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| 編輯推薦： |
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《合作竞争》由美国耶鲁管理学院教授拜瑞?J.内勒巴夫、哈佛商学院教授亚当?M.布兰登勃格共同撰写。该书从商业游戏和PARTS战略这两方面展现了合作竞争的巨大威力，让我们了解真正的成功人士是如何在合作中谋求发展，在竞争中谋求超越的。在书中，作者通过经典案例阐释了合作竞争的精髓。该书初版是2000年美国《商业周刊》最畅销图书，十余年来畅销不衰，此次再版，又针对迅速转型、开放的中国市场增加了更多的新思维和方法。
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| 內容簡介： |
人们常说，商场如战场，企业在竞争中冲突难以避免，但商业也离不开合作，商业既不是战争也不是和平，商业是战争与和平。
商业的战略需要同时反映出战争的艺术和和平的艺术。
作者在博弈论的基础上探索充满活力和不断进化的市场，传统经济学认为市场各元素是相对固定的，而信息时代的商业，买方、卖方以及各市场的参与者常常扮演着多重角色。
本书提出了这种理念，从战略层面给读者不一样的视野；并设计了PARTS战略体系，从技术层面也给读者提供了一种不一样的分析市场的方法。
正在迅速转型、开放的中国市场正需要这种新思维和新方法。
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| 關於作者： |
拜瑞·J.内勒巴夫
美国耶鲁管理学院教授。他的第一步著作《战略思维》是现在美国商业学院普遍采用的一本教科书。同时内勒巴夫先生又是一位非常优秀的咨询专家，他把博弈论应用到为财富五百强客户提供的服务和反托拉斯诉讼之中。
亚当·M.布兰登勃格
美国哈佛商学院教授，博弈论交流学会副主席。布兰登勃格先生出生于英国，1986年毕业于英国剑桥大学丘吉尔商学院，获得经济学博士学位。布兰登勃格先生为IBM公司、默克公司和施乐公司提供过咨询服务。
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| 目錄：
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写在前面的话
中文版序言
第一部分 商业游戏
第一章 战争与和平
第二章 合作竞争
第三章 博弈论
第二部分 PARTS战略
第四章 参与者
第五章 附加值
第六章 规则
第七章 战术
第八章 范围
第九章 做好改变的准备
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| 內容試閱：
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◎大学的互补者
虽然各大学为了学生和教师而相互竞争，但首先，它们在为高等教育创造市场方面又是各自的互补者。当高中生们知道有很多学院可供选择时，就会更愿意考大学。而当大学生们知道将有许多学院可以雇佣他们时，才会去追求博士学位。
大学的互补者名单是很长的。幼儿园、小学、初中和高中，都对大学起互补作用。一个学生的早期教育越好，他或她从大学教育中获得的收益就越多。同样的道理，大学的本科学院和另一所大学的研究生院之间也有互补作用。一个学生的本科课程越好，他或她从研究生课程中获得的收益也就越多。
