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| 編輯推薦： |
中国十大“杰出培训师”狄振鹏最受欢迎的中层培训课，十余年专业管理培训经验，教你成为最能解决问题的中层。
《搞定才是好中层》既是每一位中层必备的工作指导手册，也是企业培训中层管理者的一本通用性实战教材。摩托罗拉、联合利华、西门子等知名企业都在使用的内训课程。
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| 內容簡介： |
中层管理者是企业的中流砥柱，也是连接高层领导与基层主管的桥梁。然而目前企业大部分的中层管理者都是从没有管理经验的基层员工或技术人员中提拔上来的，他们“半路出家”，缺乏中层管理者应具备的管理技能和方法，往往仅凭自己的主观臆断来做事情，造成执行力偏弱，业绩难以提升，影响了个人的前途，也制约了企业的发展。
本书针对年轻经理并发症、老经理综合征等常见误区，从中层经理的角色认知、心智修炼、时间效能管理、有效沟通、绩效管理与考评、员工激励、高效团队建设等十个方面，详细阐明了中层管理者在日常管理实践中所需的管理技能和方法，既是每一位中层必备的工作指导手册，也是企业培训中层管理者的一本通用性实战教材,有助于中层经理从中汲取经验，弥补管理能力的不足，全面提升管理技能。
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| 關於作者： |
狄振鹏
注册企业管理顾问师导师、高级企业管理顾问、资深专业行销训练师。曾任国际金融集团高级营销经理、培训经理，麦肯锡管理咨询项目推广经理等，上海社会科学院高级顾问、上海交大管理学院培训中心培训师、复旦大学网络学院泰复学习中心培训师、新加坡中华总商会管理学院授权讲师、中国人民大学MBA客座教授，北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师。
狄先生从事管理培训、营销培训和策划十多年，主持开发管理、营销类培训课程十多种，参与主持国内企业管理咨询、营销策划和员工管理培训上千起。擅长行销、服务技能和管理模式训练，授课生动幽默，培训效果卓著，深受好评。
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| 目錄：
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推荐序
自序
第一章 中层经理的角色认知
一、现代企业管理的发展
二、中层经理的角色定位
三、管理的层次和技能
四、管理的职能和管理循环
五、中层经理的常见病症
六、中层经理的困境
第二章 经理人心智修炼
一、经理人的自我设计
二、成功公式探讨
三、三级光明思维
四、从主动到卓越
五、优秀经理人的十大工作方式
六、中层经理的职业生涯管理
第三章 时间效能管理
一、时间效能管理存在的问题
二、时间管理的发展历程
三、时间效能管理的方法
四、时间管理法则
第四章 目标计划与跟进
一、目标和目标管理
二、怎样设定好目标
三、目标卡和计划
四、如何进行目标追踪
第五章 有效授权技巧
一、为什么要学习授权
二、授权的好处
三、权力下放的四个层次
四、授权不力的主要因素
五、何种工作可以授权
六、授权的程序
七、反授权
八、授权的态度
第六章 有效沟通技巧
一、沟通的模式分析
二、克服沟通障碍
三、同理心沟通技巧
四、工作沟通技巧
第七章 绩效管理与考评
一、绩效管理的基本概念
二、绩效考核体系
三、五种实用的绩效考核体系
四、三种考核方法的比较
五、现代绩效评估的程序及应用
六、中层经理在绩效评估中的角色和作用
第八章 员工激励技巧
一、罗森塔尔期望定律
二、激励理论的原理
三、期望领导法
四、有效的激励技巧
第九章 员工培训技巧
一、企业培训员工的原因
二、企业内部培训体系
三、员工培训技巧概述
四、指导计划的五个步骤
五、培训评估
六、辅导员工
第十章 高效团队建设 193
一、四种现象和三种团队
二、团队的基本概念
三、优秀的团队
四、共同愿景——团队的精神动力
五、建设高绩效的团队
参考答案
附录 工具表单
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| 內容試閱：
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中层经理总是处在一种两难的困境之中：决策层会批评经理太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；属下的员工则会埋怨经理缺乏人情味，只顾抓工作、创绩效，而不体恤下属。因此，如何把自己置于恰当的位置，协调好自身、员工和组织之间复杂的企业管理关系，有效实现企业目标，是中层经理需要解决的首要问题。
