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| 編輯推薦： |
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《管人要懂的心理学》一书以应用为主，力求从心理学角度阐述管理心理学的有关理论，同时也从应用角度显示管理心理学的实用价值。全书内容一共分为十章，分别从策略心理学、鉴人心理学、沟通心理学、协调心理学、威信心理学、授权心理学、激励心理学、制度心理学、转换心理学等十个方面，展开论述说理，内容翔实，案例丰富，分析透彻。本书最大的特点是理论与实践并重，不空谈理论，而是将理论运用到现实案例当中，通俗易懂，简单易用，是管理者做好工作的有效参考书。许多管理者想做好管理工作，却不知从何入手，《管人要懂的心理学》将会传授给你细致入微的管人技巧。衷心希望读者朋友从中获得更多、更好的管人方法，将人管好，将事业做好。
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| 內容簡介： |
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管理的第一要点就是管人，也就是要根据人的心理状态和思想规律，通过尊重人、关心人、激励人来改善团队中的协作关系，充分发挥下属的积极性和创造性，从而提高工作效率和管理效率。这也是管理心理学在近几年越来越被重视的原因。作为一名管理者，要想做好事业，首先要管好你的团队，管好你的每一位下属，就要熟知下属的心理。本书分别从策略心理学、鉴人心理学、沟通心理学、协调心理学、威信心理学、授权心理学、激励心理学、制度心理学、转换心理学等十个方面展开论述说理，内容翔实，案例丰富，分析透彻。本书最大的特点是理论与实践并重，不空谈理论，而是将理论运用到现实案例当中，通俗易懂，简单易用，是管理者做好工作的有效参考书。
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| 目錄：
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第一章 管人重在掌控心理
有效理论：管理效果好是领导素质高的真正体现
打造“XY”两把管人的“心理刷子”
菲德勒模式：管理者必须适应多种心理模式
管人要管活，刚柔相济最见效
用“亲情化”管理抓住员工的心
马太效应是管理者最大的心理误区
第二章 策略心理学：一切围绕下属的心理层面
德尔菲法：管人的智慧在于集众人的智慧
马斯洛理论：策略的成功在于满足心理需求
为人才提供“用武之地”
留住“能人的心”，要敢于付出成本
要下属忠于领导，领导先忠于下属
好的策略在于从细节上让员工佩服
第三章 鉴人心理学：慧眼识人，悉心用人
先用知觉的心理法则识别人才
识别人才要有硬性标准
赛马不相马理论：在工作实践中考察人
奥格威法则：善用比自己强的人，迅速成就伟业
用人不疑，疑人也可用
宁可空缺，决不滥用
第四章 沟通心理学：思想工作要做通
通天塔理论：上下“通气”才能团结一气
斯坦纳定理：先倾听，后沟通
牢骚效应：从怨声载道中找出化解怨气的线索
沟通的最佳途径：领导主动与下属沟通
下属最容易接受暗示性沟通
谣言，沟通好了能变害为宝
第五章 协调心理学：处理好各层关系
磨合效应：和谐关系是磨出来的
用好“二八定理”，做到“新老结合”
抓住管理重心，管好中层干部
合理竞争更有利于团队发展
不操纵下属，也不能被下属操纵
以“和事老”的身份消除下属的冲突
第六章 威信心理学：让下属发自内心地服你
“出众”才能“服众”
树立威望，必要时要有决断力
德服为上思想: 威信源于德，不源于慑
领导说到做到，员工做到说到
敢于承认错误，下属才会拥护你
管理要“人性化”，不要“人情化”
第七章 授权心理学：增添你的左膀右臂
学会授权，大权独揽的领导出力不讨好
抓大放小原则：小权分散，大权在握
放风筝理论：放权之后做好监督与辅助
授权不难，难在如何找准人选
想轻松，精心培养二把手
避开授权“误区”，才能使权力变为效率
第八章 激励心理学：激起心动，促进行动
翁格玛丽效应：领导要经常赞美下属
海潮效应：优厚的待遇最打动人心
羊群效应: 优秀领导任何时候都要冲在前面
