《拉动力》 - 约翰?哈格尔三世 , 约翰?哈格尔三世, 约翰?哈格尔 - 中信出版社 - 香港大書城

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『簡體書』拉动力

書城自編碼： 2043009
分類：簡體書→大陸圖書→管理→创业企业与企业家
作者：约翰?哈格尔三世 , 约翰?哈格尔三世, 约翰?哈格尔
國際書號(ISBN)： 9787508638317
出版社：中信出版社
出版日期： 2013-03-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 240/205000
書度/開本： 16开釘裝：精装

售價：HK$ 129.9

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編輯推薦：

★德勤三位高管的管理创新著作，众名人联合推荐
★ 这种更为开放的商业模式，是企业未来持续发展核心动力
★变推动为拉动，变被动为主动，努力吸引人才和资源，解放个人与企业潜力，把不确定性转变成机会，通过这样一个简单的动作、思维转换，产生庞大效益。

內容簡介：

1937年，美国企业的存活期平均为75年，如今已降为15年；在创新不断更迭的今日，一不小心就会被人甩在脑后……我们会问，问题究竟出在哪里？
在这个风险和机会不断增加的世界中，成功不再来自拥有知识，而是懂得如何与众人合作，把各种资源变成为我所有的“拉动力”，把不确定性转变成机会，使简单的革新产生庞大效益。
本书作者认为，多数企业及领导人仍习惯于“将资源权力集中在少数人手上”、“凡事由上往下推动”、“固守核心区域”等封闭的经营模式。然而，一种强调更开放、更具协作性的商业模式，正促使创新型企业在“具有前瞻性的优势领域”中不断创新。本书教导我们如何应用拉动力，解放个人和公司隐而未现的能力，改变社会，发展创造性的才能：
获得新的信息资源
吸引全世界志同道合的人
塑造机缘巧合，积累与拓宽更多人脉
创造空间，激励你与同事能够提升自我
改造组织，适应知识流社会

關於作者：

约翰·哈格尔三世（John Hagel III），德勤领先创新中心（Deloitte Center for the
Edge）联合董事长，该公司位于硅谷，其研究旨在促进企业增长。他写作过一系列开启智慧的作品，包括《净利》、《净值》、《跳出框架》和《领跑未来》。
约翰·西里·布朗（John Seely
Brown），德勤领先创新中心独立联合董事长，南加利福尼亚大学访问学者，畅销书《信息社会生活》的合著者。
朗·戴维森（Lang Davison），德勤领先创新中心执行董事，备受争议的畅销书《净利》、《净值》的合著者。

第1章
推动力的式微
什么是推动？
推动的起源
警世寓言
大转型的三波浪潮
第一波浪潮：基础设施转型
第二波浪潮：知识流
第三波浪潮：制度创新
第2章
走进不可预知的世界
放大“关系网”的作用
从程序到平台
对于拉动的常见错误认识
利丰集团的故事
一家公司的故事
第3章
吸引我们所需要的东西
超级群友
意外发现的本质和重要性
创造意外发现：增强注意力的效用
第4章
实现我们的潜能——拉动的最高层级
新的必选项
基于拉动平台
新型创造空间
创造空间成功的秘密
协作曲线的潜能
第5章
走向拉动之路的个体
转型的新兴要素
驱动个体转型
第6章
从机构的上层拉动
压力正在累积
驱动成功的机构变革
第7章
借助拉动改变世界
通过拉动进行塑造
塑造之旅的要素
谁可以塑造？
在哪里塑造？
结语
将热情转变为潜能的旅程
致谢

