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『簡體書』丰田模式（领导力篇）（华章精益思想丛书，揭示精益成功的秘诀——精益领导力。丰田社长丰田章男作序推荐）

書城自編碼： 2059096
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： [美]莱克
國際書號(ISBN)： 9787111420477
出版社： 机械工业出版社
出版日期： 2013-05-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 214/
書度/開本： 16开 釘裝： 平装

售價：HK$ 119.3

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編輯推薦：
丰田社长丰田章男作序推荐。
培养和发展领导力，实现并保持卓越。
华章精益思想丛书。
揭示精益成功的秘诀——精益领导力。
內容簡介：
丰田拥有世界一流的汽车和改变大局的商业思维。丰田汽车公司之所以能够取得前所未有的成功，关键在于其著名的生产方式以及知名度较小的产品开发程序。这些生产方式和开发程序处处体现出想最终用户之所想，因而成为全球精益企业运动的模范。那些推行精益的组织常常忽略了一个最为关键的因素——精益领导力。
在细致甄选和广泛培养符合公司独特的理念与文化的领导者方面，丰田可谓全力以赴，费尽心血。《丰田模式》的作者杰弗瑞?莱克和丰田前高管加里?康维斯解释说，由于有了精益领导力方法，这家全球驰名的汽车生产商踏上了全面持续地改善企业的道路。
具体内容包括：
持续增长：丰田公司连续58年实现利润增长——仅在面临2008年全球金融海啸、产品召回危机和21世纪日本最大的地震时，公司的增长速度才有所放缓。
不可阻挡的创造性：丰田的创新思维和解决问题的方式使其得以在行业评级中处于领先地位，并获得很高的客户满意度，同时能够经受住接二连三的危机的打击，从而变得更加强大。
强势品牌和良好声誉：丰田的声誉帮助公司有力地抵挡住了2010年召回危机所带来的舆论风暴。不过，这艘在某些人看来即将沉没的船又一次全速前进了。在这场风暴中，丰田的企业文化或许有所动摇，但精益领导力就像一盏指路明灯，照亮了丰田重振之路。
莱克写道，事实上，丰田公司“和以前一样好，而就精益领导力而言，或许比以往任何时候都要好”。确实，丰田即将庆祝其80年的创新和发展。然而，据《行业周刊》报道，在实施精益流程的公司中，仅有2%的公司同样可以声称自己取得了长期成功。
另外98%的公司缺乏的是具有共同方法与理念的统一领导力。如果你想让企业实现精益，你就得从领导层开始。《丰田模式（领导力篇）》将告诉你如何去做。
關於作者：
杰弗瑞·莱克
（Jeffrey K. Liker）
《丰田模式》系列畅销书作者、丰田流程和文化方面公认的专家。他是密歇根大学工业工程教授，同时也是莱克精益顾问咨询（Liker
Lean Advisors）公司的导师与顾问。
加里·康维斯
（Gary L. Convis）
达纳控股公司（Dana Holding
Corporation）前任总裁兼首席执行官以及现任顾问。市值达61亿美元的达纳公司是全球汽车、商用车以及越野车零部件供应商。他是丰田在日本以外最大的工厂新联合汽车制造公司（NUMMI）的首位美籍总裁。后来，他又担任丰田汽车公司的执行副总裁和高级管理人员。
目錄：
推荐序一（赵克强）
推荐序二（丰田章男）
前言
导论　丰田全球商业领导地位的根源　
　精益快速修复的失败　
　独一无二的领导力遗产　
　精益工厂　
　不仅仅是一次投资回报的练习　
　不同的世界观　
　领导者的角色　
　楷模丰田　
　丰田的考验：不足一直存在　
　本书概述　
第1章　丰田领导方式：终身的旅程　
　什么是丰田式领导力　
　传统领导力和丰田式领导力对比　
　丰田式领导力的持续发展　
　丰田式领导力和领导力发展　
　核心价值观　
　丰田式领导力发展模式　
　其他公司可以学习丰田领导力模式吗　
