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《敢说你懂营销管理》这本书称得上“色香味”俱全。喜欢管理的朋友可以在书里找到自己每天似乎都在做的内容：工作量管理、目标管理、客户管理等，并能发现为什么自己还没做好的原因；钟爱营销的朋友可以在书中见识到许多顶尖销售的案例，并能了解到主管到底在想些什么，为将来的晋升提前做好准备；广大的大学生朋友或是想换工作的职场人可以窥探到传说中的世界500强企业精彩的工作与生活；另外，其实每一位正为事业打拼并渴望改变命运的朋友得空时都可不妨一阅，就像书的封底所写到的，用一盘菜或一杯咖啡的钱所获取的“正能量”，或许真能改变你的一生。
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| 內容簡介： |
绝大多数营销主管对销售的业绩不够满意，最常听到的是下属抱怨产品不够给力、营销费用太少、对手竞争激烈……面对停滞不前的状态一筹莫展，似乎找不出更好的办法。为了改变，主管们开了很多会议却发现根本不起作用，定了很多标准却发现执行起来非常乏力，花了许多钱却发现收效甚微。同样，基层销售人员也有着诸多困惑，比如不知道主管对自己的期待，不了解自己的职业发展路径，不懂得如何有节奏地达成自己的指标……
本书作者通过自己亲身经历的管理经历，用一种非常轻松且有趣的文字，将其曾经就职的几个世界500强企业中发生的各种管理故事，按目标管理、工作量管理、会议管理等几大营销元素，进行体系化的梳理，为读者一层层揭开营销管理的真相，让读者了解营销管理的本质与具体技巧，同时也很好地诠释了草根阶层追逐职业梦想的路径。
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| 目錄：
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第一章 印记
第一节 白眼
那是一个夏日的午后，和客户约好了会面时间。他的秘书让我在门口等一下，说老板在电话上。结果，这一等就是近2个小时。其间我发了短信给客户，但却没有回复。秘书建议我不如改天再来。拿起电话直接拨给了老板，结果，他只是淡淡地说：“你们这些银行的人不要总找我了，烦不烦啊！”那一刻，我终于明白了一条宝贵的丛林法则：在你还很弱小时，没有人会在乎你的感受，尊重你的时间。在这些所谓“大人物”眼里，你什么都不是……
第二节 掌声
我渐渐发现，自己不再是行里的空气，不再那么可有可无，主动找我交流沟通的同事越来越多，甚至，我还有机会被安排给其他兄弟行的同事交流经验，这在我刚入行时是想也不敢想的。
第二章 有啥好管
一家中资银行的支行行长在每次开会时，都大谈执行力的问题。在她看来，管理是一个上传下达的流程化过程，在这个循环里，只要能“落实”到位，自然就可以得到期待的结果，最需要她做的一件事就是抓纪律。于是，行门口每天多了几个专门抓迟到的“特派员”，并配有奖励制度，每抓到一个，奖励该特派员50元。很快，迟到的人少了，但业绩却没有丝毫提升。
我们到底该“管”些什么？
第三章 伯乐
第一节 大兵小将——招对的人
通过大量的面试和日后的跟踪观察，我将优秀者身上的充分条件与必要特质进行了对比，渐渐地发现，大多数顶尖销售（Top
Sales）的骨子里有两点共性：不服输的劲头和直面挫折的韧性。
第二节 打好基础——培训好你的员工
他的声音听上去，就像刚喝过酒一般兴奋，入戏很深，让我模拟他的客户，提出各种要求或意见，你来我往，直到他觉得可以完全说服我，才肯罢休。后来，他成为花旗亚太区理财经理排名第一的牛人。
第三节 善用激励——让人心甘情愿为你做事
