过执行罗森博格的理念，邓肯甜甜圈在40个国家开设了7000间经销店，每天卖出4000000个甜甜圈和2700000杯咖啡。
⊙ 人们常常对市场营销感到困惑。它好像很直观，好像任何人都可以成为一个营销者，公司里的人都说：“营销不过是做广告。”
⊙ “营销就是向潜在客户赠送T恤、产品、音乐会门票。”
⊙ “营销的工作就是支持我们的销售力量。”
所有这些活动都和我们刚才讨论的那两个更广阔的营销意义相关——将营销视为一种理念和将营销视为六件要务，但它们都没有抓住我们在图1.1中所标示出的营销的真正本质。营销聚焦于顾客，是企业的基础活动。当营销传递了顾客价值、满足了顾客的需求时，企业就吸引、保留并发展了顾客。如果将成本控制好，就会获得利润。利润帮助企业作为一个独立实体存活，并且保证了资源的增长。
营销的角色包含了确定机遇，了解顾客需求，理解竞争，开发吸引顾客的产品和服务以及和潜在顾客沟通价值。当这些任务圆满完成时，股东价值就会增长。简单来说，“创造股东财富不是商业的目的，而是创造顾客价值获得的回馈。”
图1.1描述了增加股东价值的过程。适用于一个有少量股东的私人公司或者一个有众多股东的上市公司。公司发展和长期利润是获得图示结果的途径。在短期内增长利润是容易的：只要降低研发费用，减少广告，解雇一半的销售力量，但这样的操作会产生长远问题。对于有远见的寻求长期利润的公司，顾客是其核心资产，吸引、保留以及发展顾客这样的竞争是所有商业活动的中心。
在抢夺消费者的斗争中最重要的武器很明确。企业必须比其竞争者向消费者传递更多的价值。消费者通过购买产品和服务来回报那个传递更多价值的企业。如果消费者感知到竞争者传递的价值更多，企业最终就会消亡。路易?郭士纳领导IBM从20世纪90年代的绝境中起死回生——1993年，
IBM损失超过80亿美元，后来又重新获得活力。郭士纳表示：“一切从顾客开始。”
已故的杰出管理学家彼得?德鲁克曾经说过，“如果我们想了解一个企业是什么，我们必须从它的目的开始。任何企业的目的只有一个有效的定义：制造顾客。顾客决定了企业是什么。是且仅仅只能是顾客，通过愿意为一个商品或服务埋单，将经济资源转变为财富，把物品转变为商品。”德鲁克接着补充道：“企业生产什么不是最重要的——特别是对企业的未来和成功而言。顾客认为他在购买什么，认为什么是‘有价值的’才具有决定意义……因为企业的目的是制造顾客，企业有且只有两个基本功能：营销与创新。”
今天的顾客越来越了解竞争供给和价格了。互联网大大地推动了透明度。旅客通过携程、艺龙、去哪儿、艾派迪、旅程网或其他网站可以轻易地比较各个航线的价格。未来，精明的代理商还可以帮我们选购，做出购买决定。
市场营销与股东价值
通过提供不同地方的航班、住宿、
休闲娱乐的信息，携程旅行网成功吸引了个人旅行者。季琦，携程网的创始人之一，在中国发现了对经济型酒店的巨大需求，于是离开携程网创办了如家快捷酒店。
2008年，如家快捷酒店在中国100个城市中开设了近400间酒店。股东们收获了高额回报，如家快捷酒店现已在纳斯达克上市。
美国前进汽车保险公司发现个人信用历史和驾驶记录之间有一定的关系，于是运用这个发现为那些被主流保险商拒接的客户——大多是年轻驾驶员和那些驾驶记录很少的顾客——提供保险，从而获利。前进公司很好地利用了消费者知情权的新事实，不仅在广告中出示自己的价格，还宣传其竞争对手的价格。前进公司现在的市场份额排名第四，它的成功大大地扩大了其股东们的权益。
对股东价值的核心关注深深地植根于很多资本主义国家，特别是在美国。股东价值观对管理工作的定义就是最大化公司拥有者——股东们的回报。当这种观点起主导作用时，政府管理规章倾向于支持这些公司的拥有者们。当公司在增加股东价值方面表现欠佳时，就会出现股东反对行为和恶意收购行为。
公司一般来说也会有其他利益相关者，如管理层、员工或一般大众。在有些国家，这些利益相关者受到的支持会比股东们更多。这些国家的管理规章大多有利于经理人，保护他们不受合并和收购的不良企图的威胁。这种利益相关者观点在亚洲特别流行，那里的很多公司和政治家都是管理权力的热心支持者。
