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| 內容簡介： |
汇源集团成立于1992年。目前已在全国建立了130多个经营实体，链接了1000多万亩优质果蔬茶粮等种植基地，建立了基本遍布全国的销售网络，构建了一个横跨东西、纵贯南北的农业产业化经营体系。
以果汁产业为主体，形成了汇源果汁、汇源果业、汇源农业互相促进、共同发展的新格局。《朱新礼的汇源之路》为我们讲述的就是汇源集团及其创始人朱新礼的发展历程。
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| 目錄：
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第一章 不被祝福的“婚事”
出售风波
果园主
外资凶猛
为了告别的聚会
销售洗牌
游戏规则
朱新礼突围
第二章 果汁帝国的崛起
前汇源时代
果汁厂
第一桶金
立足北京
“野蛮”扩张
“冷”时代
营销攻略
第三章 资本之魅
德隆的礼物
资本巨兽的泥沼
“汇源”争夺战
“后德隆”时代
合作夭折
牵手达能
上市梦圆
第四章 王者之路并不平坦
大品牌还是子品牌？
真鲜橙：初战失利
“她他水”昙花一现
“全有”：失去先机
儿童果饮的尴尬
奇异王果开辟新蓝海？
果汁醋：行业领袖的豪言壮语
汇源牛奶，誓做全能冠军？
渠道困境
转战上游
第五章 一个人的汇源
朱新礼文化
总裁与老臣
山东帮
家族企业
一个人的汇源
第六章 大变局
漫长的等待
可口可乐的动摇？
裁决
反垄断法
失意朱新礼
重拾旧山河
拿什么拯救梦想
汇源之路
重拾旧梦再谋发展
汇源传“再嫁”
精彩点评
汇源大事记
朱新礼答问录
后记
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| 內容試閱：
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2008年9月，北京奥运会接近尾声，这场引得无数国人企盼和瞩目的赛事即将结束，或许奖牌榜上的数字是对这一年跌宕之中的国家的最大安慰，也是给忙碌和奋斗之中的国人的一份犒劳。
即使有奥运会这条大新闻，舆论依然迅速捕捉到一则经济信息：9月1日，国内果汁市场龙头汇源果汁在香港交易所停牌，两天后饮品业巨擘可口可乐宣布以179亿港元收购汇源全部已发行股份，并获得了汇源三大股东的“不可撤销承诺”，它们分别是法国达能集团、美国华平投资和汇源董事长朱新礼。
2008年8月8日晚，在日后被外国媒体称为“无与伦比”的奥运会开幕式现场，朱新礼在VIP包厢里遇到了成龙，也遇到了可口可乐全球董事长穆泰康，正是后者邀请朱新礼一起到“鸟巢”观礼。当然，如后来朱新礼所说，这只是一个礼节，双方并没有谈及商业上的内容。
可口可乐全资收购汇源的消息发布以后，瞬时成为国内各大财经网站的头条。这个迄今最大的外资对国内企业控股权收购案中，每股12.2港元的收购价正好是汇源果汁股价曾达到过的峰值。而一年以来，这家国内高浓度果汁市场份额第一的公司股价从年初的8.59港元，一路震荡下滑，在交易达成一致的前几天跌至3.51港元的谷底。
汇源果汁及其掌门人朱新礼无疑成为新闻和争议的焦点：对于从1992年创办汇源果汁、16年来只做一件事的朱新礼而言，卖掉汇源，就像卖掉了自己的儿子。更何况，朱新礼不止一次表示，汇源要做中国的百年企业和民族品牌。
自己一手辛苦创建的民族品牌，为何要一卖了之？一些分析者将原因归结为宏观环境和行业发展，指出尽管汇源持续增加营销上的投入，市场份额却出现萎缩。更有好事者称，在2007财年，汇源没有完成包括四川和贵州在内的三个地区的销售目标。在2007年下半年，另一家饮料企业农夫山泉甚至夺去了汇源果肉果汁市场第一的宝座。此前，由于在全国各地大幅下调市场销售价格，汇源被指资金链紧张，此时正面临前所未有的财务困境。
媒体上流传的另一个版本是：朱新礼是在受到了来自其他两大股东达能及华平投资的压力的情况下，签署了收购协议。
事实上，达能早在几个月前就谋求退出汇源果汁。2008年3月，达能开始委托法国高盛投资银行在亚洲市场上放出风声，随后私下里向包括可口可乐、百事可乐在内的6家潜在股权购买方发出了不记名的出售标书。起初，达能与华平仅仅是想要出售己方手中的股份与可转债，但这是一笔尴尬的出售：达能与华平对汇源的加总持股摊薄后接近30％，鲜有财务投资者愿意全部吃下；而对汇源有兴趣的产业投资者，也因无法撼动朱新礼的控股地位、无法整合产业而却步。达能与华平的人股价格都参照其IPO的价格为6港元，此后的汇源股价已经一路下行，按照当时的市场价只有4港元，在公开市场上抛售，只会把股价打入万劫不复的深渊。
坊间甚至传言，在法国高盛的积极斡旋下，达能、华平和朱新礼签订了一份股权转让备忘录，按照备忘录，三方将一起捆绑转让股份。由于备忘录是英文书写的，朱新礼对当中的关键条款并没有完全领悟，特别是其中的惩罚性条款：在收购方报价之后，三方一致行动，当有一方反悔，反悔方必须承担相应损失。
达能这家因数次收购中国消费品品牌而引发“关注”的公司，此次也被媒体赋予了丰富的想象力——它才是可口可乐收购汇源果汁的幕后操刀者。
多年来，达能这个来自法国的欧洲第三大食品集团在中国“且战且退”，早在1987年达能就在中国开始了它的投资、并购、套现三部曲，几乎涉及了中国本土所有乳品、饮料行业的龙头企业：娃哈哈、光明、乐百氏、梅林正广和、深圳益力、汇源乃至蒙牛。在与娃哈哈的合资中，身为大股东的达能甚至没有介入合资公司的管理层，只是每年“坐享其成”。达能中国区总裁秦鹏曾经说过，达能的血液里存在着并购的基因，就连在巴基斯坦这样的小国都有两家合资的饼干公司。
在大量并购的合资企业中，达能坚持了相同的原则：一、企业由达能控股，但达能并不派员参与管理，被收购的品牌仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权；二、被收购企业可以取得在中国市场上无偿使用达能品牌的权利。对于达能来说，能获取利润是最直接的目的。这也是达能在全球采取的战略。
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