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| 編輯推薦： |
《做个赚钱的经销商》是完全以理解经销商为前提去深入剖析其成败事例，帮助经销商打造新形象的一本书，可以说是经销商不可不读的一本书。《做个赚钱的经销商》可以指导经销商对产品结构、渠道进行有效管理；帮助经销商掌握市场分析、寻找自己的职业经理人等经销管理之道；同时介绍如何获得厂家信息、如何反控制厂家、如何让厂家履行合同、如何取得厂家的忠诚、防止被厂家踹掉等二十余种方法与技巧。
另外，《做个赚钱的经销商》在如何打造自己的强力销售队伍、把握与客户的亲密度、促销、终端管理、设计合理的薪酬制度等方面对经销商也有有价值的建议。
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| 關於作者： |
范云峰，中国营销管理实力派代表人物。中国营销学会副会长，中国市场学会理事；清华大学EMBA营销课程教授，北京工商大学硕士生导师；中国商贸专家委员会委员，中国杰出营销奖评委；品牌中国联盟专家成员，中国十大企业培训师；中国十大策划专家，品牌中国十大专家；改革30年中国营销策划界领军人物之一；吴江福华世家、同济东莞医院等数十家企业、事业单位和政府机构顾问。出版了《银行营销》、《深度分销》等40余部专著，《中国经营报》、《市场周刊》等20余家报刊专家顾问，在《销售与市场》等多家报刊发表论文300余篇。曾应邀到韩国、新西兰、加拿大、澳大利亚等国讲学。
范华培，2004年毕业于东北林业大学，毕业后从La
Chapelle女装导购做起。现就职于河南省尚龙商贸有限公司任资讯部资深主管。具备核心流程再造、打造过程控制体系的能力。精通财务成本预算管理，人员、货品、陈列、企划数字化管理及ERP商业智能平台管理。
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| 目錄：
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01 经销商的“英雄本色”
经销商的发展历程
经销商的地位
经销商的功能
新竞争形势下经销商发展思路
02 萎缩的生存空间
外部环境带来的生存压力
内部环境带来的生存压力
03 构筑立体经销思维
思维决定生存
经销商自身的转变
经销商思维的转变
04 打好手中现有的牌
经销商手中还有哪些好牌
如何打好手中的牌
05 优化产品结构的管理
经营中遇到的麻烦
为什么要重视产品结构的管理
产品结构管理的实操方法
06 经销商如何管理营销渠道
营销渠道管理
07 经销商如何进行市场分析
郑州某服装厂简单的市场调查分析
对本年度的营销工作进行客观分析和总结
根据下一年的营销策略方向确定调研方向
需要预先做好市场调研年度计划的主题
制订年度市场调查计划的方法
08 经销商如何寻觅职业经理人
经销商为什么要引进职业经理人
经销商引进职业经理人的困惑
引进前沟通是前提
经销商如何搞好与职业经理人的关系
09 经销商如何获得厂家的正确信息
经销商需要获得厂家哪方面的信息
获得信息的途径
去粗存精、去伪存真，获得正确的信息
10 经销商同厂家谈判如何占据主动
明确拉锯点
经销商占据主动的技巧
深度思考
11 怎样才能让厂家允许赊销
寻找根本原因：厂家为什么要求现款现货
他山之石，可以攻玉
恰当地定位自己
如何让厂家允许赊销
制订长期合作方案
12 如何让厂家履行合同
厂家选择经销商很慎重
经销商缺乏思索
法律意识淡薄
经销商找到对策
13 经销商如何取得厂家忠诚
厂为刀俎，商为鱼肉，经销商没有主控权
投厂家所好及其他取得厂家忠诚的条件