內容試閱：

第1章推动力的式微
为了理解为何拉动至关重要，首先，我们必须回到推动的世界，并理解它如何起作用，从何处来，为何迅速衰败。我们将会向你介绍一个概念，我们称之为“大转型”（Big
Shift），即在新技术设施和公共政策变革的驱动下，我们生活、学习、社交、娱乐、工作的方式正在经历根本性的重新排序。大转型将为个体和社会所做出的各种各样的努力重新定义成功的意义。在这一背景下，我们能够明白为什么即便在我们刚刚开始理解可以获得成功的新技巧时，老旧的推动技巧将不再起作用。
大转型如此重要，以至于我们中的每个人——即便那些每年收入或许可达6位甚至7位数已经成功的人士——将不得不或者理解并接受它，或者被它甩在身后。或许，你正处于事业巅峰，在首席执行官的办公套房中阅读这本书；或许，你对自己所从事的职业热情有加；或许你正在运营一家非政府组织，或者在政府中担任要职，或者依靠微薄的收入过着简单的生活，但享受着传说中的每周4小时工作制。过去你所做的一切都是正确的，它将你带到了你所期望的位置，所以你或许会问：“为什么我要改变自己的成功法则？”
这里有一个简短的答案：你周围的世界正在发生改变。事实就是这样，你过去所做的事情将你带到了一个高度，但它不能使你一直保持在那个高度。有些变化很容易看到，而另外一些变化则发生在深远的背景之下，除非你知道去哪儿寻找，否则几乎无法辨别这一切。随着数字化基础设施逐渐渗透到我们的日常生活之中，一些在15年前看来似乎仍属于边缘化的因素正以令人印象深刻的速度加速成长。不仅仅是比特和字节，现在的数字基础设施由机构、实践和协议构成，一起组织起来并将数字技术日益增加的力量传递到商业圈和整个社会。新产品、新服务正在以令人目眩的速度从数字基础设施中如瀑布般倾泻而出。以通信技术为例，Skype、iPhone、安卓系统以及谷歌语音仅仅是近年来出现的诸多突破性产品中的几例，这些产品改变了我们的通信方式。那些弄懂了如何使用这些新的通信工具的人将在竞争中占据最大优势。但是，我们中的很多人，特别是那些已经取得成功的人倾向于相信我们过去所使用的方法在将来还将继续奏效。我们仍坚持那些过去发现的关于通往成功之路的假设，常常不愿意费心去弄明白它们到底是什么，也不愿意去检验它们是否仍然正确无误。事实上，现在的事情较之于它们的过去已经有了根本的不同。现在我们已经不再生活在20世纪50年代的那种工业经济时代了，甚至也不是20世纪70年代的那种。我们过去所掌握的掌控世界的技巧已经不再有效。
在某种程度上，我们大部分人内心深处已经知道了这一点。我们不再按过去的方式寻找工作，不再按老的方法搜集信息，也不再尝试按老的方法与朋友重新取得联系，或者至少不是仅仅使用或主要使用那些老的方法。现在我们有了完成这些活动的新方法，但是，我们还没有认识到，寻找事物和寻找他人方式的变化只代表着那些影响更为深远的变化才刚刚开始，这些不仅仅包括我们如何搜索信息的变化，也包括我们如何吸引资源和实现目标方面的变化。我们大部分人，无论在思想上还是行为上，都还没有汇总归纳，真正认识到大转型的全部内涵。我们需要一个系统的框架来展示这些变化如何组合在一起，我们需要一张路线图。我们需要知道我们必须做什么才能适应变化，目的不仅仅是生存，而是繁荣发展。我们需要弄明白周围的世界正在如何变化，在我们开始旅程和取得进展之前，要先找准定位。这就是我们要在本书中提供的机会：展望我们的社会现在处于何处，将要去往何处，在大转型中，要怎样才能成为它的一部分，同时在方方面面从中受益。
大转型正影响着社会的方方面面。公司发现，如果不对正在发生的变化做出回应，公司的员工就会因为不满现状而离开；随着那些具有令人心动的新功能的新产品的涌现，客户对公司品牌的忠诚度正大幅降低。教育机构正努力奋斗，期望从“学习的机构”转型为“学习型机构”，以根据学生快速变化的学习需求迅速发展，并找到拓展学习过程的方法，脱离现在由围墙和学期定义课程的窠臼。政府也竞相采取措施以适应社会和经济的变化，这些变化已经远远超出了立法者甚至独裁者所能维持控制力的范畴。现在游戏规则已经不同了，但我们很多人还未学会如何去掌控它。如果无法学会，作为个体，你会感觉到与日俱增的紧张感；作为机构，则会看到公司业绩水平进一步下降而且更加难以逆转。
