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| 編輯推薦： |
精益改善的精神源于做试验。任何一位“大师”的权威都经过工作现场的不断试验，累积而成，而不是断章取义地去解释教条。因此，精益不是一种信仰，而是每天做试验、积累知识的集成。
詹姆斯·沃麦克博士过去10年中参观了许多公司，用他敏锐的观察力去实地了解员工如何创造价值。《现场观察》通过月信与反思，总结了他的精益之旅。通过他的发现之旅，沃麦克博士为50年来持续发展的精益管理系统点亮了一盏明灯。他的精益之旅将为今天每位精益实践者带来鼓舞。
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| 內容簡介： |
詹姆斯·沃麦克博士10年来走访全球不同领域的公司，捕捉这些公司的内涵，通过每月一信与追求精益的企业和个人分享他的发现。在《现场观察》一书中。他按主题重新编排、修改他这些年来写的月信，整理成书，并在某些课题中增添了新的文章作为补充。
《现场观察》分享了沃麦克博士对于如何正确使用精益的特定工具，如何在精益转型中运用精益领导力，如何善用精益管理维持精益企业持续发展的独到见解。它不仅为广大读者揭示了精益的原则，同时强调精益实践的要诀：“去现场看、问5个为什么、尊重员工。”
相信沃麦克博士10年的学习心得，将与那些不断追求价值的精益企业和个人产生共鸣。
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| 目錄：
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推荐序一
推荐序二
译者序
前言
第一篇 目的
目的、流程与员工
精益消费
改变前，先设定目的
第二篇 流程
现场考察A公司的价值流
建立稳定性
精确的物料供应系统
精益信息管理系统
均衡拉动的神奇魔力
第三篇 员工
人的问题还是流程问题
共赢
少几个“精英”，多几个“耕耘者”
创新工作与创新管理者
尊重员工
第四篇 精益管理
从精益工具到精益管理
计划与执行
A3报告
持续改善
管理人员解决问题
精益管理者的心态
以身作则
管理者的职责
现代管理和精益管理
第五篇 转型
寻找一位精益导师
精益转型的“正确”顺序
价值流管理取代绩效指标
持续不断地思考
专家对于标准系统的争议
浪费，不均衡，超负荷？
改善还是返工
最严重的一种浪费
坚定不移的决心
纵横兼顾
第六篇 精益普及化
精益在工厂以外的应用
精益供应链
端到端的价值流
缺失的环节
精益航空旅行
创建精益医疗
精益医疗的一个转折点
全新的开始
第七篇 大萧条
经济波动产生的泡沫
大浪打翻龙船
第八篇 误区
各种不同的解析
精益思想与六西格玛、BPR、TOC、TPM
及时化生产
把工厂迁到中国吗
生产总值和浪费总值
增加成本还是创造价值
“创造价值”还是“转移财富”
第九篇 不幸遭遇
从错误中获取价值
必要但不充分
第十篇 现代管理和精益管理
两个商业管理系统的故事
福特的精益之旅
丰田为什么会赢，它又怎样输了
一个时代的结束
第十一篇 历史教训
漫步精益历史
优质汽车，漫漫长路
尊重科学方法
一个精益里程碑
反思和期望：十年现场访问观察的反思
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| 內容試閱：
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目的、流程与员工
精益圈的朋友常常问我，企业如何去衡量实施精益的成绩？“我们怎么能知道自己有多‘精益’？”“我们用什么标准，来衡量已取得的进步？”“就‘精益’而言，我们是否达到了‘世界级
’？”（且不说“世界级”的含义何在）由于多年来，我经常被问到这些问题，而且问同样问题的人越来越多，因此我想先跟读者朋友们谈谈我的一些看法。
我总是从客户的期望开始提问：你目前有哪些方面无法满足客户的需求？更低的价格？更高的质量？对于订单的快速反应能力？更好的售后服务？更耐用、更精巧的设计？抑或是顾客对“
价值”有了新的定义，要求在产品寿命周期内更有效地提供解决方案？
一个企业的目的是什么呢？我认为企业最基本的目标是生存。那么企业需要怎么做才能存活，乃至繁荣起来呢？更高的利润？迅速开拓商机的能力？抑或是探索客户的问题，以便设计新的产品来扩大市场？
企业的目的通常包括两个方面：如何能令顾客满意？或者如何使企业生存并壮大？幸运的是，实现了前者，往往也就能满足后者。但在你着手改进之前，一定要明白顾客的需求与当前现况之间的差距。
举例来说，几年前，我曾走访JeffersonPilot公司（现名L，incolnFinancial