经销商如何取得厂家忠诚
听天命，尽人事
14 经销商如何防止被厂家踹
分析厂家喜新厌旧的原因
寻找解决途径
前事不忘，后事之师
15 打造强力销售队伍
组织结构的建立
强力销售队伍的基础
规划销售队伍的规模
确定销售队伍的任务
实施销售目标管理
员工心态管理
设计销售队伍酬薪制度
情感激励
注重与员工进行沟通
销售队伍的培训
加强销售团队建设，提升团队业绩
16 经销商如何把握与客户的亲密度
“攻心为上”的营销策略可以给企业带来什么
“攻心为上”掌握不好给经销商带来的影响
如何正确把握与客户的亲密度
17 经销商如何做促销
经销商的促销现状
经销商的独立促销
独立促销的操作要领
不唱独角戏
联合促销篇
如何争取促销支持
与厂家互动的八项工作
批发商进货奖励控制要点
零售店铺货奖励
18 经销商如何有效管理终端
终端对于经销商的意义
经销商在管理终端的过程中存在的问题
经销商有效管理终端的方法
终端工作人员对零售终端网络的管理
终端信息管理
19 从经销品牌商向品牌经销商转变
树立品牌先要转变思想合理定位
经营观念从“买卖”转到“经营”
对所经营的产品进行规划
提高自身素质和经营水平
经销商应建立自己的信誉品牌
20 厂商双赢之道
走近双赢
厂商双赢之误区
厂商单赢机会成本分析
商家的优势与威胁
21 经销商如何设计销售人员的薪酬制度
薪酬的概述
薪酬制度对企业的重要性
如何设计销售人员完善的薪酬制度
重视企业的福利
定期修改、完善薪酬待遇，体现营销的差异化
22 经销商如何开发农村市场
农村市场的特点
农村市场的现状
如何开发农村市场
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| 內容試閱：
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03 构筑立体经销思维
从产品销售到方案销售，从研究卖点到分析买点，从资源型到能力型，从产品型到服务性，从单一的产品经销到当做一种营销产业的经营……经销环境和市场特点在不断地发生着变化，在这种新型的市场中需要一种新的思维模式，我经常称之为立体经销思维。那么什么是立体经销思维？经销商的思维是怎样转变的？应该怎样做才能取得更好的成绩呢？这一系列的问题都将会在这一章给大家一一阐述。
思维决定生存
我在以前讲课时提到了人的思维应该是立体的，而不应该是平面的。我们在思考问题时思维应该是发散的、立体的，包括横向、纵向、水平、垂直、顺向、逆向等一些模式（如图3-1所示）。思维、思想其实对于每个人来说都很重要。是否具有良好的经销思维对经销商来说也很重要，特别是在新的营销环境下，是否具有经销思维关系着经销商的生存空间和生存质量。
一次我去“东北虎林园”参观，发现他们将老虎等大型猛兽在山林中的自然保护区放养，以增强它们的野外生存能力。有趣的是，在最初的实验阶段，工作人员将活的鸡、鸭放在它们的面前，它们竟然不知道这是可以吃的，更别说去捕食了。为什么呢？老虎过去在笼子里是没吃过活鸡的，它在想：“这玩意活蹦乱跳的能吃吗？”工作人员又放进了一头小牛，“初生牛犊不怕虎”，那头小牛一看大老虎围上来了，自己也没有退路了，便豁出去了，头一低，蹄子往后一刨，准备拼命了。没想到一看到小牛这个架势，七八只大老虎竟然扭头就跑。“百兽之王”的威风荡然无存。常年的笼中饲养，早已磨去了老虎与生俱来的野性，它们潜意识地认为食物是有人提供的，不需要自己再去受累了，已经形成了思维定式。
在写这本书的时候，我们和很多经销商进行了面对面的交流。他们经常在抱怨：在市场上，营销渠道扁平化曾经一度使经销商成为渠道的配角，而大卖场的崛起、电子商务的发展又让他们感觉似乎自己也已成为多余，那么经销商是不是已经没有立足之地了吗？