最近几年，发展中资本市场开始青睐股东价值观。保守的日本电子巨头松下制订了股份回购计划，为高级管理层提供股票期权，将经理人的薪水与股票市场表现挂钩。股票市场在中国已经稳固地建立起来。股东价值观对法国、意大利、荷兰和德国的上市公司也有十分显著的影响。对公司收购的限制已经减少，当新的公司拥有者获得控制权时，常常会进行大规模的改组。日益加剧的全球化不可避免地会使股东价值观获得传播，增强了的股份所有权给了股东们越来越多的政治权利——既有个人的直接投资，也有通过如共同基金这样的第三方的间接投资。
通常来说，我们在资产负债表上会看到公司的资产——现金、应收账款、存货、土地、工厂和设备。这些资产对公司是重要的，但前提是它们吸引、保留和增加公司的核心资产——埋单的顾客们！的确，有时资产负债表看起来像是公司的战略负担，因为它们阻碍公司涉足新机遇。在90年代早期，巴诺书店是美国最强的图书销售商，使用实体店策略。但随着英特网的发展，巴诺引入新购书方式的电子商务战略过于缓慢，而1994年，杰夫?贝佐斯创建了完全不做实体投入的亚马逊网站。亚马逊现在成为了最好的在线图书销售商，并且它的在线事务远远不止销售书籍。巴诺书店最终对该趋势做出了反应，现在它的在线图书业务也还过得去，但却远远落后于亚马逊。
营销作为一种理念：外部导向与内部导向
从理念的层次上来看，营销是每一个雇员的责任，它关乎所有人。顾客是公司唯一的收入来源，因此他们也在支付每个雇员的薪水！再次引用德鲁克的话，“市场营销占据如此基础的地位，以至于在整个商业活动里它不能被作为一个孤立的功能（即：一种孤立的技术或工作）
……首先，它是整个商业活动的核心。
……从顾客的角度来看，它就是全部的商业活动。因此，考虑到营销的重要和责任，它必须渗透到企业的所有领域。”最近，大卫?海恩斯，英国电信巨头沃达丰的老总说：“市场营销太重要了，不能只把它交给营销部门。它是公司里每一个人的义务，无论你是一个电话接线员、首席执行官抑或公司里其他任何一个人。”
将营销视为一种理念关乎公司整体的战略导向。一家将营销视为一种理念的公司是外部导向的，其他专注于内部事务的公司则属于内部导向型。
外部导向
路易?郭士纳描述他继任首席执行官时的IBM：“IBM一直以来对顾客需求缺少关注，而是全神贯注于内部政策……官僚的结构保卫地盘而非促进合作，管理层主持工作而非管理工作。”郭士纳描述了他的一个关键战略决定：“把我们做的所有事情转移到顾客身上，把IBM变成一个市场驱动的，而非内部聚焦、过程驱动的公司。”
外部导向的公司看得见外部的环境——郭士纳的确理解市场营销的这个方面。外部导向的公司知道顾客是公司未来的核心。市场营销的重点是人——市场营销必须深入了解顾客、竞争对手以及更广阔的环境变量。外部导向的公司知道它目前的产品、服务、流程是过去和现在成功的原因，也知道当外部环境改变的时候，它的产品、服务、流程也必须改变。外部导向的公司不害怕改变——它知道改变是不可避免的，新机会是它的命脉。外部导向的公司会在新的能力和竞争力上做投资，探索机遇，创造并服务顾客。
在艰难的经济时期，获利是有压力的，许多公司会消减支出和投资，但外部导向的公司则会投资。它可能增加营销预算，收购较弱的对手或者降低价格。
21世纪初的经济衰退中，一些公司就在市场和顾客上做了投资：
⊙ 百思买收购了91-store的未来商店连锁，并且使它在加拿大的进驻数量翻了两番。
⊙ 吉利收购了欧洲汽车制造商沃尔沃。
⊙
英特尔保持了研发和生产投入。英特尔的首席执行官克雷格?贝瑞特表示：“当衰退不可避免，唯一使走出衰退时比进入衰退时更强的方法就是你必须有很多新产品。”
⊙ 联想收购了IBM的个人电脑业务。
⊙ 星巴克在全球强势扩张。
⊙ 沃尔玛将每年的资本支出增加到100亿美元。