大学教育的其他互补还包括计算机和住宿问题。这就是为什么大多数大学帮助它们的学生购买计算机、寻找校外住宿地点的原因。既然学院把学生从各地吸引过来，似乎也就应该帮助它们的学生买机票，这是另一种互补。作为最大的学生贷款提供者Sallie
Mae公司的顾问，我们已经把这一设想付诸实践。Sallie
Mae公司帮助学生以较低的价格购买各种互补性产品。它已经通过谈判取得了西北航空公司、MCI电话公司和一些出版商对学生课本的特别折扣。
对于提供高级经理培训项目的商学院来说，当地旅馆的住宿也是一种重要的互补。由于伊利诺斯州的埃文斯顿（E-vanston）高质量的旅馆房间数量很少，致使西北大学的凯洛格（Kellogg）管理学院存在着严重的住宿问题。为此，凯洛格（Kellogg）学院自己建立了高级经理培训分部的宿舍。
文化活动和餐馆也会使大学更具吸引力。在这方面，比如说，纽约和波士顿这些位于大都市的学校，就要比帕洛阿托（Palo
Alto）和普林斯顿的学校更具优势。此外，对于大学来说还有许多其他的互补，如24小时复印店、咖啡店、比萨饼屋和冰淇淋室，等等。这些经营业务都把校园附近作为其位置的首选。
本地雇主对大学也有互补性作用。当双职工家庭越来越普遍之后，能够提供就业机会的波士顿地区商业就与纽黑文萧条的经济形成了鲜明的对比，因此哈佛大学要比耶鲁大学更有优势。为了克服这一不利因素，耶鲁大学不得不尽力帮助雇员的配偶获得工作，或是更多地在学校中雇佣雇员的配偶。
毫无疑问，对于一个大学的价值链还有更多的东西可谈。重要的是，为你自己的业务勾画一张价值链图是很有益的训练。你可能已经从内到外地了解了业务情况，但画一幅价值链图需要你理解你的顾客和供应商的观点，这就迫使你不得不也从外到内地了解业务情况。
◎改变参与者
在你参与一场游戏之前，先评估一下你自己的附加值。如果附加值高，你会在游戏中赢利，那么就继续参与这个游戏。但如果你没有足够的附加值，进而不能在游戏中赚到很多钱时，该怎么办呢？
即使你不能在某一个游戏中赢利，你仍然可以通过改变这个游戏来赚钱。问一问西塞罗问过的问题：谁将受益？要知道谁会因你的加入而受益。那些受益者可能会愿意付出报酬，请你参与游戏。
荷兰甜味剂公司没有附加值，但它的加入却会降低纽特健康糖的附加值，进而使可口可乐公司和百事可乐公司从中受益。荷兰甜味剂公司本应要求得到提供这项服务的报酬。诺福南方铁路公司没有附加值，但它的加入却会降低CSX公司的附加值，从而使盖恩斯维尔（Gainesville）地区市政获益。诺福南方铁路公司本也应在得到报酬后才参与游戏。贝尔南方公司在为LIN广播公司而参加的收购战中几乎没有什么附加值，但它的出现却降低了麦考的附加值，这符合LIN广播公司的利益。贝尔南方公司明白这个游戏的规律，并且非常清楚参与这个游戏可以得到可观的回报。
如果你得不到报酬，你觉得是否还应该参与呢？也许最佳的战略是静观其变。参与一个游戏付出的成本实际上比预想的要多。不要忘了出价的八种隐含成本。
一旦你参与了游戏，你就可以试着改变游戏中的其他人。围绕价值链以决定引入顾客、供应商、互补者甚至竞争对手。记住：这些参与者和你一样能够自由选择参与或不参与。你不能强迫他们参与，因此你必须给他们提供足够的动机。
有时这不仅可能而且非常有效。美国快递公司建立购买联合体的战略就是一个很好的例子：通过给每个人更多的激励，从而吸引更多的出价者加入游戏。随着越来越多出价者的加入，每个人的附加值越来越少，这就使购买联合体处于一个更强有力的谈判地位。不过，有一些角色你是不应该留给其他人扮演的。例如，如果你具有附加值的话，开发一个互补性产品就非常重要。当风险相当大时，不要依赖其他人，扮演这个角色的最佳人选可能就是你。这就是3DO公司的教训。
