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| 編輯推薦： |
在中国，企业家（老板）要做的事情远不止9件，对于成长型的中小企业而言，从友邦15年咨询总结的经验来看，有9件事是老板最应该关注的。
战略是导向和引擎，能够把企业团队导向共同的目标，并且能够厘清企业发展路径，让团队知道应该怎么发展。产品、市场、品牌、渠道、定价、客户关系是企业营销最基本的元素，但老板们常常陷入误区，有认识的误区和操作的误区。本书详细阐述了这些误区和其原因的分析，并且给出了解决的方法。
《老板就做老板的事》是作者结合自己管理咨询方面15年的丰富经验和对诸多企业的实践管理咨询服务，而总结、沉淀、归纳出来，并一针见血的指出老板要做的9件事的误区在哪里、怎么出现的，以及如何正确、有效的得以解决，有理论、有实践、有案例、有方法、有步骤的帮中小企业老板真正解决企业运营当中关键的、核心的棘手问题。
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| 內容簡介： |
中小企业的老板虽日理万机、兢兢业业，但仍被以下问题所困扰：企业没战略、产品质量不过硬、市场销路不畅、产品知名度不高、价格上不去、渠道不通畅、客户不买账、业务流程臃肿、员工不听话……
作者从事企业咨询15年，服务过600多个企业，从上千个实战案例中总结出上述9大问题产生的原因，并提出针对性的解决方法，从而帮助企业摆脱生存困境，进入发展快通道。
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| 關於作者： |
徐刚，友邦顾问集团总经理、友邦顾问公司总经理，并兼任中国工商银行、富士康、中天钢铁、碧生源等企业的总裁高级顾问。曾在2006年、2008年及2011年获得“中国十大行业策划专家”称号。
从事营销咨询行业工作15年，师从著名咨询专家包政、彭剑锋教授，是中国第二代营销顾问领军人物，有着丰富的营销实战经验。先后在国内著名的和君创业、华夏基石等大型咨询公司工作10年，先后服务过惠普、联想、美的、格力、西门子、爱国者等数百家企业。
徐景奎，友邦集团创始人、董事长，俄罗斯科学院博士。现任拓索（中国）总裁，兼任中国移动通信集团公司、海尔集团、中国民生银行、新东方教育科技集团等企业的总裁高级顾问。
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| 目錄：
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前言 Ⅰ
｜第一章｜战略，就是抄近道
第一节 战略是企业通向成功的道路
什么是战略
企业战略如何抄近道
第二节 如何制定企业战略
弄清产业分工，为企业找准产业位置
避开竞争，锁定行业位置
找对池塘种对地，明确市场位置
摸清鱼情下对饵，找准客户心智位置
用对渔具轻松赢，明确赢的核心路径
第三节 抄近道，小心战略误区
企业愿景不明
缺乏明确且连贯一致的战略构想
缺乏切实可行的具体目标
具体目标出现偏差
阶段性成长迷失，战略行为错位
战略假设缺失
盲目多元化
老板以个人之见定战略
战略挤“公交”，深陷红海泥潭
企业的商业模式混乱
第四节 快速谋划怎么干，战略管理四步走
看清全局，构建内部战略体系
优化战略执行流程
合理配置人员，明确分工
实现战略的策略要多样化
｜第二章｜抓市场胜过抓市长，重估市场价值
第一节 客户在哪里，哪里就是市场
第二节 市场认识13错
别人赚钱，我也能
贴近市场就是随行就市
市场调节就是满足需求
产品胜于服务
有了品牌，就有了一切
加长或加宽产品线促销量
对产品利润、销量不加平衡
营销网络越广越好
企业必须进行市场运作