我至今保存着她送给我的书，一本当时她从香港买回来的，讲风水的书。扉页上她写的是：“希望努力的你，可以再得到一丝好运气，早日升为团队主管。”
说来真的很灵，3个月后，我就升做了Team Leader（团队负责人）。
第四节 当断则断
我也和他谈过，希望他自己交辞职信，但他坦白告诉我，都到11月初了，为年底拿双薪，自己不会提前离开。由于他已经到了想来就来、想走就走的地步，其他人也受了不同程度的影响，工作气氛开始变得松散，整体业绩也出现了下滑的趋势。
第四章 舵手
第一节 寻找你的“指南针”
定下目标后，分管行长每天在全体营销人员中不断地打气，同事们的热情被点燃了，此前，大家从未如此有目标地进行一项集体行动。眼看目标缺口越来越小，出单人数越来越多，大家同仇敌忾的那种感觉也来了，每天下班前都会特意关注一下邮件：团队还差多少就能够实现目标了。
第二节 把稳你的“舵”
外资银行中，一个很好用的工具叫做“业绩计划表”
（Pipeline），只可惜该表被太多的主管当成是向上级交差的一个负担，浮躁到哪怕花10分钟研究一下都不肯，一句“没啥用”概括了他们对此工具的所有理解。事实果真如此吗？
第五章 督导
第一节 成败皆过程
时常听到一些主管很酷地说“不要告诉我过程，我只要知道结果”。如果是主管心里明白，而只是调侃一句，这是无可厚非的。但如果是其真的这样认为，那便是一句毫无逻辑的狂言，无异于说“不要给我前6个包子，直接给我那个让我吃到饱的第7个包子吧”那么可笑。
第二节 吃准工作量——拿捏过程中的“七寸”
缺少经验的销售往往感觉控制不住自己的时间，跑进跑出没几趟，天怎么就快黑了，夕会上还说得振振有词“我今天见了2个客户，做了1单理财产品，处理了一桩投诉，打了5通电话。”令人遗憾地是，这个时候，大多数主管一听而过，并不在意这些内容是否合理，还有哪些地方有再进一步的余地。
第三节 报表管理——读懂数字背后的信息
她也常把我叫到办公室，教我从不同角度研究这些数字，有时也会一同探讨如何使表做得更具杀伤力。她说：一张好的报表，可以帮助主管从多个角度去掌握员工的情况，同时，这份报表让优秀的员工满怀期待，而让末位员工紧张甚至害怕。
第六章 主持
第一节 千奇百怪的“会”
有一次参加位于渤海湾一个分行的营销会议时，主管问一名同事：“你已经好几次没有完成计划了，接下来你要想办法多做一些，知道吗？”
该同事回答说：“知道了。”会议中的一场谈话竟然就这样轻松地结束了，我想问的是：好几次是几次？多做一些是多少？他打算采用什么样的方法去做？做到这些需要准备多少客户？多长时间回顾一次进度？
第二节 会议成功的几个小技巧
当发现某人低头玩手机，或某两人交头接耳窃窃私语时，可忽然停顿，并微笑地看着他们，什么都不用说。当现场一片安静时，他们自然会发现自己已经成了焦点，马上会收起手机停止交谈，乖乖坐正看着你。看到那些眼神木讷、精神恍惚的同事，可随时提点问题给他们，直至搞到他们清醒为止。。
第三节 开好晨夕会很关键
经过一天忙碌，晚上6:00左右迎来夕会。大家坐下来回顾，在刚刚过去的8个小时时间里，我们究竟做了些什么事？哪些做成了？哪些遇到困难了？好与不好的标准就是与早会计划的对比，是超额完成了，还是缺斤少两了，一目了然。
第七章 管家
第一节 分层经营布好局
以上海飞伦敦为例，头等舱的价格在4万元左右，而经济舱只需几千元，那么既然都是同时落地，为什么有人愿意多付4到5倍的价格呢？让我们走进头等舱看一下，就知道为什么了。
第二节 部门联动交叉营销
我有一个习惯，在客户拒绝了我所有提议后，我都会问问他是否有公司业务等其他方面的金融需求。由于我了解其他部门的基本业务知识，所以总能问出一些比较专业的问题，这令一些客户非常意外。我从不认为向客户推荐其他部门的产品是浪费时间。结果发现，每一个自己转出去的客户，都令我在未来的某一天得到了意外的回报。