Group）。这是一家人寿保险公司。接待我的经理很详细地向我介绍公司的目的：将完成保险单的作业时间从30天缩短到l天。这样可使保险人家属和寿险代理人双方受益。因为只有当寿险金额提交给客户后，寿险代理人才能拿到佣金。对公司而言，优质的服务会让更多的代理人选择代理JeffersonPilot的保险项目。面对不景气的市场，公司能够在无需降价的情况下快速提高销售额。
令我惊讶的是，当前许多企业的精益项目与公司的目的之间只有非常薄弱的连接，甚至完全没有关系。员工们致力于缩短换模时间，因为他们觉得这个方法正确，并且符合精益思想；有人采用拉动系统，因为它比推动系统有效；公司这个季度将执行24个改善项目，因为这些项目比上个季度增加了50％。虽然公司设置了这些“富有挑战的目的”，但顾客的满意度却并没有提高，公司的财务情况也未得到改善。因此，我们必须先确立企业的目的，确认顾客的目的；进一步再探寻公司的现状与目的之间的差距。
顾客往往只关心个人要购买的产品，而不是所有产品的平均水平。
所以，很重要的一点是要根据产品族对特定的产品进行分析，找出该产品与客户需求的差距，并通过精益改善活动，逐步缩小差距。
认清了企业的目的后，可以根据设定的目标，去评估它们为顾客创造价值的流程。我所指的流程，就是一条价值流；它包括从开始到结束的所有行动以及支配这些行动的信息流。请牢记，任何价值都是某种流程的输出，而流程只会根据当初的设计去产生价值，不会超出预期，只会低于预期。
“价值流图”是一个评估流程状态的有效工具。
通过价值流图，我们可以看到流程中的每一个步骤，判断其是否能创造价值、是否具备生产能力、是否可靠、是否有足够的产能以及是否有能力根据客户需求灵活调整生产线。同时，价值流图还能帮助我们判断，在客户需求的拉动下，从一个步骤到下一个步骤的流程是否顺畅。
但要注意，我们必须从企业目的来解读“价值流图”。并不是所有不符合精益思想的步骤，都需要尽快地改变；有些不
“精益”的步骤，就目前的情况来说，可能有其特殊的原因。因此，我们要将精力集中于顾客需求以及公司的成长上。
根据多年的经验，我发现有些企业的管理者教条式地遵循精益专家的建议，盲目追求精益，忽视了企业的目标。几年前，我投资一家小型自行车公司，每天焊接并组装8辆自行车，发一次货给客户，并向供应商下一次订单（与该公司过去的生产方式相比，这是一个革命性的进步）。但我还不满意，执意地要将其建立成一个“完美”的精益制造工厂，按照接单的顺序来生产自行车。换句话说，要从一个型号换到另一个型号，按照ABABCBAB的顺序生产。
我们很自豪，因为我们做到了真正的“精益”生产。但是，我们每天只发货一次，并订货一次。如果按照AAABBBBC的顺序生产，我们同样可以令客户和供应商满意，每天至少可以减少5次换模，节省下大量的劳动力。其实，我们当时非常需要人力去进行其他的项目。
当我走访另一家公司时，也曾看到类似的情况。
这家公司成功地把一台大型机器的换模时问从8小时降低到5分钟。在现状图上的换模时间旁，画出一个大大的改善闪电图标。对于改善小组来说，大幅降低换模时间很有价值。但经过简单的谈话后，我发现该机器只用来生产一个零件，而且不会用来生产其他零件！把这台机器的换模时间减少至5分钟，不管理论上有多“精益”，但与企业的目标毫无关系。精益小组为了证明他们的价值，解释说减少换模时间在技术上很有挑战性，并且员工从中学到了新的知识。这固然不错，然而这种思维跟我当年经营自行车公司的想法如出一辙，我们忽略了各种资源对企业求生存的重要性。随着年纪的增长，我的智慧也有所长进，早已摒弃了那种错误的思维。
任何一个能帮助企业达成目的的精益流程都不会一蹴而就，必须通过团队的协作才能创造出来。这个团队需要一位有高度责任感的经理来领导，持之以恒地按照流程制定的方向前进，每位成员都参与改善。接下来，你可以问问自己：在你的企业里，每一个重要的流程是否都有专人负责，是否都能按照企业的目的进行并持续评估？每一个接触价值流的员工，是否都积极参与、各司其职，并为达到企业目的而不断地从事改善呢？
我评估精益工作的方法很简单：先检查目的，然后检查流程，最后检查人员。值得注意的是，这与其他精益圈成员采取的方法不同：他们衡量的指标，往往是举办了多少次改善活动？交货时间缩短了多少？库存量减少了多少？与竞争对手或绝对指标相比，处在什么位置上？
任何一个“精益”的指标，可能都值得去追求。
但如果仅仅抽象地衡量“精益”的程度，而不顾企业的目的，那就错了。前者充其量不过是去考核精益改革的表现，更重要的是价值流的目的是否达成。负责任的价值流经理必须明确企业的目的，并将订立的指标与员工分享，以期获得他们的理解和支持。P3－6
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