只注重开发新客户，忽视了老客户
有钱、有“关系”就好办事
定位不清，不了解客户需求
要素紊乱，细分市场不明
第三节 市场定位三步走
看清客户群，界定细分市场
给客户画像，确定产品适用的区隔人群
整合营销资源，服务细分市场
｜第三章｜产品过硬，才是真的好
第一节 产品的本质是交付物
产品的本质是交付物
产品是向客户提供价值的载体
第二节 产品的7大误区
产品差异点不足
目标市场不明
目标市场规模小
产品推出时机不当
产品缺乏卖点
包装错位
混搭不好便是陷阱
第三节 研发产品的7个步骤
不打无准备之仗，进行战略筹备
不拘一格获得好的产品创意
去粗取精，筛选、评估创意
新产品投产前进行商业分析
将创意转化为产品——开发
不可或缺的客户体验——市场测试
速度制胜，迅速商业化
｜第四章｜功夫在平时，做好客户关系维护
第一节 营销的根本：建立并维护客户关系
和客户保持联系，随时互动
客户关系类型
客户关系管理的基本类别
第二节 客户关系管理中的误区
不重视客户关系管理
客户定位失误
不关注客户的使用体验
忽视客户关系管理
员工素质低下，服务意识欠缺
责权不清，授权不充分
第三节 客户关系管理，7步轻松搞定
多管齐下，寻找客户
接触前做好充分准备
正式接触客户，留下好印象
通过产品展示打动客户
处理异议，消除分歧
达成交易，完成销售
成交不是结束，需持续跟进
｜第五章｜成也渠道，败也渠道
第一节 渠道的本质是中介
渠道：商品所有权发生转移
找对了渠道，营销就成功了一半
渠道建设，因企业而异
第二节 渠道建设的误区
自建渠道优于代理商
经销商越多越好
长渠道，才是好渠道
好渠道就得覆盖面广
经销商的实力越强越好
对经销商的监督不足
畏惧渠道冲突
渠道政策越优惠越好
经销商的客户越多越好
第三节 拓展渠道，扩大战果
设计切实可行的招商方案
慎选经销商
慎选渠道模式
设计可控的渠道结构
管理渠道经销商
制定有效的渠道激励机制
计划性收缩渠道，有步骤地使之扁平化
｜第六章｜不设计定价就等于自杀
第一节 定价的本质
第二节 定价误区
价格体系混乱
定价过于随意
为凸显品牌随意涨价
期望定价与销量齐涨
不能视情况调整定价策略
促销就是降价
沉迷于打折
毛利率制定不合理
定价不考虑成本
采取的定价策略与竞争者相似
第三节 定价规划三步走，提升企业利润
第一步：制定渠道价格政策框架
第二步：制定合理的价格体系
第三步：单个产品的定价策略
｜第七章｜塑造品牌，在客户心中占位
第一节 打造品牌，路径多样
基于广告的品牌创建
基于营销的品牌创建
基于品类的品牌创建
基于附加价值的品牌创建
基于持续创新的品牌创建
第二节 品牌误区
认识误区
规划误区
操作误区
第三节 如何快速巧妙地塑造品牌
科学决策，找准方向
准确定位，做好品牌区隔
整合营销传播，提升影响力
品牌创新，脱颖而出
｜第八章｜业务流程通畅，做“甩手掌柜”
第一节 生产和提供价值的活动才是企业的主业
流程好与坏，有衡量标准
业务流程管理的三个层次
第二节 业务流程的11个误区
纵向固化，重专业而轻协同
没有体系，难以适应变化
落在纸面，执行困难
部门“墙”变厚，效率低下
核心流程不清晰，主题不明确
流程监控没有标准，不利于流程优化
不在一个“频道”上，流程系统性差
流程节点过多，管控过度
流程溢出，环节跳跃
信息和资源没有融入流程
执行者能力和流程要求不对等
第三节 五步构建优良业务流程
分清层级，构建流程体系
流程再造，不断进行合理化调整与改造
流程落地是关键：流程管理自动化
巧用“加减法”，实现业务流程优化
借助“瘦身法”，实现精巧管理
｜第九章｜做企业，先聚人心
第一节 老板人格，就是企业人格
第二节 企业文化的常见误区
老板越成长，企业越“缺氧”
目标越细化，考核越模糊
员工职业规划缺失