第三节 产品配置深耕细作
小时候，起床后，我总喜欢套完一支裤腿后，再套另一支，时间是穿1条裤腿的2倍，也没觉得有什么不妥，直到被当过兵的父亲盯住指点，做了纠正。大了后我已然养成习惯：一次两条腿一起套上，同时就着向上拉的力，直接就在地上站起来了，多快好省。这样的生活小事情，也可以说明，原来，限制了办事效率的，往往是我们自己的思路。
第四节 直面投诉巧借力
接下来的事让我有点意外，这名客户竟异常执着，连续2周几乎每天来我办公室。我不厌其烦地同他多次讲了基金的风险和我所了解的情况，然而他依然我行我素，并且我本能地感觉到他带了录音笔，我的任何不耐烦或是语言瑕疵，都可能被他利用。
第八章 头狼
第一节 善用活动
刚一开始，来参加活动的客户稀稀拉拉，每次不超过10人，但我们依然精心设计认真准备，力争在每一次的讲座中有所创新。很快，高品质的免费服务打动了周边居民和写字楼中的白领，越来越多的人走进了我们的讲堂。最多一次活动来了超过100位客户，我们现有的凳子坐不下，连门口鱼池上方的木板上都挤满了人，让我真切感受到口碑与品牌的力量。
第二节 外部活动的前中后
前后一分钟不到，这位老外就默默离去了。第二周一早，这两名同事所属支行的行长刚迈进办公室，电话铃声骤然响起，一拿起听筒，便听到上海分行的一把手震耳欲聋的咆哮。究竟发生了什么事？
第三节 开拓渠道巧借力
他的另一次“疯狂”举动是发生在他高烧39度的一天。夜里11点在打吊瓶时，他留意到斜对面的座椅上一位中年女性的着装气质不凡，“你好，认识一下，我是某某银行的某某，真巧今天正好也在这打吊瓶，以后你或者你朋友有什么理财需求欢迎找我。”我能感觉到，当时这位女士收好名片后，半天没回过神来。
过了两个月，我问他和医院中的这个女士有没有下文。 “你知道吗？她是某某公司的销售总监，现在已经搬了100万到我们银行！”
第九章 打造团队文化的新思维
第一节 文化的幕后推手
另一家欧洲知名的银行则对文化有着不一样的理解。主管将每一个员工视为水，将制度视为改变水流的沟渠。对于管理者而言，重要的不是怎样把沟渠挖得更好看，而是怎样挖才能快速有效地将水引入到你希望它去的地方。
第二节 这样建立文化最有效
曾有一名美国男子，在新加坡的一处公共场所涂鸦，被法官判处鞭刑6鞭。在当时，此事件甚至造成了新加坡和美国的一个外交小摩擦。美国政府曾出面，连施压带求情。新加坡总理说：“看在美国的面子上，减去2鞭，但必须执行4鞭！”后来这个美国人说：“我永远都不会忘记新加坡，我屁股上的印记大概一辈子也消退不去的。”
后记 又是一个春天
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第三章 伯乐
让我们聚焦管理的第一个环节——招聘，或者说，管理者的第一个角色——招聘官，这是整个团队管理中最基础，也是最重要的一个环节，它将是后续一切管理要素正常运转的前提。
作为主管，我们不仅要在头脑中建立起清晰的人才观，点好兵播好种，也要在日后辛勤灌溉用心培养，助他们找到自己最大的价值，做一个知人善任的伯乐，日后人家一说起你，就竖大拇指。常言道：千里马常有而伯乐不常有。选人工程堪称伟大，让我们投入地了解一番吧。
第一节
大兵小将——招对的人
很多主管在和我聊天中遗憾地提到“又看走眼了”。
我问“你想找什么样的人？”
“当然是能做业绩的人！”他们往往这样说道。
“那么这个人怎么就看走眼了呢？”我追问。
对于这个问题，通常会听到三种典型的回答：有的说“扶不起，真是看错了”；有的说“管不了，总和我对着干”；还有的说“推不动，心眼多又爱偷懒”。这碰巧代表了销售团队中的三类典型人群。在我送出解药前，先分析下这三类人的显著特点。
销售团队中的三类典型人群
第一类：扶不起