现在有一个新范式呈现在我们面前，我们称之为“拉动”。要把握拉动力，请仔细思考一下推动力（就是拉动力所要取代的那种力量以及推动力由何而生，将会大有益。如果我们深入吸引了众多记者和博客关注的表层事件之下，我们就会发现，我们的社会基础已经发生了深刻的变化，产生了一系列正在重塑其他一切事物的动力因素。世界正在以前所未有的方式变化，我们必须随之而变。
现在，对某些人而言，这会让他们回想起20世纪90年代关于互联网会改变一切的断言。推崇网络驱动革命的布道家们忘了，变化要产生作用需要一定时间。新的技术基础设施需要时间来完成演进和推广。个体实践、管理实践和社会标准需要甚至更长的时间去适应刚刚出现的新能力。正如我们应该看到的，事实上，早期的结果可能是业绩每况愈下，发现和接受新方法需要相当长的一段时间。
什么是推动？
自工业革命以来，企业家、教育家、房地产开发商、政治家、传媒大亨、技术专家、金融奇才、实业家都被同一哲学命题困扰着，即谁的时代即将结束，这也是推动的哲学。我们对于推动世界的描述听起来或许十分熟悉，这是因为我们所有人都一直生活在推动的世界中。
“推动”描述了组织活动和行动的方式和方法。推动的运作基于一个关键性假设——需求是能够预测或预期的。基于这一假设，推动竭尽全力地工作，确保将正确的人和资源在正确的时间推送到正确的地点，为实现预期需求服务。在实际需求产生之前，公司就会建立库存。例如，根据预期的需求，衬衫制造商会在他的仓库内进行储备，而零售商则会在货架上持续储备衬衫库存。在你前往4S店购买汽车之前，汽车经销商已经在店里准备好了汽车。开发商按照规格建造住房和商业地产。大学把课程计划推送给学生，想当然地认为他们知道学生在未来几年中需要接受何种类型的教育。集团公司雇用员工，确信他们可以预测公司未来需要什么样的劳动力——毕竟他们制订了详细的5年计划，列出了这一时段具体的资源需求。有线电视网络播放各种节目，并想当然地认为观众喜欢观看这些节目。
这些方式和方法是什么？推动型方法的典型名称是“程序”或“惯例”，即严密编写的活动规范，由已知的参与者在预先确定的情境中来调用。比如，大多数企业中厚厚的流程手册，大多数中小学中的标准化课程设置，更别提有线电视节目了，所以，你可以看到，所有机构都严重依赖很多类型的程序，以预先确定的方式去推送资源。
推动模式将人们视为被动的消费者，集中决策者们可以预测并塑造人们的需求。推动程序代表了一组自上而下的指导活动的方法，并倾向于规定活动或过程的细节。计划中的各种变量深受怀疑，人们做出巨大努力，希望除之而后快。
鉴于规定、监控和执行具体活动所需要完成的工作量，推动程序倾向于对参与者的数量和多样性进行限制，这一点在超越单一机构的边界时尤为正确，随着参与者的数量和多样性（以及他们之间互动）的增加，复杂程度也会呈现指数级的增加。这也是为什么大多数大型公司大力减少供应链中供应商数量的关键原因。即便是在单一机构内，推动程序也规定了参与者的类型、他们的岗位角色以及参与程序项内活动时的先后顺序。
这些程序中的各种步骤紧密耦合，使公司变得僵硬死板，缺乏灵活性。毕竟，每次要对推动程序中的某些部分进行修改，就会导致（通常是出乎意料的）程序中其他部分被破坏和出现困难。如果你的零售客户摆放商品的方式，或者你的供应商采用的将物品递送给你的方式、时间、地点不加以改变，你在货架上摆放货品的方式就不能改变。所有这些都涉及文件、计算机系统、流程、惯例，而且通常还涉及合同和其他法律协议等相应变化。涉及的设施和参与者数量越多，困难就越大。基于这一原因，设计师在做任何修改时都更加谨慎，同时也倾向于将诸多修改绑定在一起，通过规模较大的工程重构来一并解决。地方性的尝试和即兴创作变得极具威胁性。