员工培训缺乏系统性
企业文化和企业发展不匹配
企业文化无核心价值观
企业文化虚浮
第三节 建构企业人格，创建和谐组织
个体的三重激励
塑造企业人格，打造成熟的企业文化
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| 內容試閱：
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什么是战略
最近几年，“战略”一词大热，几乎成了所有老板的“口头禅”。然而，据我观察，能真正理解什么是战略，并能很好地制定和执行战略的企业实在是凤毛麟角。
虽然对什么是战略，每个人都有自己的见解，但在我看来，战略首先是要为企业看病，找出限制企业发展的瓶颈，然后为企业树立发展目标，并制定实现目标的方针、方法，以促使企业走上健康发展的道路。
老板们有很多手段可以促成战略的形成，既可以从改善企业的外部环境入手，也可以从调整企业的内部制度开始，更可以将产品的质量和服务作为主攻方向：总之，促成企业健康成长的方法不同，形成的“略”也就大不相同。
由于不同的企业所处的行业环境有很大的差异，在战略实施之前也没有一个具体的标准对其对错进行评估，而且在战略执行后，效果评估也不过是“马后炮”，所以，老板一人就企业战略做出决策的现象就不足为奇了，这也是企业中的其他人不能代劳的。
然而，老板们应该明白，对企业而言，战略并非简单地决定企业朝何处发展那么简单。在企业规模不大时，企业的发展方向是随着机遇而定的；但当企业开始步入“成熟期”时，企业的发展方向问题就应该提上日程了。这时，老板就要立足于长远，为企业制定战略发展规划。不过，在向我们咨询的客户中，能够真正理解并做到这一点的老板只占少数。
老板们应该很清楚，通往成功的道路有很多条，但其中只有少数几条或一条是最适合自己企业的，而制定战略的目的就是要找到那条最适合企业发展的道路。因此，从这个意义上来说，战略就是抄近道。
战略是企业通向成功的道路，但绝不能简单地将其理解为捷径。在我看来，它包含两层意思：一是做正确的事，二是把事情做得最有效率。了解了这两层意思，我们就能从根本上理解战略究竟要做些什么了。
既然战略首先是做正确的事，那么，对企业来说，什么是正确的事情呢？
首先，企业要定位准确。身处传统行业中的企业需要确定自己的产业、行业、区域、专长；新兴行业中的企业则要理清战略、市场、产品、客户关系、渠道、价格、品牌、业务流程、企业文化这九大要素。
在每一个要素上，企业都拥有特定的位置。这些位置形成的结构，就是企业的当前战略。其中不能改变的要素，或者短期无法改变的要素，对企业的意义不大，可暂且搁置；而那些能够改善的要素则对企业的意义非常重大，我们可以称之为企业的“成功要素”。这些要素最终能够形成一个相对固定的格局，而这个格局，简单地说，就是商业模式。所以，从要素上来看，战略可以理解为寻找、辨识、确认、改善、使用企业成功要素的过程。
随着产业分工的不断深化，产业链也在不断拓宽、延伸；但在这一链条中，分工协作的企业能够获得的利润是不同的，是受企业效率、业务规模以及既成定价规则等因素影响的。了解产业链，就是要了解自己的企业所处产业的各个环节的利润结构是怎样的，自己的企业存不存在能够改善的要素，从而提高企业利润率。所以，从产业链的角度来看待战略，战略就可以理解为辨识、看清产业技术分工和利润结构的过程。
在产业链中，虽然参与分工协作的企业数量很多，但每个企业都应该清楚地知道与自己竞争的企业有哪些。倘若你无法准确、快速说出自己企业的竞争对手，那么，不是你的企业产业分工不够明确，就是你的产品同质化倾向严重。
因为存在竞争，所以各个企业的市场行为会有所不同。企业只有了解了竞争对手的行动，才能根据自身的资源和能力选择进攻策略或防守策略。所以，从竞争的角度来看，战略就是看清竞争形态、寻找竞争策略的过程。