通过巧妙的批评方式激励下属
对于特殊的下属，遣将不如激将
奖励要谨慎，不能好事变坏事
第九章 制度心理学：将制度变活
火炉法则：使下属在制度的约束下达到自觉
南风效应：制度无情，人要有情
区别对待原则：个别员工要分而治之
杀一儆百——将“刺头”当成最好的箭靶子
制度外管人，更能赢得人心
惩罚是为了使下属警醒
第十章 转换心理学：掌握员工工作的满意度
满意度来自领导对下属的关怀
当好保护伞，替下属撑起一片天
推功揽过，让下属怀有感恩之心
关心员工家庭，解除后顾之忧
要想员工没话说，让他也做主人翁
参考文献
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| 內容試閱：
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一名管理者素质的好坏，不在于会管事，更在于会管人。在管人与管事二者之间重在管人，管人重在“管心”，掌控下属的心理，是管人的核心。有效理论：管理效果好是领导素质高的真正体现有效理论，是西方著名管理学家德鲁克在其著作《有效的管理者》中提出的，核心内容是：管理行为必须具有有效性，管理者的本分，就是管好下属，提高整体效率，而不是注重领导个人素质的提高。管理人的好坏，主要是从管理者行为的有效性上考核的。许多管理者一味提高自身素质，自身具备了许多过硬的能力，但是却管不好下属。这种无效理论就是有效理论的反面典型，原因在于管理者弄错了管理的根本理念，管理的目的是要管理效果，关键在于发挥下属的积极性，不在于管理者如何提高自身能力。当然，管理者在工作过程中提高自身能力是有必要的，但是要达到“有效理论”，关键是要提高管人的效果，管人重在知人，知人重在知心，这就使管理者回归到掌控下属心理的层面上来。试想一下，如果一名管理者拼命提高自身素质，但不知道员工想的是什么，二者油水分离，管理肯定没效果。古今中外，这样的实例不胜枚举，就拿明朝末代皇帝崇祯来说吧，与历代所有明君相比，他的才德也是在伯仲之间的。他极富政治手腕，心思缜密，果断干练，并且精力充沛；他工作勤勤恳恳，兢兢业业，任劳任怨，简直是个工作狂，比起他的那些不理朝政的列祖列宗来，简直就是完人；他不贪恋女色，对皇后忠心耿耿。有一次，手下为他选了几个年轻漂亮的宫女，被他痛骂一顿赶了出去，说国家都到这种地步了，怎么还想这些勾当？真是一个好丈夫；他还特别爱护老百姓，在最后命令吴三桂进京勤王的紧急时刻，仍然要他弃地不要弃民，自杀时在遗书中还念念不忘“勿伤朕百姓一人”；他本身也很简朴，粗茶淡饭足矣，不讲究饮食。如果崇祯能力挽狂澜，中兴大明王朝，且不说历史如何改写，今人对他的评价肯定也不亚于秦皇汉武、唐宗宋祖。可惜的是，崇祯虽然有明主的个人素质，却没有明主的管人才能，更没有明主的管理成绩。在内忧外患、天灾人祸的情况下，崇祯不懂得培养人才，重用人才，更不懂大臣们的所想所感，最后清兵入关，他调不动文臣，遣不动武将，落得个国破身亡的下场。身为一名管理者，不精于管理下属，不精于了解下属的心理，就难以取得成绩。什么是衡量管理者成功的标准，即管好人，做出成绩。管好人是第一步，管不好下属想做出成绩是无从谈起的。管好人首先要了解人，了解下属的心理，对下属的心思了如指掌才能知人善任、运用自如。一家中小企业，老总任用一位精明能干的新经理，同时招聘一批新员工。经过一个月的培训，老总让新经理分配新员工的工作。新经理踌躇满志，因为这批新员工是精挑细选的，能力素质都很好。新经理就按自己的想法作了安排。两个月后，下面反映新员工整体工作状态很差，工作成绩毫无起色，甚至影响正常工作的运转。老总得知此事，立即召集新员工开会，让大家畅所欲言，说出自身成绩不佳的原因。特意安排新经理旁听，并做好记录。结果发现，大部分新员工都被分配到不适合的职位上，许多人都有怨言，平时带着情绪工作。由于新经理事先没了解员工的想法，致使一大批新员工“扭曲而行”。这次老总为新经理上了重要一课，那就是管人要懂心理学。从上面的实例我们不难看出，管理者的素质是一方面，管理的效果是另一方面，管理者个人素质好，不懂管人心理学，不了解下属的想法，就很难达到管理效果。管理人的过程就是上级与下属心理互动的过程，领导有策略，下属也有想法，领导的想法不一定与下属的一致，不一致就可能导致下属有情绪，工作做不好。