推动程序倾向于将所有相关资源视为固定且在数量上稀缺的。毕竟，这是推动程序能够开始实行的理由之一：确保稀有的资源得以部署到具备最高优先级别的需求上去。如果某一参与者获得了这些资源或者回报，其他参与者将无法获得。从这一意义上说，对参与者而言，推动程序运作基于一种零和回报系统。通常，获取资源的特权都与政治操控密切相关。因为资源的获得和资源的流向都是由上层强行规定的，政治操控关注的焦点是对高层施加影响。推动程序中的关键规划手段包括需求预测、（用于金融资源的）预算、物料需求计划（简称MrP，用于物理资源），而这些领域正是政治力量粉墨登场的主要舞台。在推动过程中，可预见的限制性和稀缺性促使人们关注资源和产业的控制，以及管理权的使用。推动系统中有明确的层级制度，高高在上的领导者负责为梯队下方人员提供奖励（或惩罚）。这一奖励系统倾向于使用外在奖励方式——例如金钱、升职或晋级。推动程序的参与者通常被视为保证活动按指令执行的工具。作为个体，他们自身的需求和兴趣，即便是相关的，也只能排在第二位。在默认情况下，推动程序只使用外在奖励作为激励参与者的方式。
推动程序会导致参与者厌倦和紧张等情绪的出现。参与者做着重复的工作，职责被严格界定，而且必须压抑自己天生的好奇心和个性以便融入推动程序之中。几乎所有人都在这样的环境中工作过，或者仍然在这样的环境中工作，我们知道这样的工作的确是了然无趣。随着公司把业务运营程式化，员工的很多创造本能受到了抑制，变成了一台可预测机器的标准化零件。推动导向型公司不仅抑制员工的创造本能，最终也会抑制他们自身——或许，天生的“政治动物”可以排除在外，他们仍可获得步步高升的机会，但通常带来的是无附加值（有时甚至是破坏性）的结果。例如，个体可以找到很多方法来愚弄任何自上而下的绩效管理系统，达到自己的目的。比如，销售人员可以故意将本季度富余的订单转到下一季度；呼叫中心经理可以自行设计客户满意度调查时所采用的问题，以便展示客户高满意度。推动驱动型程序要求标准化和可预测性，但是作为个体，特别是激情洋溢的个体，根本就是独一无二、不可预测的。
为了对推动进行总结，我们列出了如下各种直觉、假设和信条：
? 没有足够的回旋余地，如果你赢，我就会输。
? 精英阶层来作决定。在推动系统中，由少部分人代表进行消费的被动受众来作决定。
? 组织结构一定会采用等级制。如果不这样，精英阶层如何下达命令，维持控制？
?
人一定是模式化的。作为员工和消费者，人们要遵从特定的模式，为经推动程序生成和递送的物品和服务的可预测生产及消费提供支持。
? 更大就是更好。公司规模发展越大，效率就越高，所以在规模经济条件下，产品和服务的单位成本越来越低。
?
需求可以预测。如果消费者可以仅消费商家提供给他们的产品和服务，那么商业机构能够预测需求就顺理成章了。类似地，学校教育系统可以预见学生毕业之后将会需要哪种类型的知识和技能。
? 资源可以集中分配。这有些指令经济的味道，但此处的区别是，机构的高层在分配资源。
?
需求可以满足。如果需求可以预测，资源可以相应地分配，那么公司自然就可以建立流程和程序，在正确的时间，将正确数量的资源配送到正确的地点，以满足需求。
推动的起源
推动理念于20世纪初得以成形，那时新的通信和交通基础设施使世界发生了翻天覆地的变化。这一切现在看起来似乎已很遥远，但是，电话诞生伊始，当人们想与居于其他地方的人快速联系时，人们不必再跑到电报局，等待训练有素的员工费力地敲出那些点点划划。相反，他们可以安坐在家中或办公室里，不受打扰地，与远在地球另一端，同样安坐在家中和办公室里的人们长谈。
与此相似，电、内燃机和飞机的出现，也为人们带来了新的可能，每种技术都使我们自己还有我们的产品的移动逐渐变得更加容易，速度更快，成本更低，距离更远，并扩大了商业活动的规模。随着公路和机场的成倍增加，我们旅行时有了更多的选择，速度也越来越快，使最遥远的城镇看上去就如同近在街角一般。