资源、能力、技术等既定因素和企业的主动选择构成了企业的竞争力，而其中那些企业可以依赖的、能促使企业持续成长的要素组合，才能算是企业的核心竞争力。
首先，核心竞争力应有助于企业进入不同的市场，成为公司扩大经营的能力基础；其次，核心竞争力应致力于实现客户最为关注的、核心的、根本的利益，而不是一些普通的、短期的好处；最后，核心竞争力应该是难以被竞争对手复制、模仿的。所以，从核心竞争力的角度来看，战略就是辨识、寻求和选择促使企业实现持续成长的要素组合的过程。
无论怎样选择，企业战略最终都要立足于某个市场空间，因为只有在合适的市场空间里，战略要素才能发挥作用。
市场的分类方法有很多，如按空间分，按人群特征分，按收入分，等等。但不管怎样划分，企业在哪个位置上能获利才是最关键的。最终，这些分类因素也会形成一个结构，并对企业的市场范围进行界定。因此，从市场范围的角度来看，战略就是寻找能够使企业获利的位置或区域的过程。
在社会分工日益精细化、全球化的趋势下，客户对产品的生产过程越来越不关心，而随着社会化媒体的深入参与，客户接收到的信息更多的是关于产品宣传的。因此，产品的生产和传播就变成了迥然不同的两回事。所以，有时候，质量好的产品因为宣传不到位而导致销售情况很差；而有时候，平庸的产品通过准确的传播定位却能获得很好的销售。由此可见，占领客户的心智变成了企业最不能忽视的战场。从这个角度，战略就是定位、占领客户心智的过程。
综上所述，我们认为：战略就是辨识企业的成功要素，确定企业在产业链中的位置、竞争位置、核心竞争力、市场范围和如何攻占客户心智的过程。
在制定战略时，倘若企业没有辨清或忽视了上述要素，那么制定出来的战略就是无本之木、无源之水，自然也就无法找到适合本企业发展的策略和方法了。
明白了战略是怎么回事，接下来我们就来看看“战略就是抄近道” 该如何理解。
企业战略如何抄近道
好的企业战略就是在保证企业可持续发展的前提下，给企业提供一条快速成功的捷径。那么，企业战略怎样才能实现抄近道呢？
首先，是要对目标客户群的价值需求进行深入研究。一个优秀的企业战略一定是能给客户创造价值的战略。不管战略依托的是怎样先进的技术，有着怎样强大的资本支持，只要它不能为客户创造价值，那它就难有立足之地。当年，手机运营商铱星的破产和安然能源的垮台就是有力的证明。
其次，研究市场和竞争对手，弄清行业的本质。研究市场，就是为产品定位，就是清楚地了解你要提供的产品和服务的市场在哪儿，有多大，面对的是哪个层次的客户。研究竞争对手，就是要了解你面对着哪些竞争对手，这些竞争对手的优劣势都是什么。
通过对市场和竞争对手的把握，你才能弄清你所在行业的本质。所谓行业本质，指的是这个行业存在的真正意义，而优秀的企业战略就是对行业本质的集中体现。著名学者郎咸平曾说，认清行业本质就是“舍末逐本”，牢牢把握本质，始终以既定目标为中心，不受到任何纷乱的表象的干扰。
再次，战略要能产生规模效益。这就要求战略要有一个比较好的价值载体。价值载体指的是企业吸引目标客户购买而获取利润的产品或服务。它要满足三点要求：其一是满足目标客户的需求、偏好；其二是为目标客户创造价值；其三是能形成规模效益，持续为企业创造价值，这是最重要的一点。
最后，维护战略价值，打造模仿壁垒。不易模仿是卓越的企业战略的一个重要特点。制定企业战略很容易，但制定卓越的企业战略却很难。优秀的企业战略的核心是培育稀缺资源，如微软的技术开发、可口可乐的配方和渠道、耐克的品牌和渠道等。这种稀缺资源一旦培育成功，就会演变为一个行业的特殊标准和规则，从而给企业建立起强大的模仿壁垒，让竞争对手望洋兴叹。
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