一、现代企业管理的发展
1.管理的定义
对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，没有定论。有这样一个朴实的说法：管理就是通过其他人的努力，去达成自己的工作目标。这个定义很直观，虽然不够准确，但它反映出了管理的一些重要内涵，这是很多管理者都没有清楚认识到的。管理是要通过别人的努力，“别人”通常指的就是下属这一人力资源。除此以外，还需要技术、环境、组织等各种资源，才能完成工作任务，例如生产管理中的人、机、料、法、环五大要素（人员、机器、原料、工艺、环境）。作为企业的经理，其工作任务和目标应当是企业目标的一部分。
所以，管理就是一个运用各种资源去实现企业目标的过程。而“运用”的含义则是获取、调度、利用和开发。获取是获得一定的资源；调度是将人与资源相结合，达到最佳的配合；利用则是将各种资源进行互补，从而获得最高效率；开发就是开发员工的潜能，提升员工的工作技能，完成企业所要求的业绩。
自检
请您思考以下问题：
1.企业的目标是什么？
2.企业是如何赢利的？
2.企业的目标和赢利模式
企业是商业组织，它与政治组织和非营利性组织不同，它的目标就是要赢利，追求价值的最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。
（1）赢利模式的改变
与20世纪相比，21世纪企业的赢利模式有了很大的变化。
·旧的赢利模式——促进销售，扩大份额
20世纪的管理学家普遍认为，企业的赢利模式就是促进销售，扩大份额，生产、销售出的产品越多，就一定可以获得丰厚的利润。然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在上升，可利润率却在下降。他们认为，之所以出现这种情况可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降等系统性因素所致。
·新的赢利模式——满意服务，忠诚客户
21世纪的管理学家则对上述情况得出了截然不同的结论，导致利润率下降的原因就是企业客户的不断流失。企业的目标是赢利，但不应当直接去追求利润，而应当追求满意、忠诚的客户群，此类客户群的规模大了，利润自然会滚滚而来。因而21世纪企业的赢利模式，应该是提供满意服务，不断地去创造满意、忠诚的客户群。
重点提示
企业的服务对象有外部客户和内部客户之分：
·消费者、经销商等都属于外部客户。
·生产流程、服务流程和产品业务流程的下一道工序就是服务的内部客户。如果在品质管理、监控过程中，把每一个内部客户都服务好，那么品质就能够得以控制。因此品质是过程控制出来的，而不是在过程之后检验出来的。
（2）经营导向和组织结构的变化
·生产导向和金字塔结构
20世纪的企业大部分以生产产品为经营导向，以自我为中心，形成一个正金字塔结构：企业的最高领导在最上层发号施令；次一级的中层经理、低层级的一线主管，对领导的任务加以执行，并在执行过程中对员工加以控制。
·服务导向和倒金字塔结构
21世纪的企业则以客户为中心，以服务为经营导向，呈现出一种倒金字塔结构：客户处在最高层；一线员工给客户提供卓越的服务；再由二线员工给一线员工提供服务；而最下面是管理层，提供总的服务支持。目前全世界经营最优秀的企业，无一不是以客户、服务为导向的，它们都自称是服务型企业，即全心全意、想方设法为客户提供周到、热情、满意、称心的服务。满足客户的个性化需求、以服务为导向已成为21世纪企业成功的不二法则。
重点提示
“一线”概念的变化：
传统观念认为一线就是指生产一线，但今天生产部门已经成为二线，所有跟客户打交道的单位、部门和个人则全部变成了一线。无论您身处一线还是二线，牢记这一点，才能摆正自己的位置，为一线和客户不断地提供满意的服务。
（3）管理者的变化
21世纪企业管理者的工作重点，由过去的“计划、执行、控制”转向了“培育、激励、授权”，前者是传统的管理，可称之为管理科学；后者是现代的管理，不妨称之为领导艺术。二者的区别如图1-1所示：
3.管理理论的发展
管理理论的发展分为四个阶段：科学管理理论、人际关系理论、系统理论和权变理论，如图1-2所示。
（1）科学管理理论
科学管理理论的信条是：工人就是机器，改善工作流程就可以提高工
作效率。
这一阶段主要是19世纪末20世纪初，以泰勒、老福特为代表，他们通过研究工作过程，发现并总结内在规律，改善工作流程，分别研究、发明了铲煤和煤灰的专用铲锹和流水线，后者直到今天还在使用。这种不断改善工作流程的科学管理法在企业管理中仍然有着比较重要的作用。例如现在仍然存在BPR（业务流程重组）的专业提法。
小知识
业务流程重组
BPR是业务流程重组（Business Process
