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给你一个公司，你能管好吗？作为公司的管理者，如何更好地领导下属和管理员工？如何建立优秀的团队？如何做到知人善任、人尽其才？管理一个公司将面临各种各样的问题和挑战，当你面对这些问题时，你是否会产生困惑或有力不从心之感？是否需要用新的管理知识和技能武装自己的头脑？是否想进一步提升自己的管理技能，以便更好地应对管理过程中出现的各种难题和挑战？作为一名中层领导和普通员工，如何通过自我修炼来提高当前的工作业绩？如何在工作和实践中提升自我？如果有一天你被任命为公司的管理者，你知道该做什么，不该做什么吗？如果将你从普通员工提升为中层管理者，你具备管理者的基本素质和能力吗？为帮助读者掌握最切合实际的管理方法，使读者在管理过程中少走弯路，使管理更顺畅，从而游刃有余地开展工作，成为卓有成效的管理者，我们精心编写了这部《给你一个公司，你能管好吗大全集》。
《给你一个公司，你能管好吗大全集》从如何管理好公司为出发点，分别从领导艺术、团队组建、企业战略、决策制定、创新思路、市场营销、广告公关、企业文化等方面介绍了管理者所应对的事务，内容全面、系统、丰富，兼具实用性和指导性，为管理者提供了一份简单、实用的管
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| 內容簡介： |
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《给你一个公司，你能管好吗大全集》是一个企业家辈出的年代，也是一个梦想在燃烧的时代。现如今，市场竞争日趋白热化，而公司的数量犹如雨后春笋般层出不穷，面对如此激烈的市场环境，要想把一个公司管理好却并非易事。看起来很漂亮，做起来很残酷，这就是管理公司。公司能够成功是极其偶然的，失败却是必然的。我们看到的是极少数功成名就者的辉煌，看不到的是不可计数的失败者的惨淡和悲凉。据统计，2004年中国创业公司的平均存活时间是3.7年，到了2011年这个数字下降为2.9年。在中国可以活到3年以上的企业不到10%。即便是在美国，活过5年的企业也只有20%，在这20%的企业中，只有20%的企业能活过第二个5年。就像浪里淘沙一样，尽管有成千上万的公司通过不断发展而日益壮大，由此催生出了成千上万个百万富翁、千万富翁，但也会有很多公司黯然关张，甚至赔得血本无归。所以，开公司不难，但要想把公司管理好并且将其打造成“百年老店”却不是一件简单的事情。作为公司的管理者该如何管好一个公司呢？一般来讲，作为公司的管理者，一定要志存高远，有目标。目标是一个导向，能使公司少走很多的弯路。现在社会发展越来越复杂，管理者的眼光要远，眼界要宽，看问题、办事情要有前瞻性、预见性，尤其要对自己的员工及公司的现状、发展走势、外部环境有十分清醒的认识。有了危机意识，管理者就能更冷静、清醒地面对现状，预测下一步的计划。同时，面对现实社会激烈的竞争环境，一旦懈怠，退步也会接踵而来。只有公司整体保持对同类竞争与社会发展的高度敏感性，才不会降低公司的效率，才能让公司一直处于高效运转的状态，时刻保持旺盛的生命力。对于管理者来说，能否成为一个成功的管理者，一方面要有卓越的工作能力和竞争意识，努力使自己的愿望变为现实；另一方面则要有高超的驾驭下属的技巧，使每一个下属都人尽其才，才尽其用。总之，管好一个公司并非一朝一夕的事情，而是需要公司管理者的智慧、才情和心血，还有公司全体同仁的齐心协力与精诚团结，外加天时、地利、人和等多种因素的合一，方能使公司的发展保持良好的态势。
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| 目錄：