表面上看风平浪静，实际上管理机制存在着隐患，管理者要明白，上下级之间存在心理上的隔膜，才是管理中最大的障碍。领导者是干事业的，对于事业而言，只有两条路，要么成功，要么失败。成王败寇，胜者英雄，这是古往今来永恒不变的道理。这个道理，领导者在一帆风顺时也许感觉不到，但遭遇失败时，就能深刻地体会了。到那时，就算乌纱帽还在，但自身的威信、上级的信任、下级的服从、同事的掌声都不复存在了，有的只是形形色色的失败言论。管理者管出成绩才是硬道理。全球领导者的榜样杰克?韦尔奇就这样说：“尽管我们每一位首席执行官都有不同的风格，不同的方法和不同的手段，但大家的目标是一致的，就是要出成绩，所以最好的管理效果就是提高成绩。”
韦尔奇自1981年至2001年间担任通用电气公司总裁，在这20年间，他使通用电气的市值增加了30倍，达到4500亿美元，把一个历史悠久的工业帝国变成了一个全球最具市场价值的跨国大公司。此外，他还为企业界培养了大量高级管理人才，使通用成了赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界西点军校”，美国三分之一以上的CEO都是从通用走出去的。韦尔奇辉煌的业绩使得他变成了领导中的领导、成了世界上最受尊敬的管理者。然而，许多人只看到了他成功的一面，却没有看到他智慧的另一面。韦尔奇的成功，不仅在于他的策略高明，还在于他熟知管理心理学，并能巧妙地将其运用到实践当中。后来他与下属谈话，一分钟就能掌握下属的心理，他可以直接说出下属的想法，然后为下属分析具体情况，引导下属怎样做。如此一来，下属都是带着恭敬心、感恩心去工作的，没有阻力，只有动力，这样的管人方式怎能不出好成绩？领导者的业绩效果，是其能力大小的最终体现，也是衡量管理者水平的主要标准。各种流派的领导学，纷繁复杂，其根本目的还是追求更好的工作结果。无论采取哪种管理方式，了解下属的心理这一关是必须得过的，过不了这一关，一名管理者的素质就不过关。过了管理心理学这一关，管理者才能熟知人心，带好团队，取得骄人的成绩。打造“XY”两把管人的“心理刷子”
X理论和Y理论，是由美国心理学家道格拉斯?麦格雷戈在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。X理论认为：多数人天生懒惰，绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；对多数下属必须采取强迫命令，采取严厉的管理措施。Y理论的看法则相反，它认为，一般人并不天生厌恶工作，多数人愿意对工作负责，并有丰富的想象力和创造才能；控制和惩罚不是使下属自觉的好办法，可以通过满足职工的心理需求，与自我实现的需要，使个人和组织目标一致，达到提高生产率的目的。
X理论和Y理论是截然相反的两种管理理念，前者认为员工都是消极懒惰的，所以不能给他们好脸色，要制定严格的制度来管束他们；而后者认为员工都是积极勤奋的，不能把他们当成制度控制下的机器，而是要人性化、人道地对待他们。在很多人看来，这两种理论相互矛盾，其实二者正好相辅相成，构成一个理论体系，可以用在管理理念的协调上，针对不同类型的员工，采取不同的管理方式。如果从管理心理学角度讲，两种理论是两种不同心理模式产生的，不同的心理模式就要采取不同的管理方法。员工不可一概而论，每个人有每个人的心理特点，管理者如果掌握了X、Y两个理论，就等于熟知了两种心理模式，对下属可以根据不同情况采取不同的管理策略。例如，丰田公司美国市场运营部副总裁麦格克雷虽然是X理论的追随者，他激励员工拼命工作，并实施“鞭策”式体制，但在竞争激烈的市场中，这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。这种鞭策加鼓励的管理方式，恰恰是X、Y两种理论的有机结合。对员工来说，虽然处于被管理的层面，但是各自的心理需求是相同的，无论哪一种心理模式的员工，都需要鼓励和鞭策。当下属懈怠、涣散的时候，需要鞭策；当下属积极进取的时候，需要褒奖、激励。这也是每个人的心理习惯。有些企业管理者认为员工本性懒惰、逃避责任，只有少数人才能克服这样的劣根性，成为一个有雄心壮志的人，绝大多数人必须用“胡萝卜+大棒”进行“威逼利诱”才会为完成既定任务而努力。