有一位商人由于经营有道而被称为“商界奇才”，他的成功之道是什么呢？商界的人士都很想知道。
一次，一群企业家向他请教成功之道。他说：“你们先回答我一个问题，我再告诉你们我的成功之道。”他给这些人出了这样一道题。
某地发现了一处金矿，于是人们一窝蜂地去开采。然而，途中却被一条大河挡住了必经之路。如果是你，你会怎么办？
“绕道走。”有人说。
“干脆游过去。”
“向周围的人打听哪里有桥。”
……
这位商业奇才含笑不语，等人们安静下来，他微微一笑说：“为什么非得去淘金？为什么不可以买一条船开展营运？”
大家恍然大悟，纷纷点头称道。
我们在思考经销商的发展与出路，感慨竞争激烈、环境恶化之余，是否想过转变自己固有的思维呢？在很多时候，陈旧的思维羁绊着我们前进的脚步，俗话说“江山易改，禀性难移”。营销环境的改变，迫使我们经销商不能再固守以前的思维模式，而应该转换经营思维，构筑立体的思维模式。
经销商自身的转变
上一章我们讲到了经销商生存空间的萎缩，所以在这些变化的营销环境下，经销商自身将不得不经历这样几个转变。
第一，从坐商到行商，再到流通企业家的转变。经销商普遍缺乏的是发展战略和核心能力，还有经营模式的变革创新能力。
第二，经营上也要从最初的做买卖到做事业的转变，要把单一的产品经销当作一种营销产业经营。
第三，管理上从粗放到精耕的转变。
第四，从厂、商成长的不同步到同步成长的转变。
第五，从业余选手到职业选手的转变，改变员工素质低下、职业经理人队伍缺乏等现状。
经销商思维的转变
新型思维模式
1.企业家思维与转型
经销商应提升境界与追求，转变角色，由大业务员转化为领导者和经销商团队，跨越老板一人打天下的局面，由单一追求短期利益到谋求企业的长期利益，加大市场的管理力度与人才投入，用现代企业的思路来经营自己的分销事业，明确分销商的战略地位与核心能力的培育。
2.创新模式
经销商应准确定位，培育和发展自己的核心专长和技能，形成渠道品牌。如整合内部资源，转化为专业的公共关系服务平台，成为专业化渠道增值服务商，由渠道运营向服务运营转变；整合外部资源，转化为专业的物流平台，为厂家和超级终端提供专业化的物流服务；成为终端的资源整合者，以能力为资本，通过某种商业模式成为区域市场的整合者和管理者，进而成为区域渠道规则的制造者和掌控者；优化产品，组合产品，成为多品牌的综合通路，从分销商转变为渠道商，成为真正的“管道”公司。
3.策略联盟与合作
构建新型分销组织管理模式，提升分销商的谈判和话语能力。例如虚拟联合体，把单一优势的分销商组合成新公司，形成综合优势，可以聘请职业经理人来运作，渠道领袖牵头，形成紧密型的渠道联盟或经销商联谊会。
在矛盾中求双赢
大规模制造与低效率分销阶段：生产发达，但是分销层次多、分散，区域性明显，人员素质低，尚未形成全国性的、专业化的分销网络，无法获得全国市场的分销效率，影响了产品按需自由流动。这时候的分销商的发展滞后于制造厂家，因此经销商的成长是时代的需要。
经销商和厂家的关系有三种形态：交易型、合作伙伴型和战略联盟型。其中，战略联盟阶段的厂商关系有几个协同：厂商理念与经营思路的协同；产品线规划与推广的协同；区域市场运作的协同；品牌推广和市场服务的协同；厂商能力的协同。此时，需要经销商提高能力与厂家同步，把握市场情报力，影响市场促销力，提高渠道管理力，打造市场服务力，这些内在能力的提升是至关重要的。这种关系一直体现在经销商和厂家接触的每一个阶段。