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第1章 “霸权主义”要不得，“无为而治”也要不得
“甩手掌柜”才是好领导
“抓权”与“放权”
第2章 授权并不是简单的“给权力”
个人魅力决定授权的价值
合理授权
第3章 管理要“分层”
尊重“层级管理”
层次不在多而在精
中层不能太“胖”
第4章 学会“抽离”很难，但很重要
抽出身来吧，别再瞎忙了
没空间，再好的员工也出不来
第5章 中层“伤不起”
不要“欺负”中层
别让中层干基层的活
打造“黄金中层”
第6章 每个领导都知道“用人不疑”，但真正做到的很少
用信任串联上下
“用人不疑”靠的是气度
第7章 “大权”与“小权”
大权要独揽，小权要分散
用分权来制权
第8章 分清“管理型人才”与“业务型人才”
分清“管理型人才”与“业务型人才”
用人就要用他最突出的地方
第9章 “闲人”不一定“闲”，“忙人”也不一定“忙”
“忙人”和“闲人”
明确责任才能堵住借口
第10章 “垃圾”有时只是跟错领导的“金子”
没有差员工，只有差领导
找准位置，才能让人才“发光”
第11章 下属是在“钓鱼”，还是“捞鱼”
“钓鱼”与“捞鱼”
勤奋永远不会错
第12章 你在“磨炼人才”，还是在“折磨人才”
“折磨人才”不是“磨炼人才”
“磨炼人才”要有目的性
第13章 别戴着“有色眼镜”，否则你会“大跌眼镜”
容貌跟能力无关
英雄不问出处
第14章 你敢用能力比你强的下属吗
嫉贤妒能毁的是公司前途
用人唯才企业才有未来
用比自己“牛”的人会让你更“牛”
第15章 别人不敢用的“人才”，你敢用吗
人才“险”中求36
“刺头”比“奴才”有用
第16章 追求“完人”，不如善用“偏才”
在“偏才”中挖掘“人才”
善用短处是用人的最高境界
第17章 “折腾”出美好未来
不“折腾”前途无“亮”
把厕所打扫干净，接下来就是见证奇迹的时刻
第18章 优柔寡断就别当领导
果断给“害群之马”上“炒鱿鱼”
及时修好第一扇被打碎的窗
必要时，杀鸡儆猴
第19章 别让你的公司“山头林立”
正视“小圈子”
用大禹的方法治“山头”，能“疏”就不“堵”
第20章 “窝里斗”毁的是自己的前途
道“和”气“顺”才能生财
做企业，学狼不学狗
第21章 乱发脾气是告诉员工你无能
爱发脾气的领导不是好领导
好脾气，不嫌弃
有能力的领导不迁怒
第22章 员工浑身上下都是“自我介绍”
员工的坐相会“出卖”自己
读懂员工的“手语”
观察员工的眼睛
第23章 小习惯背后的“大内心”
从言谈习惯看员工内心
“招呼”不同，性格不同
第24章 “抓细节”不是“找碴”
细节决定成败
不要为了细节而注重细节
细节就是通往卓越的一个个台阶
第25章 “办法”总比“困难”多
只要精神不滑坡，方法总比困难多
不是没办法，而是没努力去想
借口吞回去，办法想出来
第26章 平平淡淡不是真
永远都不要想“维持现状”
开拓属于自己的蓝海
第27章 让你的员工“激情燃烧”
要“提气”得先“泄气”
用新理念来激励员工
第28章 员工都满意了，顾客会不满意吗
顾客满意重要还是员工满意重要
不能让员工太满意
第29章 解除员工的“心理武装”
打完巴掌，甜枣要跟上
“奖”也是有学问的
第30章 员工“内心满足”，忠诚“不请自来”7
天地之性，人心为贵77
员工的归属感
第31章 注重营销而不是推销
“抓卖点”才能“多卖点”
上谋伐心
第32章 “小人物”也有“大智慧”
“小人物”小看不得
成全“小人物”就是成全自己
第33章 “把握动机”与“强迫坚持”
把握住“做事动机”
用“强迫”帮助员工坚持
第34章 经营人心，从新员工开始
给新员工归属感
80后新员工该如何对待
能够激发80后的氛围
第35章 点到即可，水至清则无鱼
水至清则无鱼
让员工“安心”犯错