首席执行官和高层经理们通常都有负责建立一种外部导向作为公司的首要推动力。正如强生公司的詹姆斯?柏克所做的那样，只有首席执行官能使顾客成为公司决策制定的中心。在1982年的泰诺氰化物危机中，柏克立即回收泰诺胶囊直到公司研发出安全包装。强生2.5亿美金的销账展示了它对顾客的长期投资，泰诺很快又回到了市场的领导地位。
不少世界上最成功的公司将营销视为一种理念。世界制药巨头辉瑞的一位重要执行官解释道：“辉瑞有一个强烈的信念，那就是市场营销其实是一种投资，而非支出。我们的前首席执行官比尔?斯蒂尔斯相信对研发进行投资是很重要的，他也相信在市场营销方面的投资同样重要。他认为如果你两者都擅长，那你就不可能被击败！……我们对市场和顾客研究的投入同研发投入持平，我们不同于竞争对手之处就在于对信息、知识和理解顾客的勤勉追求。”
内部导向
在小型的组织简单的公司里，独资所有人（SP）实施大多数的活动。
SP寻找并服务顾客，整理财务，完成日常运营职能并管理薪酬。SP深刻理解顾客是关键资产，几乎本能地选择外部导向的运营方式。你可以回想一下身边的场景，当地的干洗店、五金店或者其他小型商户是否将你个人看得非常重要和有价值？
随着企业的发展，他们会通过专业化和细分化来寻求高效——运营、销售、产品设计、财务、法务、技术以及其他职能会有各自特定的责任。理论上，他们通过共同工作来传递顾客价值，但通常他们会制定各自的任务、目标、系统以及流程，也包括商业理念。再者，那些用来确保经理们完成部门目标的评估和激励的管理系统往往会鼓励一些没有生产力的分化，而长期的内部政治竞争则会恶化这一现象。
普遍来说，各个内部职能的运行有很多相互不一致的地方。销售部门试图增加销售额，而运营部门则努力生产质量可被接受的低成本的产品，尽量减少产品种类。营销部门希望增加广告支出，财务部门则会降低预算以达到财务目标。当公司运营的方式是垂直型时，传递顾客价值就不会被重视。这类公司遵循的是内部导向，在一个内部导向的公司里，你常常会听到这样的话，“这就是我们这里做事的方式。”不管顾客的需求、竞争对手的行为或者外部大环境如何变化，公司会继续其当前的活动。常见的内部导向有：
⊙
运营导向。遵循运营导向的公司通常将重心放在降低单位成本上。原则上，消减成本是没错的，毕竟，较低的成本可以导致更多的利润，但由于成本降低而降低了顾客价值从而导致顾客不满意则会是一个很严重的问题。
⊙
销售导向。遵循销售导向的公司关注短期销售量。他们花很大力气使顾客购买公司能够提供的产品，而非像那些外部导向的公司选择提供顾客想要购买的产品。
90年代，许多中国保健品公司取得了非常迅速的成功，但几年后迅速衰败。例如，三株口服液花了大量的资金在广告和促销上，在短短三年的时间里，销售额增长到了人民币80亿，但当一个老年人服用三株口服液死亡后不久，这个品牌就消失了。
⊙
财务导向。遵循财务导向的公司太过于注重短期利润。它趋向于避免可获得长期回报的费用，不加选择地减少研发投入、资本投资、营销研究以及广告宣传，用未来做抵押获得短期收益。研究表明中国私有企业的平均寿命是七年半，其主要的原因是企业们太注重追求短期利润最大化而忽略了长期投资。
⊙
技术导向。遵循技术导向的公司只关注研发工程而不注重顾客价值。日本松下的工程师们相信很多按钮和专业的小机械会增加摄录机的价值，而销售上的失败说明顾客想要的是可以简单使用的产品。飞利浦曾经有过类似的导向，但采访了超过20万名顾客后，重新聚焦于顾客的需求——感官以及简单。
本章要点
◎ 比竞争对手传递更大顾客价值的企业在吸引、保留和发展顾客上更成功。
◎ 成功吸引、保留和发展顾客的企业会获得利润，这样的企业存活、成长并增长股东价值的可能性更大。
◎ 增长股东价值对企业而言，是一个越来越重要的目标。
◎
价值有两个方面。企业传递顾客价值满足了顾客的需求，企业就吸引、保留并发展了顾客。企业成功地吸引、保留以及发展顾客，就为股东创造了价值。
◎ 将营销作为一种理念包含了一种外部导向——它是组织所有成员的责任。