Reengineering）的英文缩写。它的定义有多种，其中广为人知的是它的奠基人迈克尔o哈默和詹姆斯o钱皮给出的定义，“BPR是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（customer）、竞争（competition）、变化（change）为特征的现代企业经营环境的要求”。
（2）人际关系理论
人际关系理论则认为：工人是人，有需求且需要激励；高效率的工作来自于良好的人际关系。
人的需求是多层次的，总是由低向高逐步发展的。员工的内在需求其实就是他们的工作动机和动力所在，满足需求可调动其积极性。
（3）系统理论
系统理论认为：企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。
每个企业都有各自的竞争优势，同时也有各自的薄弱环节，若想确定正确的战略并提高企业的竞争力，根据“水桶理论”，组织和个人不但要做自己最擅长的事，努力提高、凸显优势，更要不断地弥补、改进不足之处。
小知识
水桶理论
现代管理学中有一种“水桶理论”，认为一个企业就好像一只桶口高低不齐的水桶，木桶能够容纳的最大水量，要看木板的紧密程度和最短的木板长度。管理者若想提高木桶盛水量（即整体竞争力），就必须增加所有短木板（薄弱环节）的高度，而只增加长木板（优势）的高度是不能提高木桶盛水量的。也就是说，要补短而不是要增长。
（4）权变理论
权变理论认为：
·唯一不变的就是变
市场、客户、员工，整个环境都在不断地变化，唯一不变的就是变，要根据当前实际情况，顺势应变，否则就会遭到淘汰。韩国三星集团董事长李健熙说：“除了老婆和孩子，一切都要变。”运动和变化是世界的一种常态，所以要适应变化，不断创新。
·没有最好的，只有最合适的管理
对企业而言，没有最好的管理，只有最合适的管理，正所谓管理无定式，简单照搬先进经验是行不通的，必须进行很好的消化吸收，因地制宜，化为己用。世上最好的鞋子是最合脚而非最贵的鞋子，最好的老婆是适合你、爱你而非最漂亮的女人，所以，最适合的才是最好的。
二、中层经理的角色定位
1.中层经理的作用和存在价值
（1）中层的作用
在一个正常运作的企业中，不同层级的作用应当是这样的：
o领导做对的事情；
o经理把事情做对；
o员工愉快地做事。
即领导做决策，中层经理去执行，员工具体去操作。领导掌握着企业的大量资源，决策要“有所为，有所不为”，正确选择市场机会，有效带领企业发展。领导好像手握一把梯子，这是企业资源，市场投资机会是四面墙，领导要决定把梯子靠在哪一面墙上。然后，中层经理带领员工顺着梯子爬上墙头，当然员工是愉快地而非被威逼地爬上去，这是员工主动工作还是被动工作的区别。
由此可见，如果要让领导正确的决策在员工那里得到具体有效的执行，中层经理的中间作用是至关重要的。他的一项重要工作任务，就是要不断地激励和调动员工的积极性，使他们始终处于愉快的状态之中，并带领属下员工将领导做出的战略选择和决策付诸实施。
（2）中层经理的存在价值
在企业当中，经理存在的价值应该是集合员工团队的力量去达成企业的绩效，也就是说经理的价值不在于专业能力素质，而在于整个团队绩效。全世界优秀企业衡量经理的标准是绩效而不是经验或者能力、学历。一切以绩效管理为纲，纲举目张，这是21世纪中层经理的管理核心。
2.中层经理的自身角色
中层经理的自身角色可以体现在学习者、模范者、建设者和培训者四种身份上。
（1）学习者
一个合格的经理要“活到老、学到老”，终身学习，终身研修。要关掉电视、扔掉报纸，拿起书本，拒做“沙龙土豆”，要制订读书计划，每天读书研修一小时，三年就可以成为本行业的专家。
（2）模范者
身为经理，需要言传身教，时时做员工的榜样，才可能使员工在潜移默化之中，信服于领导，忠实于企业，敬业负责，一起为企业创造绩效。
“己所不欲，勿施于人”，身教永远重于言传，示范、楷模的力量是巨大的。
（3）建设者
企业日常管理出现的问题，大多是一些源自系统、制度、规则、流程的疑难问题，这就需要经理不断地完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应，对自己的部门、员工预先做好各种相关培训，使他们能够各司其职，自动地、正确地运转，不要做事必躬亲的“报时者”，而要做所谓的“钟表制造者”。所以，身为经理应该“多修路、少管人”，管人只会造成对抗，“修好路”即完善工作的系统和流程，让员工“车辆”迅速奔驰，而经理只需做交通警察，维护正常的交通秩序就可以了。
（4）培训者
经理应当做部属的指导者、辅导员、教练和导师，也就是要对员工不断地进行职业化的专业培训，培养企业需要的人才。培训的过程同时也是经理对自身经营管理能力的培养和提高。
……
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