第36章 有错误不能乱处理
“小”错误“大”处理，“大”错误“小”处理
让错误先晾着
有些错误要及时处理
第37章 全员老板主义
公司是每个人的
责任感来源于主人翁意识
第38章 “坏话”其实没那么“坏”
“坏话”有时只是被我们想“坏”了
提升“谣言免疫力”
第39章 企业的“生命力”取决于“执行力”
高效的“奥卡姆剃刀”
不及时跟进则前功尽弃
别让目标只是个“目标”
第40章 “一抓就死，一放就乱”是因为领导太笨
管理要有“节奏”
掌控好自我表现的“火候”
第41章 管理的本质是“制度”
企业发展，制度护航
制度不是“死”的
第42章 “搭便车”是一门学问
管理也可以“搭便车”
“搭车”要找贵人
第43章 要“原则性”还是要“灵活性”
坚持与妥协
有原则的灵活
第44章 “模糊管理”要“清晰运用”
“含糊其辞”也是一种技巧
脑子清晰才能“模糊管理”
如何说不想说的话
第45章 公私关系有尺度
“公交”与“私交”
积极与老板发展“私交”
聚餐文化
第46章 要盘活企业，先盘活人
给员工高工资可以降低成本
给你的员工们“松绑”吧
微软的秘密就两个字——人才
第47章 领导的卓越是“训练”出来的
卓越在于训练
德鲁克教你如何训练
第48章 “这事我已经交代了”
政策自己不长“腿”
布置不等于完成，简单不等于容易
第49章 管理中的“路径依赖”
马屁股决定火箭助推器的宽度
让员工有好“路径”可依
打破还是依赖“路径”，在于管理者的判断
第50章 “舍不掉”则“得不到”
优待善于“吃亏”的员工
有一种智慧叫作“放弃”
“舍得”做小生意
第51章 尽人事，听天命
竭尽全力才能发挥潜能
用百米的速度跑马拉松
第52章 文化是明天的“利润”
企业文化的力量
“软文化”来源于“硬制度”
死板的企业文化不如没有
第53章 如何让企业“有文化”
用“催眠”的方式灌输企业文化
组织文化管理
塑造企业价值观
第54章 时刻提醒自己“狼来了”
“杞人”是个好管理者
企业时刻想着“死”才能“长寿”
第55章 “狼”真来了该怎么办
什么是危机公关
处理危机要“对症下药”
处理危机要“有始有终”
第56章 别再用“存在即合理”骗人骗己了
“存在即合理”等于“该变革了”
方向对了，就不怕走得慢
变革不是将过去“一棍子打死”
第57章 家族企业要发挥先天优势
家族企业要跳出“家族”的枷锁
家和企业兴
接班人必须接受“精英培训”
第58章 所有老板都爱“人才”，但有“真爱”和“假爱”之分
你真的重视人才吗
人才是发掘出来的，不是等来的
第59章 “愿景”的力量
什么是“目标管理”
“大目标”有“大作用”
愿景决定企业发展
第60章 要“面子”还是要“金子”
“面子”和“金子”
巧用“面子”
第61章 管理要找到“关键问题”和“关键人物”
抓重点是领导的“天职”
寻找“关键人物”
第62章 其实你不懂“民主”
民主“有毒”
形式上的民主不是民主
真理掌握在少数人手里
第63章 领导的“权威”要花心思树立
“权威”是每个领导必不可少的法宝
领导要有脾气
珍惜来之不易的权威
第64章 “工装”和“面试”到底是什么玩意儿
天大的小事——工装
省省吧，别再“面试”了
第65章 要敢于“断臂”
企业要敢于“壮士断臂”
“自我淘汰”才能避免被淘汰
第66章 管理其实越简单越好
简单是管理的最高境界
最简单的往往最有效
第67章 不简单就死
复杂的后果很严重
贪婪会让事情复杂化
第68章 管理者要敢于站在“旋涡中心”
在“旋涡中心”工作
在挑战中茁壮成长
第69章 成为企业的灵魂
你要“不可替代”
你的价值取决于你为企业带来了多少利益
第70章 忠诚本身就是一种能力
忠诚的力量
以公司的利益为重
第71章 没有沟通就没有管理
沟通是管理的精髓
做好沟通的“姿态”
第72章 在沟通中设一片“特区”