◎ 六件营销要务代表了公司必须要做的事情。
◎ 四个营销准则为公司执行六件营销要务提供了一个指导框架。
营销聚焦于顾客，是企业的基础活动。当营销传递了顾客价值、满足了顾客的需求时，企业就吸引、保留并发展了顾客。如果将成本控制好，就会获得利润。利润帮助企业作为一个独立实体存活，并且保证了资源的增长。
营销的角色包含了确定机遇，了解顾客需求，理解竞争，开发吸引顾客的产品和服务以及和潜在顾客沟通价值。当这些任务圆满完成时，股东价值就会增长。简单来说，“创造股东财富不是商业的目的，而是创造顾客价值获得的回馈。”
图1.1描述了增加股东价值的过程。适用于一个有少量股东的私人公司或者一个有众多股东的上市公司。公司发展和长期利润是获得图示结果的途径。在短期内增长利润是容易的：只要降低研发费用，减少广告，解雇一半的销售力量，但这样的操作会产生长远问题。对于有远见的寻求长期利润的公司，顾客是其核心资产，吸引、保留以及发展顾客这样的竞争是所有商业活动的中心。
在抢夺消费者的斗争中最重要的武器很明确。企业必须比其竞争者向消费者传递更多的价值。消费者通过购买产品和服务来回报那个传递更多价值的企业。如果消费者感知到竞争者传递的价值更多，企业最终就会消亡。路易?郭士纳领导IBM从20世纪90年代的绝境中起死回生——1993年，
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今天的顾客越来越了解竞争供给和价格了。互联网大大地推动了透明度。旅客通过携程、艺龙、去哪儿、艾派迪、旅程网或其他网站可以轻易地比较各个航线的价格。未来，精明的代理商还可以帮我们选购，做出购买决定。
市场营销与股东价值
通过提供不同地方的航班、住宿、
休闲娱乐的信息，携程旅行网成功吸引了个人旅行者。季琦，携程网的创始人之一，在中国发现了对经济型酒店的巨大需求，于是离开携程网创办了如家快捷酒店。
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美国前进汽车保险公司发现个人信用历史和驾驶记录之间有一定的关系，于是运用这个发现为那些被主流保险商拒接的客户——大多是年轻驾驶员和那些驾驶记录很少的顾客——提供保险，从而获利。前进公司很好地利用了消费者知情权的新事实，不仅在广告中出示自己的价格，还宣传其竞争对手的价格。前进公司现在的市场份额排名第四，它的成功大大地扩大了其股东们的权益。
对股东价值的核心关注深深地植根于很多资本主义国家，特别是在美国。股东价值观对管理工作的定义就是最大化公司拥有者——股东们的回报。当这种观点起主导作用时，政府管理规章倾向于支持这些公司的拥有者们。当公司在增加股东价值方面表现欠佳时，就会出现股东反对行为和恶意收购行为。
公司一般来说也会有其他利益相关者，如管理层、员工或一般大众。在有些国家，这些利益相关者受到的支持会比股东们更多。这些国家的管理规章大多有利于经理人，保护他们不受合并和收购的不良企图的威胁。这种利益相关者观点在亚洲特别流行，那里的很多公司和政治家都是管理权力的热心支持者。
最近几年，发展中资本市场开始青睐股东价值观。保守的日本电子巨头松下制订了股份回购计划，为高级管理层提供股票期权，将经理人的薪水与股票市场表现挂钩。股票市场在中国已经稳固地建立起来。股东价值观对法国、意大利、荷兰和德国的上市公司也有十分显著的影响。对公司收购的限制已经减少，当新的公司拥有者获得控制权时，常常会进行大规模的改组。日益加剧的全球化不可避免地会使股东价值观获得传播，增强了的股份所有权给了股东们越来越多的政治权利——既有个人的直接投资，也有通过如共同基金这样的第三方的间接投资。