任何时候，一旦参与者的组成变了，附加值也随之改变。正如我们将在下一章要看到的那样，附加值也可以通过更直接的方式来改变。
◎谈判战术
一般的谈判都是在迷雾中进行的。在迷雾之中，人们开始失去洞察力，而谈判也就会搁浅。错误之一就是夸大了你的需求，态度强硬，可能会毁掉这笔生意。另一个错误是：试图通过揭露一些东西来加强自己的力量，实际上把这些东西一直隐藏起来的效果会更好。第三个错误是：在意见不统一时却强迫一致，而实际上这些意见分歧有助于使生意更完善。在这部分里，我们将讨论这些谈判陷阱并提出解决方案。
调解人参与谈判充满着虚张声势和故作姿态。人们提出一些极端的要求，试图在接下来的拉锯战中占据有利地位。在这种气氛下，如果你暴露了你真正的意图，就会发现这对你非常不利。态度强硬的动机是很明显的。但如果每个人都强硬，要达成一份协议就会很困难。谈判陷入僵局，生意就做不成，尽管做成生意对每个人都有好处。
让我们仔细分析下面这个问题。你有一样东西要出售，并正在和一个潜在的购买者谈判。你的绝对底价是100美元，如果低于这个价格你将会另找买主。为了公平合理，你开出120美元的价格。但这个购买者拒绝了你。更糟的是现在他知道了你的底价低于120美元。这样他的所有出价都会低于120美元，然后你可能不得不接受一个接近100美元的价格。这似乎有点不太公平。
下一次再遇到这种情况时，你决定开出一个比100美元高得多的价格。你开价180美元，购买者还价到140美元。但你坚持不让步，希望再多要一点。实际上购买者所能接受的上限是150美元，他出价140美元已经是很有诚意了。很显然他不会同意你更高的价格。由于拒绝讲价，你又毁掉了这笔生意。
要求很少就会得到很少，但要求太多则可能什么也得不到。这两种方法都不好。
问题不在于参与者，而在于游戏本身。芝加哥大学商学院教授罗伯?加特纳和纽约大学法学院教授杰弗瑞?米勒提出了一种更好的游戏。他们设计出一种新颖的规则，而且人们很快就可以运用自如。他们称其谈判方法为“第三方调解协议”。
现在我们来看看第三方调解人是如何工作的。买卖双方都同意引入一个中立的第三者担任调解人的角色。卖方私下告诉调解人，什么价格他愿意出售；买方也同样私下告诉调解人，什么价格他可以买进。然后，调解人看一下这两个价格是否交叉，也就是说，买方的价格是否超过卖方的报价，如果超过了，调解人计算出中间的价格，然后买方和卖方就在这个价格上成交。如果两个价格不交叉，调解人不公布任何一方的价格。他仅宣称两个价格不交叉。此时，任何一方还是不知道对方的出价，双方还可以在公正的情况下继续谈判。
让我们再折回到上面的问题。现在对于你这个卖方来说要求120美元就安全了，如果买方告诉调解人的价格超过120美元，这笔交易就会在一个中间价格上成交。比如买方出价160美元，最后他将支付给你140美元。这对你来说已经很好了，你得到的比你要求的还要多。一旦买方知道你只要120美元时，也许会后悔他当初应该向给调解人报出一个低价。但现在做什么都已经来不及了，交易已经结束。这就是这个规则的全部。作为卖方，你得到了充分的保护。
如果买方报给调解人一个低于120美元的价格，比如说110美元，又该怎么办呢？当然这笔交易就不会马上进行了。你和买方不得不尝试用其他方法来寻求一致。为了制造一个合理并且公开的环境，在以后的谈判中你不需要做出任何的妥协。调解人说明的只是价格互不交叉。而买方也只知道你的价格在110美元以上。他并不知道你要求的价格是比110美元高一点还是高很多。由于买方没有足够的信息来推测你的价格，你又一次保护了自己。