巧设“特区”
促进“双向沟通”
第73章 沟通的艺术本质2
跟什么样的人说什么样的话
沟通时要善于观察
第74章 批评是管理的手段，不是“耍威风”的工具
批评不是耍威风
好的管理者会慎用批评
管理中批评必不可少
第75章 “个人英雄”只能领导“江湖团伙”
抛弃个人主义，融入集体
一个人掀不起多大的风浪
没有矛盾的团队并不一定是好团队
第76章 认同的力量
认同缔造竞争力
认同保证执行力
第77章 不要被自己打败
越怕失去的越容易失去
失去也可能是好事
第78章 战胜压力
勇于承受压力
感谢压力
第79章 克服懒惰，日事日清
不要“挨一鞭，动一下”
拖延是对生命的挥霍
明日复明日，明日何其多
第80章 让头脑风暴来得更猛烈一些
用思考掀起你的头脑风暴
用智慧的碰撞激发创新的火花
第81章 别跟“硬茬”死磕
学会在夹缝中成长
狭路相逢智者胜
以退为进
第82章 为自己代言
我为自己代言
企业家本人就是最佳广告
第83章 大企业是“精打细算”出来的
精打细算，告别“粗放式”经营
控制经营成本
节约从企业内部抓起
第84章 领导未来
拥有超前思维
活在未来
第85章 二八法则
整个世界都遵循二八法则
二八法则在企业管理中的应用
用二八法则管理时间
第86章 ERP虽好，但要量力而行
ERP虽好，中小企业要谨慎选择
ERP于B2B需“按单制造”
第87章 开放思维，世界无边界
你中有我，我中有你
无边界管理
第88章 “收购”并不是简单的“买”
企业扩张的“捷径”
文化“融”则企业“合”
第89章 不“练兵”如何“打仗”
培训是给员工最大的福利
培训要有特色
有针对性地培训
第90章 别把“空降兵”摔死
帮助“空降兵”软着陆
“空降兵”的“神仙手”
第91章 “距离”、“威信”、“美”
企业里没有“大爷”
保持什么“距离”最“美”2
第92章 领导肚里能撑船
有容人之量
宽容就是感召力
能力会在鼓励下绽放
第93章 别给会哭的孩子奶吃
并非会哭的孩子就有奶吃
别让“会哭”成为潜规则
把“奶”喂给应得的人
第94章 精准“把脉”团队气氛
打造高效团队
时刻关注团队的“压力表”
第95章 思路决定出路
多动脑子，别钻“牛角尖”
“苦勤奋”不如“巧懒惰”
找对方法，把自己变成“大象”
第96章 想当好领导，先当好“演员”
你总是心太软，把所有问题都自己扛
“装傻”是一门学问
堤高于岸，浪必摧之
第97章 “演员”的自我修养
做个有素质的领导
“充电”是一辈子的事
不补充知识就等于自取灭亡__
第98章 “副职”这活不好干
“越权”是最出力不讨好的事
副职就要联通好上下
第99章 别把下属当“下属”
用爱心激励员工成本最低
为下属“两肋插刀”
第100章 别总瞎琢磨人
在“傻大姐精神”面前，“福尔摩斯”是渺小的
主动去换位思考
第101章 领导就是“高级服务员”
做公仆式领导
服务成就领导力
第102章 热情胜于能力
杜利奥定理
想比别人更成功，先比别人更疯狂
第103章 看不到未来就只能等死
格局决定命运
勿作“童观”
第104章 给自己设“最后期限”
对工作“守时”
用守时增加自身的“可信赖感”
第105章 别说你会发工资和年终奖
年终奖不好发
工资更不好发
把握好物质奖励的“火候”
第106章 夸下属几句有时比给钱更有用
精神激励比你想象的重要
物质激励有时会起反作用
第107章 管理也要走向“精细化”
成大事者必拘小节
追求完美没有止境
第108章 人力是一种资源而不是成本
资产虽重要，人才更重要
员工理解你的管理吗
第109章 思考从终点出发
向前展望，向后推理
用逆向思维渡过金融危机
第110章 “阿米巴组织”你学得会
京瓷公司的“阿米巴组织”
“阿米巴组织”的哲学光彩
“阿米巴组织”的核心——信任分担
第111章 管理者要能分清企业是“长肉”还是“水肿”