通常来说，我们在资产负债表上会看到公司的资产——现金、应收账款、存货、土地、工厂和设备。这些资产对公司是重要的，但前提是它们吸引、保留和增加公司的核心资产——埋单的顾客们！的确，有时资产负债表看起来像是公司的战略负担，因为它们阻碍公司涉足新机遇。在90年代早期，巴诺书店是美国最强的图书销售商，使用实体店策略。但随着英特网的发展，巴诺引入新购书方式的电子商务战略过于缓慢，而1994年，杰夫?贝佐斯创建了完全不做实体投入的亚马逊网站。亚马逊现在成为了最好的在线图书销售商，并且它的在线事务远远不止销售书籍。巴诺书店最终对该趋势做出了反应，现在它的在线图书业务也还过得去，但却远远落后于亚马逊。
营销作为一种理念：外部导向与内部导向
从理念的层次上来看，营销是每一个雇员的责任，它关乎所有人。顾客是公司唯一的收入来源，因此他们也在支付每个雇员的薪水！再次引用德鲁克的话，“市场营销占据如此基础的地位，以至于在整个商业活动里它不能被作为一个孤立的功能（即：一种孤立的技术或工作）
……首先，它是整个商业活动的核心。
……从顾客的角度来看，它就是全部的商业活动。因此，考虑到营销的重要和责任，它必须渗透到企业的所有领域。”最近，大卫?海恩斯，英国电信巨头沃达丰的老总说：“市场营销太重要了，不能只把它交给营销部门。它是公司里每一个人的义务，无论你是一个电话接线员、首席执行官抑或公司里其他任何一个人。”
将营销视为一种理念关乎公司整体的战略导向。一家将营销视为一种理念的公司是外部导向的，其他专注于内部事务的公司则属于内部导向型。
外部导向
路易?郭士纳描述他继任首席执行官时的IBM：“IBM一直以来对顾客需求缺少关注，而是全神贯注于内部政策……官僚的结构保卫地盘而非促进合作，管理层主持工作而非管理工作。”郭士纳描述了他的一个关键战略决定：“把我们做的所有事情转移到顾客身上，把IBM变成一个市场驱动的，而非内部聚焦、过程驱动的公司。”
外部导向的公司看得见外部的环境——郭士纳的确理解市场营销的这个方面。外部导向的公司知道顾客是公司未来的核心。市场营销的重点是人——市场营销必须深入了解顾客、竞争对手以及更广阔的环境变量。外部导向的公司知道它目前的产品、服务、流程是过去和现在成功的原因，也知道当外部环境改变的时候，它的产品、服务、流程也必须改变。外部导向的公司不害怕改变——它知道改变是不可避免的，新机会是它的命脉。外部导向的公司会在新的能力和竞争力上做投资，探索机遇，创造并服务顾客。
在艰难的经济时期，获利是有压力的，许多公司会消减支出和投资，但外部导向的公司则会投资。它可能增加营销预算，收购较弱的对手或者降低价格。
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⊙ 百思买收购了91-store的未来商店连锁，并且使它在加拿大的进驻数量翻了两番。
⊙ 吉利收购了欧洲汽车制造商沃尔沃。
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英特尔保持了研发和生产投入。英特尔的首席执行官克雷格?贝瑞特表示：“当衰退不可避免，唯一使走出衰退时比进入衰退时更强的方法就是你必须有很多新产品。”
⊙ 联想收购了IBM的个人电脑业务。
⊙ 星巴克在全球强势扩张。
⊙ 沃尔玛将每年的资本支出增加到100亿美元。
首席执行官和高层经理们通常都有负责建立一种外部导向作为公司的首要推动力。正如强生公司的詹姆斯?柏克所做的那样，只有首席执行官能使顾客成为公司决策制定的中心。在1982年的泰诺氰化物危机中，柏克立即回收泰诺胶囊直到公司研发出安全包装。强生2.5亿美金的销账展示了它对顾客的长期投资，泰诺很快又回到了市场的领导地位。
不少世界上最成功的公司将营销视为一种理念。世界制药巨头辉瑞的一位重要执行官解释道：“辉瑞有一个强烈的信念，那就是市场营销其实是一种投资，而非支出。我们的前首席执行官比尔?斯蒂尔斯相信对研发进行投资是很重要的，他也相信在市场营销方面的投资同样重要。他认为如果你两者都擅长，那你就不可能被击败！……我们对市场和顾客研究的投入同研发投入持平，我们不同于竞争对手之处就在于对信息、知识和理解顾客的勤勉追求。”
内部导向
在小型的组织简单的公司里，独资所有人（SP）实施大多数的活动。