我们必须要承认，不是每个人都适合做营销的。这个简单的道理，我却花了很多时间才相信。我曾天真地认为，只要有耐心，员工都是可以被我们逼出来的。但经过几次亲历的教训后，我发现，这种想法过于武断了些，风险很大，且可能付出高昂的时间成本。
一个例子发生在汇丰，我招了一个备受争议的人，主要看中了她的踏实。在之后的6个月里，尽管她业绩方面表现平平，我依然游说老板，批她通过了试用期。作为回报，她工作更加努力了，但一个月过去，几乎仍无起色。营销部门指标很重，客观上，形势已很难容我再等下去了。我安排了很多培训给她，安排有经验的同事陪她见客户，带她参加外部活动，和她谈心，又一个月过去了，大家期待的变化依然没有发生，我和她都很痛苦，我在会议室里单独问她：我们到底哪里出了问题？她竟开始抽泣，而后很快转成嚎啕大哭，只一直重复着一句
“对不起团队，拖累大家了”。此后，一如既往，她每天还是最早到办公室，最晚才下班。我很欣慰，因为，她还没有放弃。
大约是她来银行第9个月的一天，我们要搬新的办公室，大伙正忙着收拾办公用品，她叫住我，说想单独和我谈谈，我有种不好的预感。果然，她提出了离职。按道理，我应该高兴，这对彼此都是一种解脱，而且能快速提高我们团队的人均业绩。然而，看到她回去帮其他同事打包资料和文具的背影，那一刻，我内心却非常难过。我知道她离开后可能很长时间找不到工作，她家条件不大好，还有个弟弟需要她挣钱抚养。这可能是我的错，早知今日，何必当初呢！也许从我决定招她的第一天起，这一切就已注定。这让我第一次强烈地意识到，挑准人是多么的基本与重要。
第二类：管不了
这类人让我们看到了员工的另一个极端，其显著特点是在思想和行为上均不愿受任何约束，并且特立独行，常常与主管作对。不可否认，一些极其出色的客户经理有时恰恰来自这个群体。但是，他们中的多数人可能不是那么出色，却时时处处表现着自以为是，并且用很多时间来研究如何制造语出惊人的效果，以便引人注目，最后这样的行为演变成一种习惯，一开口便能震惊全场，然后满足地离开，但其谈吐内容却经不起内行人的推敲。
一次，作为与麦肯锡银行项目的项目负责人之一，我陪同该公司的全球董事去上海浦西的一家支行走访。为了加强与总行以及咨询方的沟通，支行行长特意召集全行员工，召开了一次业务座谈会。在结束了一段项目背景的介绍后，该董事问到，针对该项目，大家有什么期待或建议？同事七嘴八舌，有的说希望多一点培训，有的说希望分行多提供些营销渠道。这时，一位“发胶男”（头上的发胶多得发亮）猛然站起来说道：“**银行代发的**基金近期收益已达到6.435%，而我们还在卖三年期产品，这让我们怎么竞争啊，我手上一个2000多万的大客户就这样刚走掉，你们知不知道，客户都是很现实的，讲别的其实都没用。”片刻静寂后，其他同事开始窃窃私语，有的笑出了声。再看“发胶男”，只见这位兄弟满脸洋洋自得的笑容，又继续玩他的手机了。此前，我已留意到，从会议刚开始，他就一直在专心玩手机。看得出，他们的行长颇有些尴尬，连忙出场解围，会后跑来跟我说不好意思，这人她管不了…
我向来欣赏喜欢主动发言的同事，但就“发胶男”而论，稍有点银行工作经验的同事便不难发现，他的言语中，漏洞百出，有太多蓄意误导的成份，比如把不同类型产品随意比较，刻意夸大事实，武断地认为产品报价是提高业绩的唯一手段等。而这样一次并不高明的哗众取宠正好符合了其他同事的猎奇心，特别是听到他煞费苦心，把其他银行的收益精确到小数点后3位时，竟对他产生了一种莫名的认同。我立刻在随身携带的业绩报表中，查了一下这个人的业绩，如我所料，果然不是那么出类拔萃。因为，那些顶尖的人从来都是谦虚的、积极的，并时刻想着“方法总比困难多”的那群人。
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