欲速则不达
做大=做强？做梦！
第112章 求精不求多，乔布斯用一款iPhone就能改变世界
争取做到“我专而敌分”
对充满诱惑的机会说“NO”
第113章 成功就是“鹤立鸡群”
冷门不冷
以正合，以奇胜
第114章 这真不是“迷信”
好名字带来好运气
寻找与企业相契合的“能量场”
第115章 你能想到的都是错的
不要试图让每一个人满意
别瞎凑热闹
第116章 不只有“输赢”，还有“共赢”
找准自己的“生态位”
不要为了差异化而差异化
第117章 学会“刹车”和“拐弯”
“刹车”好才敢快跑
路不通就“拐弯”
第118章 “中庸”不是“平庸”，而是恰到好处
企业的“中庸”管理
“中庸”之道不平庸
第119章 企业的使命不只是赚钱
安全永远是重中之重
企业的使命不只是赚钱，还有社会责任
第120章 “前景”不等同于“战略”
什么错误都能犯，战略性错误不能犯
战略不是掌握未来3
第121章 伟大的企业需要经营哲学
企业要有自己的经营哲学
一流的经营哲学，一流的追随者
第122章 “短线经营”，势必会付出“昂贵代价”
不强调盈利性，体现的是一种品格和修养
不要被“短期利润”诱惑
第123章 企业在中国的“活法”
寻求策略让中国企业“好好活”
诚信让中国企业活得很精神
民营企业在中国怎么活
第124章 做“空气式”管理者
横山法则
抓住“业绩”这个根本点
第125章 管理要有“人性”
好环境能替你“发工资”
“刚柔并济”才能“进退有据”
人性化的“中庸”管理
第126章 “先知”靠的是搜集信息
“拍脑门”决策是一场必输的赌博
学会过滤信息
第127章 时间是管理者的“血液”
时间是“脾”，给管理者造血
时间瞬，管理准
管好时间是一门艺术
第128章 “站”得高“蹲”得低才能作好决策
决策者既要“目光长远”，又要“目光短浅”
没有任何决策比有关人的决策重要
第129章 当领导要“稳字当头”
沉稳的人，化危机于无形
沉稳的人，有人“叛变”也无妨
沉稳的人，绝不草率行事
第130章 优柔寡断的人离“决策”远一点
果断和坚持是决策的灵魂
决策“拖”不得
第131章 既要沉稳，又要浑身是胆
有胆识的领导，不会犹豫不决
有胆识的领导，就要敢于处罚
第132章 胆识是怎么来的
要胆识，先自信
要胆识，练主见
第133章 男女有“别”
女下属如何面对男领导
男下属如何面对女领导
第134章 别让自己“上下不是人”
理清上下关系
敬人者，人恒敬之
第135章 玩转“办公室政治”
如何利用“办公室政治”
不要以“老板”自居
办公室的“谣言”
第136章 领导要耐得住寂寞
只让人看到应该看到的
浮躁是事业的大敌
第137章 跟唐僧学管理
唐僧靠什么打造了一个“完美团队”
人才可以互补
用互补思维建设互补团队
第138章 “空头支票”支出的是领导的诚信
“君无戏言”
你的承诺和欠别人的一样重要
第139章 小偏方治大病，“雕虫小技”也很“给力”
“雕虫小技”也很“给力”
一招制胜——最狠的“雕虫小技”
巧定目标——最有效的“雕虫小技”
第140章 “只看结果”不是真正的目标管理
“用人”的同时还要“育人”
重“结果”的同时还要重“过程”
第141章 榜样的力量
用成功吸引成功
用奖惩树立榜样
第142章 “道歉”是非常有效的管理
“道歉”的魔力
“辩解”会毁掉你的道歉
“道歉”要做“广告”
第143章 协调各部门“游刃有余”
“说服力”决定“影响力”
鼓励员工内部“跳槽”
第144章 组织结构的“优化之路”
组织要随着战略“变”
建立“信息绿色通道”
第145章 “真相”只有一个
不要自己骗自己
“真相”是不变的
有时候，你的管理问题其实是“技术问题”
第146章 信息是成功管理的“筹码”
“信息战”是“商战”的重头戏
“小消息”背后有“大机遇”