第2章　自我提升：岗位发掘制和教练式培养　
　自我提升始于学习　
　“守—破—离”和领导力　
　“守—破—离”如何容许并帮助发现自我提升　
　丰田进军北美，唯贤启用外人　
　结语　
第3章　指导和培养他人　
　丰田生产体系创造挑战，迫使员工发展　
　A3问题解决方法使思考过程有形化　
　有时候领导力培训必须按照一定的模式进行　
　学会垂直和横向管理：T型领导者　
　全心致力于领导者的培养　
　培养丰田之道的领导者　
　通过可视化管理明确期望和责任　
　结语　
第4章　日常改善：自上而下的持续领导力培养　
　更好地理解“改善”　
　水呑村：物料运输创新的一系列小举措　
　改善与领导力　
　支持改善：注入能量　培养领导　
　结语　
第5章　方针管理：组合愿景、目标和计划，实现持续改善　
　方针管理：换汤不换药的目标管理？　
　方针管理过程　
　北美转化《全球愿景2010》全过程　
　各个层级就实际目标达成一致的接传球过程　
　通过可视化管理进行跟踪和检验　
　实施中的方针管理　
　结语　
第6章　改变达纳公司的丰田领导力　
　达纳的情况和设定优先事项　
　正式执行“达纳运营体系”　
　结语　
第7章　学习丰田式领导力　
　你真的想追求卓越吗　
　丰田方式的精益领导真的与众不同吗　
　精益领导是使丰田适应主要环境变化的力量　
　踏上征途　
　注释　
　致谢　
　作者简介　
內容試閱：
外人很难理解在我们公司内部，丰田之道是多么弥足珍贵，他们也很难理解要培养践行我们价值观的领导要面临怎样的挑战。寻找新的更好的方式来培养丰田的领导不啻无尽的征途。正是出于这个原因，加里L.康维斯和杰弗瑞K.莱克博士决定撰写这样一本书才会让我深感欣慰。加里曾是新联合汽车制造公司（NUMMI）卓越的领导者，我和他一起共过事，彼此非常熟悉。现在正是丰田向那些外部引进人才深入学习文化的时候。作为局外人，杰弗瑞博士一直致力于从较深的层次来理解丰田之道。他写的这本书把我们思想深处的东西诠释得非常到位，我真的被深深打动了。
2009年接任社长后不久，我曾做过一次简短的演讲，发誓要永远离“现场”最近。哪里有实物哪里就有“现场”。消费者开着我们车的时候，“现场”就是他们怎样使用我们的产品、哪些地方让他们觉得舒适以及哪些地方让他们觉得不便。作为公司现任领导，凡期望他人做到的，我都必须身先士卒。深入把握“现场”就是要掌握第一手资料：产品是如何设计、生产和使用的，我们还存在哪些问题。问题永远都会存在，因为我们永远都不会是完美的。能真正把握问题的唯一方式就是要亲临“现场”。
这使我想到了丰田领导力的作用，也就是本书的主题。在丰田，我们始终投入大量的时间和精力，以培养能理解和践行公司原则与价值的领导。我们想让公司的每一位领导者以及各级团队成员身上都有我们公司的DNA。我们期望我们的员工能有伟大创举，在面临乍一看不可能有胜算的挑战时，能欣然接受并努力获得成功。只有在伟大领导者的领导之下，员工才会有伟大的创举。所有的人都是一边成长一边学习的，都需要老师和指导者的帮助与引导。在丰田，我们说每一位领导者都有责任培养下一代领导者，这也是他们最重要的工作。
尊重他人就是要让他承受批评与反馈所带来的痛苦，这可能是人们没有想到的。当与团队成员分享他们改进活动所取得的成效时，我们经常会说：“先告诉我们最坏的情况。你现在仍然没有解决的问题是什么？”如果我们不能基于真实情况给予他们准确的反馈，他们就不能成长，我们也就没有做到尊重他们。领导的责任不是把员工置于失败的境地，而是把他们放在富有挑战性的位置上，让他们经过努力获得成功，而且知道怎样做才会更好。我们的目标是，丰田的每一位员工，从基层生产车间的工人一直到公司最高层管理人员都要努力奋斗，不断提高。我们都需要老师引导我们更上一层楼。我个人现在仍然在接受很多老师的教导。
加里和杰弗瑞博士对我们培养领导的方式进行了详细说明，这又是一个我们丰田人进行反思和学习的机会。我希望本书能让你获得一些价值理念，使你本人和你的公司都能从中受益。
……

 

 

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