没有一成不变的厂商关系，到什么山头唱什么歌。经销商在现阶段需要打造自己的核心价值，也就是可以让厂家重视，可以被利用的价值，向专业化方向发展：一是细分渠道，二是细分产品。渠道细分就是对渠道进行分类。当前的一个现象是网络重叠，没有明显的区分，所以利用价值不高。新型经销商的核心价值，就是能够为厂家及超级终端提供不可替代的信息、物流、资金和增值服务，为厂家和超级终端分担经营风险。另外，还要细分产品，改变原来的大而全模式。根据相关数据分析，专业渠道商的赢利能力远高于非专业渠道商。
精耕细作 提高“亩产量”
第一，精耕细作，提高单位面积产量。与其说直销给分销带来冲击，不如说是给我们带来更精细化的管理启示。粗放式经营是很难确定自己在区域市场绝对领先与控制地位的。与其费尽心机地寻觅，期待一个优秀的厂家品牌出现，不如自己在现有的基础上努力耕耘、发展壮大。
第二，提高营销效率，向生产型企业学习管理分工。在厂商和经销商两者之间，关键问题是有合理的分工和职责定位，彼此之间不是取而代之而是优势互补。
第三，走出本地意识的束缚，向跨区域经营迈步。当前，多数经销商在市场经营中都存在诸多误区，比如侧重存量营销，忽视增量营销，只知道要费用保护老市场，却忽视了新产品的推广，忽视了新市场的开发。
第四，深入研究消费者，把持市场。谁离消费者越近，谁就越有话语权。经销商要从单纯地研究产品的卖点中走出来，要认真分析消费者的买点，也就是站在消费者的角度思考问题，只有这样，才能在与厂商博弈之中赢取更大的主动权，从而，为经销商找到发展的方向。
摘掉“打工者的帽子”
1.反控制厂家
经销商还要破除这样三个误区：
一是拒绝新产品。当前国内企业的成功都是新产品的成功，失败是因为新产品推广不利，所以新产品的推广对于企业来说是十分重要的，但是许多经销商拒绝企业的新产品。所以要与企业一起成长的话，就要敢于推广新品。
二是过去强调厂商分工。在给企业打工的营销环境中，由于企业变相地养活经销商，旱涝保收的做法使得经销商变得懒惰，觉得厂家既然代劳了许多工作，自己乐得轻闲，殊不知这样会离市场越来越远。未来的趋势是谁离消费者近，谁就有主动权，经销商要想在与厂商博弈中占据主动，就要改变自己的观念，不做打工者，要做可以直接和企业对话的老板，贴近市场，反过来可以控制厂家，就是反控盘。
三是过于“本位”主义。当前国内区域的不平衡以及差异性很大，经销商要及时做出调整紧跟这个变化特点，仍有巨大的生存和发展空间的可能，不一定固守自己的本土市场，比如到二、三级市场去，“到农村市场去，那里有广阔的天地”！
2.寻找新模式，扩大营业外收入
如何在现有的条件下寻找新的赢利点，以扩大营业外收入？这应当是经销商们最感兴趣的问题。
但是到底有没有让我们直接拿来就用的赚钱模式呢？任何一个模式都有一个特征，那就是道理简单，找到很难，做好更难。要找到这种模式需要我们经销商有敏锐的价值洞察力，迅速的执行力。这里我想介绍一下我们交往过的成功经销商的经验。
（1）大额交易。这是一种规模盈利模式。客户大量地采购有利于节省时间，而且速度快，效率高。
上海的一家经销商，在众多经销商里最能卖大桶装的蚝油，别人都感到很奇怪。后来大家发现，原来他是把这个产品卖到了日本在华的一家著名方便面公司去了。大客户争取到了，谁还能和他竞争呢。
（2）专注一个领域。这是专家盈利模式。大量的调查发现，两个营业额基本相同的经销商，往往专业的经销商比那些什么都做的经销商盈利水平要高出一倍以上。这是“一招鲜，吃遍天”的营销模式在现阶段的一个变异，也是适合市场经济发展需要的。
（3）最大限度利用自己的资源。郑州云峰营销策划公司有一个会员，他是做方便面的经销商，他就很注意对当地方便面市场的调查研究，过一段时间就会做一个市场调查报告出来，并且把这个报告卖给大学或者是当地的咨询公司。这是顺手牵羊的事情，何乐而不为呢！其实我们经销商在市场最前沿，掌握着大量的市场信息，这些东西如果整理出来，是很有利用价值的，这就是有效利用了闲置的资源。当然，这种对市场信息资源的利用还有其他方式，需要大家去思考。