所以，他们制定严格的制度，对员工发号施令，不带任何感情色彩，几乎把管理变成了一种用金钱收买劳动力的纯粹交易。但是这种基于“人性本恶”观点之上制定的管理方式常常失效。员工的不满心理日益显露出来，甚至采用各种不同的形式怠工、逃避或表示抗议。这种现象就过于X理论化了，在下属看来，管理者只关心如何提高劳动生产率、完成任务，管理者利用职权发号施令使员工服从，而不考虑在情感和道义上尊重下属；管理者强调严密的组织，制定具体的规范和工作制度。这样做，几乎就是以金钱报酬来收买员工的效力和服从，毫无人情可言。如果管理者长期坚持这种管理模式，就忽略了另一类员工的心理模式。上面我们说过，员工心理基本分为X、Y两种模式，如果管理制度过于X理论化，那么“Y类心理模式”的员工就会产生逆反心理。如果这类员工占大多数的话，将会引起许多员工的不满。这就是一些管理者失误的根本原因，在一些团队里，大多员工比较自觉，喜欢鼓励、褒奖，只要管理者的制度趋向于Y理论化，整体管理效果就很不错。即使出现个别不合群的，也会慢慢适应这种管理模式。如果团队里大多数员工都趋于X理论化，生来比较散漫，惰性十足，领导不催就不动，不采取惩罚的方式就不知警醒，这就要用严厉的X理论模式管理了。这是由群体心理趋势决定的，不是由哪个领导决定的，管理者只有顺势管理，不能逆反而上。我们要管理的是主流群体、主流趋势，只要将整体趋势把握住了，就不会出现棘手的局面。凡是成功的管理者，都是善用X、Y两把刷子的高手，他们了解下属、顺势管理。蒙牛老总牛根生，企业文化做得很好，以宽容开放的人文管理著称，但是他内部的制度是十分严谨的，只要员工犯了原则性错误，严惩不贷，毫不含糊。如果光靠一把刷子，是管理不过来的。管理者的重要任务是，创造一个使下属得以发挥才能的工作环境，发掘员工的潜力，并使员工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。要想达到这个管理效果，不使用两把刷子怎么行呢？因为人性很复杂，人的内心都有积极因素，如自尊；也有消极的因素，如享受。领导利用Y理论进行管理，就是对人性特质的再培育、激发和利用，充分发挥任性的积极作用，剔除人性的消极作用，就是应用人性哲学思想教育员工学会做人，做一个积极的人。领导要“把人当人看”，管理者对员工的人性表现出极大的尊重。作为员工也会有消极因素，管理者就应该利用Y理论进行遏制、扭转，使其转入正轨、发挥效应。一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁棍费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只需轻轻一转，大锁就“啪”地打开了。铁棍好奇地问：“为什么我费了那么大的力气都打不开，而你却轻而易举地把它打开了呢？”钥匙说：“因为我了解它的心。”
领导者运用好X、Y理论，就是拥有了一把万能的心理钥匙，能够了解每一名员工的心，这样才能凝聚团队人心，提高组织效率，节约管理成本。有句现代诗写道：“一把钥匙打不开一把锁，是你的错还是我的错。”如果真是这样的话，那一定是钥匙的错！菲德勒模式：管理者必须适应多种心理模式菲德勒是美国当代著名心理学和管理专家。他提出“有效领导的权变模式”，其核心思想是，任何领导类型都可能是有效的，也可能是无效的，关键看领导与管理的环境能否相适应，管理者必须是一个具有多种适应能力的人。菲德勒模式，核心内容在于管理者建立起自己的心理模式，这种心理模式能适应多种不同的心理，主要是为管人而建立的。成功的管理者不同程度上都是管人心理专家，能管理不同类型的下属，即使是最难管理的员工也能摆平。领导应该建立个人“管理心理模式”，以减轻管理上的多种压力。也许有的管理者会说，领导风格与生俱来，不可改变。其实，这种看法绝对化了。如果一个管理者的管理效果很好，就用不着改变。如果效果不好，还固执己见，管理者就要从自身找原因了。但是管理者要明白一个道理，领导人不可能让所有下属都适应你自己，而是改变你自己的心理模式，去适应所有的下属，然后合理地引导下属、管理下属。红顶商胡雪岩，会用人会管人。他在经营庆余堂的时候，有段时间，紧俏药虎骨追风膏已断档，而虎骨又极难采办，这时就有人建议总经理余修初，暂时以豹骨替代。