第三方调解人允许人们戴上面罩进行谈判。一般来说，当你提出一个要求，你就透露了你的思想。第三方调解人保留了这个迷雾。你可以说出你真正需要的东西，却不会泄露出去更多的信息。当谈判双方感到很安全，而且能够提出合理的要求时，他们就更有可能达成一致。任何能够互利互惠的生意成功的可能性都很大。
加特纳和米勒相信第三方调解人是开庭审判之前庭外解决的得力助手。比如你想花100000美元来了结一件案子，但你不愿意让对方知道，除非他现在就能接受。如果不是这样，你就透露了想用100000美元来了结这个案子的意图，这很可能会促使对方决定走进法庭而不是继续谈判。解决方案是：征得双方同意，在一开始就引入第三方调解人。
很显然，第三方调解人的价值并不只限于法律领域。这个方法应用的范围非常广泛。你愿意为一个雇员的服务，为一块土地，为一个专利支付很多钱，但你不希望泄露你的秘密。也许被雇佣者愿意为不多的钱工作；土地所有者急切地想卖掉土地；发明者渴望看到他的成果转化为商品，但他们当中也没有人愿意泄露自己的秘密。在这些情况下，使用第三方调解人就可以给谈判蒙上一层面纱，使双方都能够真诚地谈判。
在一个谈判的过程中，你所知道的和别人所知道的，并不是全部的问题。你知道别人所知道的吗？别人又知道你所知道的吗？别人知道你知道他们所知道的吗？当别人知道你也知道他们所知道的时候，结果会非常不同。
袋子里的猫我心里有一些不高兴的事。我怀疑你知道我的心事。但你知道我在怀疑你吗？我相信这很有可能，但我又不能确定。为怀疑留有余地，也许是处理问题的最好办法。一些想法还是不要说出来为好。
当我表达了心里的秘密之后，一切都会改变。现在你肯定知道我心里在想什么，而且你知道我已经知道了你知道。你甚至知道我知道事情的全部。迷雾散开，真相不能再隐瞒。正如俗话所说，猫已经被放出了袋子。这可就麻烦了，因为你不能把泄露出来的秘密再隐藏起来。
在婚姻纠纷上，守住秘密可以防止离婚。如果情况再也不能维持下去了，你还是可以把离婚的要求藏在心里。你可能认为你的配偶已经怀疑到了这一点。你甚至可以认为，你的配偶已经感觉到你认为她在怀疑。但大家还是不要说出来为好。不管你和你的配偶之间存在的问题有多严重，只要双方都努力，事情总会有转机。如果把离婚的念头表露出来，双方就很难达成妥协了。任何有关你的想法的怀疑都不存在了。你已经表明了你对婚姻生活的厌倦。在你的配偶知道你的一只脚已经踏出了家门的情况下，她怎么可能还会尽力来弥补你们之间的裂痕呢？
在你威胁除非条件被满足否则就要离婚时，你冒着得到这种反应的危险：“哦，你想离婚，是吗？请便。”尽管出现了一些变化，但你依旧想留住婚姻，而不是离婚。但太晚了。现在，既然离婚已经被挑明了，便很可能会成为现实。所以，放在心里不说也许会更好。
在本书的开头我们就提过这样的问题：“如果商业不是战争也不是和平，那它是什么？”我们说：“它是战争与和平。”但我们在一个研讨会上碰到的一位参加者却这样说：“它是婚姻。”他说得也有道理。在每一种关系里，不管商业的还是个人的，总有竞争与合作的因素存在。我们在一个领域里的经验，可以帮助我们更好地理解另一个领域。在商业关系中，就像在婚姻关系中一样，有一些想法最好留着别说。
商业谈判中既有承诺也有威胁。然而，有一些威胁最好不要明说。我们可以用一些事例来证实这一点。有一个供应商被续签合同的缓慢进度搞得很恼火，于是便威胁说如果购买者不同意他的条件就要中止合同。不久，购买者就向供应商妥协了，他没有别的选择。但裂痕也同时出现了。既然供应商不能再忍受下去了，购买者也不大可能会继续这种关系。购买者开始着手使自己不再陷入这种被动的境地。他找到了新的供应来源，甚至这种新资源的替代品也找到了。购买者一俟做完这一切，马上就中断了和原来供应商的关系。