第147章 好官没“官念”
“打入”员工内部
天时不如地利，地利不如“氛围”
第148章 占便宜是会“上瘾”的
占小便宜吃大亏
便宜好占，麻烦难收
第149章 打造高绩效团队
什么样的团队算“高绩效团队”
如何打造“高绩效团队”
第150章 上司也需要“管理”
发挥上司的长处4
更清楚地了解你的上司
第151章 让你的情绪成为“秘密”
做情绪的主人
成功的人不抱怨，抱怨的人不成功
第152章 渠道管理要着眼于细节
关注市场发展趋势
“免费”能让你进退自如
第153章 管理好你的大客户
大客户的门要定期敲
将欲取之，必先与之
关注“客户终身价值”
第154章 喊破嗓子不如给员工做出样子
率先垂范，用榜样作用影响员工
有此“言”必有此“行”
律人之前先自律
第155章 成本控制要抓“七寸”
找出企业的成本中心
预防为主，治疗为辅
第156章 管理者要学会“搭配”
做最优秀的“协调员”
男女搭配，干活不累
第157章 成功的“陷阱”
迷信成功的“陷阱”
成功不“自欺”
戒掉“顽固”的本性
第158章 升迁的“陷阱”
别让升迁毁了企业
不要忽视“组织公民行为”
第159章 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人
对人才提要求
绩效是检验能力的唯一标准
第160章 管理者的杀手锏
写给员工的“备忘录”：怎样和我相处
不要让员工过分依赖你
5个乔丹≠NBA总冠军
第161章 化解冲突有“妙招”
把冲突扼杀在“摇篮”里
找到冲突的“源头”
做一名公正的“法官”
第162章 为工作而休息
“积极休息”而不是“歇息”
用恰当的方法放松自己
第163章 态度决定高度
态度决定高度
态度重于能力
第164章 领导的“变”形计
管理者的随机应“变”
管理者要“善变”
第165章 搭建有效框架
设计组织职务
组织中常见的4大顽疾
第166章 这些陋习会让你变得“可恶”
你的“加分欲”会给你减分
不要用“不”、“但是”或“可是”来开头
隐瞒信息要不得
第167章 怎样考核最有说服力
最佳的考核制度
评估只能以绩效为准
第168章 “点评”害死谁
管理者要保持“中立”
不要让“破坏性点评”毁了你
第169章 不要“溺爱”人才
提拔人才时“悠着点”
制定科学的选拔程序
第170章 选好“接班人”
培养“接班人”是个长期任务
品德是“前提”
第171章 “进谏”是门学问
“进谏”要把握好时机
正确面对“进谏”失败
第172章 创新管理
创新的力量
创新管理的禁忌
第173章 坚持不“傻”
“傻坚持”
不伤人的“傻”坚持
第174章 管理好自己的“长短板”
要“扬长避短”不要“取长补短”
做最擅长的事
第175章 有清晰的经营理论
每个企业都应该有自己的“行动纲领”
学会利用“意外”
第176章 裁员的艺术
裁员是一把双刃剑
管理者应该掌握的裁员艺术
第177章 好口才助你事半功倍
安抚要有技巧
好领导有好口才
第178章 “自批”也可以“批人”
“自批”与“批人”
批评也可以“无声胜有声”
第179章 管理者也要“取经”
“取经”之路
构建学习型组织
第180章 能力由责任承载
不要“怕事儿”
主动承担责任会让你变得更强
第181章 多做一些“分外之事”
并非不是自己的事就不能做
主动“补位”
第182章 提高管理效能
培养提高有效性的心理习惯
如何提高管理效能
第183章 领导不如引导
要“行动”先“心动”
要“领导”先“引导”
第184章 大鳄的“死穴”
终端管理
管理不能“多头”
第185章 巧招提升员工敬业度
发挥员工的积极性很重要
敬业也要讲究方法
第186章 “误解”不能“勿解”
被“误解”太正常了
“误解”的解法
第187章 管理不是“纸上谈兵”
管理要“知行合一”
管理要对绩效负责