余修初开始拿不定主意，因为“采办务真”是庆余堂的头条店规，但停药又会使药店受到损失。余修初权衡再三，决定一边暂时以豹骨替代虎骨制药，一边加紧采办虎骨，以补断档。当假的虎骨追风膏制出来以后，副总经理邹文昌马上把这件事向老板胡雪岩作了汇报。按照一般下属的想法，总经理工作失误受处罚，副总经理及时报告工作中存在的问题应该奖赏，这一奖一赏应该是理所当然的，也是很多领导者的通常做法。这样既让被处罚者无话可说，心甘情愿接受惩罚，还能为下属留下一个赏罚严明的好领导印象。但是，胡雪岩却反其道而行之。他对惊魂未定的总经理余修初一顿好生安抚：“忙中出错，在所难免，以后小心就是了。”而对于自以为举报有功等着奖赏晋升的副总经理邹文昌，胡雪岩则毫不犹豫地炒了他的鱿鱼。胡雪岩之所以这样处理，因为他很清楚地知道这两个人在此事上，心里各自打的什么算盘。余修初是为了药店利益才出此下策的，可谓用心良苦，他没有私心，错只错在一时糊涂。而邹文昌呢？作为副手的他，先是没有尽到提醒、规劝的职责，后是别有用心地打小报告，说明其心术不正，心里的“小九九”就是设法坐上总经理的宝座。对于两个人的处理，胡雪岩是这样考虑的：对于余修初只要稍加安慰，就能换来他对自己的忠心耿耿。对于邹文昌这个心理阴暗、做事阴险的小人，则必须要除掉，否则会让庆余堂的伙计们忧心忡忡——“说不定哪天也要遭邹文昌毒手”，这样势必造成内耗。在这次管理活动中，胡雪岩的手法看似意料之外，实则情理之中。其高明之处在于，他并没有死板地按照店规，也就是按照制度来处理当事人。而是根据人与事的特别之处，作出了灵活的处理。其结果不仅没有给伙计们留下随意赏罚的感觉，还让伙计庆幸自己的老板居然这样知事理、明是非、懂人情。至于当事人总经理余修初，更是感动，坚定了他一辈子为胡雪岩卖命的想法。胡雪岩先是“具体情况具体分析”，而后“特殊问题特殊处理”，最终弘扬了正气，笼络了人心、凝聚了士气。这个案例说明，领导者不能以一般方式处理特殊的问题，要具备灵活的心理模式，分析下属的具体情况，进而了解下属的心理动机，这样才能取得良好的管理效果。要想保持“野鸭”的野性，让这些“野鸭”一直作为企业的风景，必须给他们提供飞翔的空间。这个空间就是“言路”。让他们畅所欲言，说出他们想说的。如果他们的意见有理，就虚心接受，尽快落实；如果他们的意见不现实，就摆事实讲道理跟他们讲清楚。总之，要保护他们进言的热情，这样才能让他们有被重视、被尊重的感觉，心甘情愿地为企业做事情。
IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟说：“管理一个复杂的团队，对管理者来说是一个挑战，作为高级主管一定要善于接受这个挑战。有的管理者常常说，这个人不好管，那个下属难对付，其实只是人家的做事方法和步调与你不一样罢了。你主张打高尔夫球，他喜欢游泳；你喜欢听古典音乐，他喜欢听流行音乐。企业高级主管并不是一个老大，非要让底下人对你一呼百应。”既然众口难调，那就不去调，制定一个总的目标就是将工作做好，不违反公司的制度。每个下属采用什么工作方式，管理者就不要多问了，只要在规定时间内保证质量就行。如果管理者非要扭曲下属的心理，硬要求按自己的方式来，效果不一定好。有时下属持一致的观点，只要观点正确，做领导的也要顺从大众理念。我们来看下面的案例。有位小有名气的乡镇企业家，打算上马果汁生产项目，可是一连两次在董事会上被否决，他气得跟朋友发牢骚：“企业刚创立的时候，虽然规模小，员工文化素质也不高，但干什么都比较顺心，我指东，没有人往西。现在倒好，规模上去了，效益也翻了几番，又招进了大批高学历的人才，按理说，工作应该更得心应手了，可实际上呢？我的话现在不灵了，常常有人唱反调。就说生产果汁这件事吧，你知道，一瓶汇源或是茹梦，饭店卖十几、二十元。咱这个地方有的是果子，要是上了果汁生产线，你想想那利润！可几个副老总愣是不同意，一帮下属也一致不赞成，都说果汁眼下走俏，但从长远来看却不好。”
可是两年后，他与朋友相遇再次提到这件事的时候，长吁一口气，说：“幸亏当初没上，如果上了的话，现在可就背包袱了。邻县上了一家，老本都搭进去了，看来有时候领导的观点不一定正确，还要学会适应下属的正确观点。”
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