这个供应商本来应该怎么做呢？他应该让购买者自己意识到一旦谈判陷入僵局会发生什么样的情况。如果购买者继续延误，供应商不妨建议找一个调解人，一个有经验的调解人知道其工作的部分职责是帮助谈判的双方认识到不能达成协议所带来的后果。一个好的调解人会让购买者知道如果谈判进展太慢，供应商有可能会终止与他的商业关系。购买者需要面对这个事实，但当供应商亲自做出终止关系的威胁时，他就泄露了秘密，这也就成了关系终止的开始。如果让一个第三者帮助购买者窥视到袋子里藏着的秘密也许会更好一些，这对于阻止购买者另寻出路的行为已经足够了。
供应商和购买者应该让谈判破裂的后果隐藏在迷雾之后，雾不用太厚，但一定要有。调解人的作用就是保持一层对双方都有利的薄雾。
当没有经验的谈判者被缓慢的谈判进程搞得很恼火时，他们通常会做出比较明显的威胁。这是个错误。当你不能确定你是否还可以管住自己的嘴时，考虑一下去找一个调解人。
谈判是为了达成协议，但这并不意味着每个人看事情的方法都是一致的。协议甚至可以在人们坚持各自不同认知的基础上达成。实际上，意见不同更容易达成协议。为了说明这一点，下面我们来看一个在投资银行和它的顾客之间关于费用谈判的故事。
从分歧到同意顾客是一家公司，它的业主正打算卖掉它。投资银行已找到一个潜在的购买者。此前，银行一直有良好的信誉。而现在则是签订费用委托书的时候了。
投资银行提出1%的费用，但顾客认为其公司价值5亿美元，500万美元的费用太高了。所以他提出了0.625%的费用。而投资银行家则认为这家公司的价值仅接近2.5亿美元，如果接受顾客的提议，将使自己收取的费用从预期的250万美元降低到150万美元。当然，关于公司的市值，最终将有一方的估计被证明比另一方的更正确。但现在，这还是一团迷雾。
投资银行自然认为自己的想法更正确。它本可以想办法让顾客相信5亿美元的价格是不现实的，所以顾客所担心的500万美元的费用也是毫无根据的。但是，这个办法的问题在于，顾客听不进去对公司价值的低估。面对这种情况，顾客很可能会停止这笔生意的谈判，甚至也不再和这家银行打交道，那可就什么费用都没有了。
顾客的乐观和投资银行家的悲观为达成协议，而不是争论不休创造了良机。最后，双方同意以0.625%的比例及最低250万美元的保证费成交。这样顾客得到了他想要的比例，同时认为这个保证不值一提。在0.625%的费用比例下，这个保证只有在售价低于4亿美元的情况下才会生效，而顾客预期的价格比这要多1亿美元。而投资银行原来的期望值是250万美元，既然能够保证这笔费用，他们也就能够接受这个较低的比例。
纯粹的费用百分比谈判只会导致我赢你输。如果费用从1%降到0.625%，顾客是赢家，投资银行是输家。但在增加了一个底价后，再从1%降到0.625%便会产生双赢，而这只是因为双方存在着不同的认知。
公司与顾问之间的谈判只是一次热身，真正的谈判是和公司最终的购买者。这里，又一次证明了不同的意见对双方都有益。
公司的业主认为公司的业务每年会增长10%，这就证明了他所要求的5亿美元的价格是合理的。而购买者的预测则是平缓增长，所以只肯开出2.5亿美元的价格。购买者可以尽力使业主相信他们的预测只是一个梦想，但他没有这样做。相反，购买者利用意见上的不同达成了协议。
购买者提出了一个以即期支付和延期支付为基础的混合报价，延期支付根据公司将来的业绩决定。如果公司业绩增长缓慢，总价格就会下降，如果公司业绩如业主预期的那样增长，他就可以拿到所要求的价格。保持迷雾的好处就在于双方对于这份协议持有的不同认知：购买者认为他会支付更少，而业主则认为他会得到更多。
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