第188章 把顾客当作管理的“导盲棍”
管理者要善于研究顾客
站在顾客的角度思考问题
第189章 服务也是竞争力
用服务创造忠实的顾客
服务是商品的一部分
第190章 财务是大事，别算糊涂账
现金流就是企业的“血液”
资金链万万不能断
第191章 管理就要“露锋芒”
锋芒的露法
锋芒要伺机而露
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第61章
管理要找到“关键问题”和“关键人物”
抓重点是领导的“天职”
作为企业的管理者，眼睛不能总是盯着鸡毛蒜皮的小事，管理者的工作就是统揽大局，“抓住重点，带动一般”，“突破难点，搞活全局”，能在全盘工作中抓住主要矛盾，找准工作重点，一切问题就会迎刃而解。
一个地区、一个单位、一个部门的领导，工作总是千头万绪、复杂多变，除了计划内的工作在日程表上排得密密麻麻，经常还会接到上级临时交给的工作，时不时地还有一些突发性的事件需要去处理。在这种情况下，管理者如何才能从繁杂的事务中解脱出来，牢牢掌握住驾驭全局的主动权？这就要求管理者工作要抓重点，提纲挈领地抓住了主要任务，工作局面就会纲举目张，一切就会顺风顺水。
唐朝末年，裘甫起兵叛乱，已攻占了几个城池，朝廷任命王式为观察史，镇压动乱。王式刚上任便命人将县里粮仓中的粮食发给饥民。众将官迷惑不解，都说：“您刚上任，军队粮饷又那么紧张，现在你把县里粮仓中的存粮散发给百姓，这是怎么回事呢？”王式笑着说：“反贼用抢粮仓中存粮的把戏来诱惑贫困百姓造反，现在我向他们散发粮食，贫苦百姓就不会强抢了。再者，各县没有守兵，根本无力防守粮仓，如果不把粮食发给贫苦百姓，等到反贼来了，反而会用来资助贼人。”叛军到达后，百姓果然纷纷抵抗，不到几个月的工夫，叛乱就被平定。王式眼光敏锐，发现了粮食这个工作重点，轻而易举就平定了叛乱。
日本著名经营管理学家镰田胜说：“优秀的管理者，都是把力量集中到一点上，靠全力以赴攻关才取得了一般人不能取得的卓越成果，其秘密就是如此简单。”他还说：“如果一个领导在一个岗位干了很长时间仍不知道关键的工作，那就是一个不合格的领导。”这段话很中肯，管理者如果心无定性，遇到什么事情就干什么事情，不能分清工作的主次、轻重、缓急，胡子眉毛一把抓，到了最后肯定是一无所获。那么，怎样才能提纲挈领地开展好工作呢？应该注意这两点：
1.集中突破
打仗的时候，有“集中优势兵力打歼灭战”一说，领导干工作时，也可以运用这个军事原则，那就是找准重点工作后，集中人力、财力、物力，健全组织机构、抽调优秀人才、加强舆论引导，目的就是全力以赴地攻关，力争在尽量短的时间内有所突破、有所建树，让上上下下都能看见自己的政绩。如此一来，向上可以争取政策与财物，向下可以激励人心士气，形成良性循环，最终带动方方面面的工作都有所起色。
2.心无旁骛
中心工作是一个团队在某一个时期全部工作的灵魂，一切工作都应该为中心工作让路。如果领导同时搞几个中心工作，或者时不时地追加几个中心工作，会让大家迷惑到底该先干什么？俗话说“将军赶路不打野兔”，“五行不定，输得干干净净”，什么都想干好，什么都想抓好，结果什么也没有抓住。一段时间以后回过头来看，虽然忙忙碌碌，但政绩依然平平。__能在全盘工作中抓住主要矛盾，找准工作重点，一切问题就迎刃而解了，优秀的管理者与平庸的管理者的差距或许就在此。
寻找“关键人物”
管理者想要顺利地开展工作，手下一定要有几个“关键人物”可用，我们平时所说的“贤才”就是这种“关键人物”，他们就像管理者的左膀右臂，没有他们，一个“光杆司令”很难有什么作为。
懂得贤才的重要性是任用人才的第一步，接下来还需要一个“察贤”的过程，即正确地识别人才，这是重视和任用人才的前提条件。作为杰出的政治家，吕不韦深谙“尚贤为政之本”的道理，作为一国之相，他深知人才对治国的重要性。吕不韦以政治家的眼光，总结历史经验教训，把得贤人与得天下直接联系起来，从国家兴亡的高度提出尚贤的重要性。