当然，这不是在一朝一夕之间发生的。建造和传播支持这些新技术的基础设施需要时间。对个体和企业而言，学会如何有效使用这些基础设施，甚至需要更长的时间。
在《技术革命与金融资本》（Technological Revolutions and Financial
Capital）一书中，卡洛塔?佩雷斯探讨了与在社会中推广新技术——包括蒸汽机、电和汽车——相关的模型并且概括了必然会发生变化的3个阶段。
首先，技术构件本身会产生创新。其次，创新会促使社会反思将新技术最有效地应用到每个人身边所需要的基础设施。“基础设施”的含义是：组织技术的方法以及帮助他人获取技术的制度设置。例如，电被发明之初，公司都用自有发电机发电，一直到大家都认识到集中式发电站的效率要高得多，这种情况才得以终止。通过电网建设，城市或地区就可以实现规模经济。因此，远距离输配电力的方法也应运而生。
随着基础设施开始驾驭新技术力量，变化的第三阶段就开始了。在这一阶段中，其他社会成员都努力发掘在职业生涯和个体生活中利用新技术的最佳方式。新的最佳方法开始传播并成为普遍方法。
这种新技术传播的每一阶段都需要时间来实现。每一层次上的参与者都会探索和尝试各种方法，以便找出如何配送更多或表现更优的方法。在20世纪，大萧条最终成为变化的关键催化剂。随着个体和企业疲于应付重重的绩效压力，他们开始接受所处时期新的基础设施的能力，并开始反思，他们做事情的方式应如何进行相应调整。
作为这些努力的结果之一，20世纪的企业迅速扩大规模。商业史学家阿尔弗雷德?钱德勒（Alfred
Chandler）巧妙地描述了这些公司的主要特征。这些公司建立的前提，即公司扮演的主要角色是通过变得更大去实现成本更低的目标——借助这一时期新的基础设施，
尽量利用可获得的规模经济效应，我们称之为“规模效率”。
因为铁路的远距离延伸，以及之后集装箱运输和空运的出现，大规模制造业务能够集中和汇聚到更少的工厂之内，能够向全国甚至全球提供成本更低的产品。制造业务规模的扩大使建设相应规模的营销市场的努力成为必然：如果公司大规模制造产品，那么他们需要大规模市场来消费这些产品。杂志、广播、电视等大众媒体的崛起，使大规模市场的出现成为可能。
事实证明，这些推动程序获得了巨大的成功，并在商务领域迅速传播。首先，在20世纪30年代大萧条时期，世界上主要发达经济体的商业领导者受到激励，纷纷开始更有效地利用新通信和交通基础设施去驾驭规模效率，在需求停滞和下降的时期展开竞争。其次，在20世纪50年代，另一代商业领导者拓宽了视野，扩大了推动程序的规模，使其超越国界，利用贸易自由化的优势为全球市场服务。
英国著名经济学家罗纳德?科斯（ronald
Coase）于1937年完成了具有开拓性的著作《企业的性质》，这绝非偶然。他有效地抓住了那一时期制度建设的要点，论证了企业的存在就是为了降低让独立实体之间的协调活动变得更困难的交易成本。因为这一理论，他获得了诺贝尔经济学奖。
随着企业开始推广这些新型的基于推动的方法，其他的机构也开始进行类似的转型。借助于其基于推动的程序——标准化课程——教育系统合情合理地被设计成将学生塑造为职场中特定参与者的场所。新一代的工会也涌现出来，帮助公司与工人进行谈判以达成标准化和可预见的合同，从而使企业可以将工作中不可预料的破坏降至最低。立足于进步主义时期早期的倡议，在合理化建设政府制度和程序以更有效地支持大型企业扩张的需求方面，新政迈出了重要的步伐。相对于各州政府，美国联邦政府扩大了权力，这部分是为国内企业扩大规模提供统一的公共政策环境。
在所有机构领域中，推动占据了统治地位，帮助机构创造了巨额财富。这样的成功促进了思维模式的形成，关于推动价值的很多关键假设已在人们心中根深蒂固，以至于看上去采用推动方法自然而然成了最佳选择，其他选择甚至不值一提——这些行事方法最终成为常态。

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