（4）充分利用终端的资源。经销商和终端打交道的时候都是怨声载道。但是如果我们把终端作为一种资源来看的话，就会发现一些赚钱的方法。
有一个经销商就只和超市合作，推出了BSI（品牌销售指数），其实就是销售额的排行榜，我觉得他算是足够专业的经销商了。这个BSI在当地做成了一个权威的推荐指数。还有一个经销商有感于经销商和终端结账的困难，就专门成立了一个终端结算服务公司，专门为经销商进行结算方面的服务。
以上这些方法只能启发思路，直接拿来用不一定奏效，寻找赚钱的办法需要自己去发现并创造性地运用。介绍这些方法的目的就在于告诉大家，赚钱的办法有很多，并不是只有代理产品。有一个道理是很明显的，面对新市场条件经销商需要新思想，否则就只能选择退出。我们要抓住流通渠道由混乱向有序转变的有利时机，努力提高自己的市场地位和自身实力，为在下一阶段的发展创造进入新平台的机会。
完善大于变革
都说经销商应当转型，但是如果你到市场上去看一看，就会发现蓝图看起来很美好：自己创品牌，自建终端，但是实施起来却很难！
往上游走的经销商是不少，但是做大的还是比较少。经销商本来就局限于区域市场运作，现在让他来运作自己的产品扩大到全国市场，一下子能做好吗？
福建有一老板，因为自己经销的陶瓷产品销量一直都很大，就贸然决定一搏，自己开了一个厂子，生产经营陶瓷产品。但是不到半年的时间他的厂子就倒闭了。这使其他几家经销商一下子获得了发展机会，他自己反而成了一个二批商。
往下游走，向终端转型，即是自己建立或并购商场超市、便利店或是酒楼终端。这个想法看起来很“浪漫”。所谓的终端有很多，不光是大家常见的大超市卖场，还有数不清的便利店。这么多的终端你有那个实力投资吗？自己搞了一个小超市那就是转型吗？那只不过是多元化罢了。这方面失败的案例也不少，如上海经营双桥味精的好好商贸，开了一家酒楼，结果失败了，还是得退回本行。
所以在新的市场条件下，完善大于变革，每天从点滴做起，同时寻找新的赢利点，不失为一个稳妥的办法，这比在即将功德圆满的时候被“打回原形”要强得多。很多经销商在转型的过程中一败涂地。如果出现这样的情况，还有一条路，那就是“赶紧关门”，及时转行。
“思维决定生存”，经销商要想在萎缩的生存空间里占有一席之地，思维的转换是关键。人们常说“没有翻不过的山，没有趟不过的河”，“塞翁失马，焉知非福”，其实就是说很多问题应该换个角度去想，应该有立体的思维模式。“此路不通，彼路通”。在新的营销环境下，经销商们首先应该做的就是要把自己从旧的经销思维中解脱出来，让自己不被旧思想束缚，用新的思维形式去思考、去经营，这才是经销商生存、发展的关键。
小结
1.对经销商来说，是否具有良好的经销思维很重要，特别是在新的营销环境，是否具有自己的经销思维关系着经销商的生存和生存质量。所以，我们在思考问题时思维应该是发散的、立体的，包括横向、纵向、水平、垂直、顺向、逆向等模式。
2.在新的生存空间中，在变化的营销环境下，经销商自身将经历一系列的转变。
3.经销商思维转变，新型思维模式出现，如企业家思维与转型、创新模式、策略联盟与合作。
4.经销商要树立与厂商在矛盾中求双赢的思想，与厂商关系经历了三种形态：交易型、合作伙伴型和战略联盟型。
5.经销商要对自己的区域精耕细作，提高自己的“亩产量”。
6.经销商应该摘掉“打工者的帽子”，抓住流通渠道由混乱向有序转变的有利时机，努力提高自己的市场地位和自身实力，为在下一阶段的发展创造进入新平台的机会。
7.在新的市场条件下，完善大于变革，每天从点滴做起，同时寻找新的赢利点。
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