《吕氏春秋》中写道：“身定，国安，天下治，必贤人。”“得十良马，不若得一伯乐；得十良剑，不若得一欧冶；得地千里，不若得一圣人。舜得皋陶而舜受之，汤得伊尹而有夏民，文王得吕望而服殷商。夫得圣人，岂有里数哉？”要求国家的统治者把尚贤作为基本国策。吕不韦的这些观点和做法，都显示了他对人才的推崇。
吕不韦所处的时代是个群雄争霸的时代，在这种残酷的竞争中，人才的重要性和巨大作用更加凸显出来。对此，吕不韦借助《吕氏春秋》提出了“察贤”的三个标准。
首先，《吕氏春秋》使用了许多概念，如圣、贤、士、能等，从这些概念看，吕不韦心中的“贤人”都是一些品德高尚的能人，也就是德才兼备之人。
其次，《吕氏春秋》指出：“凡举人之本，太上以志，其次以事，其次以功。三者弗能，国必残亡。”吕不韦将心志、做事、功劳三者作为举人之本，这个标准把德才兼备具体化了，延伸到了做事的能力和政绩等。
最后，《吕氏春秋》明确地提出了“八观六验”和“六戚四隐”的内观和外观标准。所谓“八观六验”，就是“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为；喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。八观六验，此贤主之所以论人也”。具体意思是：
（1）在他通达、过着很顺利的日子时，要注意看他礼遇的是些什么人。
（2）在他显贵、发达时，要注意看他举荐些什么人。
（3）在他富贵时，要注意看他供养、收养些什么人。
（4）在他听取意见时，要注意他将采取些什么行动。
（5）在他闲暇无事时，要注意看他有什么喜好和嗜癖。
（6）在与他探讨问题时，要注意他说些什么话、怎样说话。
（7）当他贫穷时，要看他不接受什么东西。
（8）当他处在下贱阶层时，要看他绝对不做什么事情。
以上是“八观”的主要内容。
（1）当他高兴时，要检验他什么地方没有过分的表现、所守的事情没有因此而开放。
（2）当他快乐时，要看清他的癖好。
（3）当他发怒时，要看清他的节制，能否保持理性。
（4）当他恐惧时，要看清他是否保持着足够的自制力。
（5）当他哀伤时，要看清他为何哀伤，透过这种哀伤能否看到他的仁慈之心。
（6）当他处于苦难当中时，要看清他这时所秉持的始终不渝的志向。
以上是“六验”的主要内容。
除了“八观六验”，吕不韦还说：“论人者，又必以六戚四隐。何谓六戚？父母兄弟妻子。何谓四隐？交友故旧邑里门郭。内则用六戚四隐，外则用八观六验，人之情伪贪鄙美恶__无所失矣，譬之若逃雨，汗无之而非是。此圣王之所以知人也。”所谓“六戚四隐”的标准就是：鉴定一个人的品质，除了要有以上标准之外，还要听取他六类亲戚、四种接近他的人对他所作的评价。六类亲戚是：父、母、兄、弟、妻、子；四类接近他的人是：朋友、老相识或同事、乡亲和邻居。这些人代表了他不同时间、生活侧面和生活空间内对他最为熟悉的群体，所发表的看法和见解也必然是最为客观、全面而公正的。
综观以上三个识人标准，标准一是综合的理性标准，核心即德才兼备。标准二是理性标准的具体化，侧重于标准的具体操作。标准三是从内、外两个不同方面识别考察人才，侧重于方法论。应该说，这三个标准构成了一个完整的考察体系，吕不韦在当时的历史条件下，能够提出按照这一标准体系识别考察人才，的确是难能可贵的。
古语说，知人善任。作为一名管理者，不了解一个人就无法决定能否对他委以重任。只有了解了他，才能最大限度地发挥一个人才的能力和作用，或者识破一个奸伪之徒的本来面目，避免影响整个管理工作的顺利进行。
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