SP寻找并服务顾客，整理财务，完成日常运营职能并管理薪酬。SP深刻理解顾客是关键资产，几乎本能地选择外部导向的运营方式。你可以回想一下身边的场景，当地的干洗店、五金店或者其他小型商户是否将你个人看得非常重要和有价值？
随着企业的发展，他们会通过专业化和细分化来寻求高效——运营、销售、产品设计、财务、法务、技术以及其他职能会有各自特定的责任。理论上，他们通过共同工作来传递顾客价值，但通常他们会制定各自的任务、目标、系统以及流程，也包括商业理念。再者，那些用来确保经理们完成部门目标的评估和激励的管理系统往往会鼓励一些没有生产力的分化，而长期的内部政治竞争则会恶化这一现象。
普遍来说，各个内部职能的运行有很多相互不一致的地方。销售部门试图增加销售额，而运营部门则努力生产质量可被接受的低成本的产品，尽量减少产品种类。营销部门希望增加广告支出，财务部门则会降低预算以达到财务目标。当公司运营的方式是垂直型时，传递顾客价值就不会被重视。这类公司遵循的是内部导向，在一个内部导向的公司里，你常常会听到这样的话，“这就是我们这里做事的方式。”不管顾客的需求、竞争对手的行为或者外部大环境如何变化，公司会继续其当前的活动。常见的内部导向有：
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运营导向。遵循运营导向的公司通常将重心放在降低单位成本上。原则上，消减成本是没错的，毕竟，较低的成本可以导致更多的利润，但由于成本降低而降低了顾客价值从而导致顾客不满意则会是一个很严重的问题。
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销售导向。遵循销售导向的公司关注短期销售量。他们花很大力气使顾客购买公司能够提供的产品，而非像那些外部导向的公司选择提供顾客想要购买的产品。
90年代，许多中国保健品公司取得了非常迅速的成功，但几年后迅速衰败。例如，三株口服液花了大量的资金在广告和促销上，在短短三年的时间里，销售额增长到了人民币80亿，但当一个老年人服用三株口服液死亡后不久，这个品牌就消失了。
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财务导向。遵循财务导向的公司太过于注重短期利润。它趋向于避免可获得长期回报的费用，不加选择地减少研发投入、资本投资、营销研究以及广告宣传，用未来做抵押获得短期收益。研究表明中国私有企业的平均寿命是七年半，其主要的原因是企业们太注重追求短期利润最大化而忽略了长期投资。
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技术导向。遵循技术导向的公司只关注研发工程而不注重顾客价值。日本松下的工程师们相信很多按钮和专业的小机械会增加摄录机的价值，而销售上的失败说明顾客想要的是可以简单使用的产品。飞利浦曾经有过类似的导向，但采访了超过20万名顾客后，重新聚焦于顾客的需求——感官以及简单。
本章要点
◎ 比竞争对手传递更大顾客价值的企业在吸引、保留和发展顾客上更成功。
◎ 成功吸引、保留和发展顾客的企业会获得利润，这样的企业存活、成长并增长股东价值的可能性更大。
◎ 增长股东价值对企业而言，是一个越来越重要的目标。
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价值有两个方面。企业传递顾客价值满足了顾客的需求，企业就吸引、保留并发展了顾客。企业成功地吸引、保留以及发展顾客，就为股东创造了价值。
◎ 将营销作为一种理念包含了一种外部导向——它是组织所有成员的责任。
◎ 六件营销要务代表了公司必须要做的事情。
◎ 四个营销准则为公司执行六件营销要务提供了一个指导框架。
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