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| 編輯推薦： |
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本书主要讲述了班组长必知的必备素质能力、班组长的权限及意义、班组长的日常工作范围、班组长管理艺术、班组团队的建设、班组文化的建设、班组的沟通、班组人员的派员与调度、班组人员绩效的考核、班组成本控制、班组安全建设、班组的教育培训、班组长个人职业生涯规划、班组成员的职业生涯规划。作为****班组建设的实战指南，本书可以帮您打造一流的班组管理现场。
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| 內容簡介： |
21世纪，中国将成为世界的生产制造中心，但随之而来的是微利时代的来临，把生产制造企业推到了从未有过的“尖峰”。“高质量、低成本、快交期”成了决定生产制造企业能否生存与发展的保证。作为现代工厂现场管理之“王”的班组长，在企业管理与竞争当中至关重要。本书旨在通过提升您对企业中的班组和您所在的班组管理认知与操作能力，帮助您重新审视在订单生产形势下班组的价值。“默默无闻”的老班长过时了；“高高在上”指手画脚的班组长没有人吹捧了；不了解现场的班组长呆不下去了
……作者将教会您怎样跟员工沟通，让员工有效配合工作？怎样提高员工的工作效率？怎样把员工团结起来，打造团队？怎样对设备进行保养与维护？怎样进行班组成本定额管理与小组经营承包？怎样帮助员工消除产品返工？等等。
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| 關於作者： |
周士量：中国著名生产管理专家、中国十大杰出培训师、中国TQM-全面质量管理专业导师、中国班组建设模式推广辅导导师、清华大学继续教育学院客座教授、
全球生产类十强华人讲师、中华职业教育社“十佳采购与生产管理专家”，多家国际国内知名培训咨询公司高级培训师、咨询顾问、实战派一线辅导导师。擅长企业生产现场管理、质量管理、运营管理体系设计和执行，领域涉及食品、电子、机械、汽车、通信、电气、家具、家电、注塑、生物制药等行业。
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| 目錄：
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第一章 班长是官，角色认清
第1节.班组长的管理水平现状与班组长的重要作用2
第2节.班组长的工作使命6
第3节.班组长的产生形式及权限7
第4节.班组长的工作职责精细化9
第5节.班组长的综合素质要求13
第6节.班组长的管理艺术19
第二章 搭好班子，搞好建设
第1节.如何打造优秀团队文化25
第2节.如何创建优秀的班组文化31
第3节.如何打造有竞争力班组团队36
第4节.如何对班组成员进行有效配置44
第5节.人员绩效管理47
第6节.时间控制，长短有度52
第三章 沟则能通，协助调解
第1节.有效沟通找重点61
第2节.沟通十大禁忌63
第3节.沟通前的五个准备步骤66
第4节.如何与下属沟通协调68
第5节. 对下级下达命令的方法 72
第6节. 如何与上级相处 75
第7节. 如何处理与员工之间的冲突 79
第四章 教育培训，必不可少
第1节. 新员工的教育培训 90
第2节. 在职人员的训练——OJT 94
第3节. 多能工的培育 99
第五章 职业生涯，需要规划
第1节. 职业生涯规划 105
第2节. 个人领导力提升 113
第3节. 学无止境 118
第六章 现场管理，有“法”可依
第1节. 现场管理的法则 125
第2节. 现场管理目标的主要要素 130
第3节. 现场管理的日常工作 136
第4节. 作业日报的管理 139
第5节. 现场管理的实施方法 143
第6节. 现场异常发现与管理 144
第7节. 看板管理 146
第七章 ****打造，制定标准
第1节. 什么是标准 150
第2节. 所谓标准化 151
第3节. 标准的执行 153
第4节. 一切按标准化作业 155
第5节. 标准化生产（SDCA） 158
第八章 班组生产，计划为先
第1节.班组生产计划的作用和原则163
第2节.班组生产计划的编制165
第3节.如何做好计划166第4节.完善生产计划的制订169
第九章 作业前后，有效控制
第1节.班前班后，做好交接176
第2节.班中管理180
第3节.生产作业前的任务186
第4节.作业过程控制188
第十章 生产有序，看板为鉴
第1节.看板种类196
第2节.广义看板管理197
第3节.狭义看板管理（JIT）201
第十一章 生产零缺陷，重点在现场
第1节.零缺陷管理（ZeroDefectPlanning）209
第2节.如何做到零缺陷212
第3节.零缺陷的基本原则215
第4节.不断改进流程（CIP）219
第5节.精益生产（LP）221
第十二章 质量管理，有方可依
第1节.质量的要素227
第2节.质量教育与检验230
第3节.实施PDCA管理循环235
第4节.目视管理实施241
第5节. QC七大工具的应用 247
第十三章 设备养护，方法技巧
第1节. 设备管理 252
第2节. 设备保养 257
第3节. 设备改善与TPM 262
第4节. 班组工具的分类与特点 266
第十四章 明明白白，物料管控
第1节. 现场物料管理的分类 273
第2节. ABC物料分类 276
第3节. 现场物料使用管理 278
第4节. 在制品流动管理 285
第5节. 班组长应知的库存管理方法 287
第十五章 方法找到，成本可控
第1节. 形成制造业高成本的现象 293
第2节. 节约改善，杜绝浪费——通过节约与改善来消除浪费 298
第3节. 全面成本管理 306
第4节. 5S现场改进，成本控制之道 311
第十六章班组安全，保障运行
第1节. 安全知识 321
第2节. 如何避免安全事故 325
第3节. 安全教育 335
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| 內容試閱：
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第一章 班长是官，角色认清
作为企业基层的执行者，仅凭自己所拥有的权力和制度来威慑班组的成员，以为这样就能带好班组，是种错误的观点。要知道，班组长是团队的领导而非领袖。因此，正确认识自我、进行准确的角色定位，是班组长带好班组首要做的事情。
班组长要代表四个立场：对下代表生产经营的立场，对上代表生产制造者的立场，对自己的直接上司又分别对上、对下代表两个不同的立场。对自己的直接上司代表的是自己班组成员的立场，又要辅助自己的上司对班组成员进行管理监督。
如果班组长不清楚自己扮演何种角色，那么他虽然暂居班组长的位置，然而却无法正常发挥班组长的作用。
班组长的管理水平现状与班组长的重要作用
没有差的员工，只有不会管理的班组长。提升班组管理水平，改善班组效益，班组长首先要从自己转变做起，改善管理方式、提升领导能力。
分析当前国内班组长的现状，有助于挖掘普通存在的问题根源，找到提升班组长管理水平的方法和途径。
一、班组长的管理水平现状
工厂企业的班组长选拨比较简单，大多数采用师傅带徒弟这样的一种方式，主要也是源于这一职位的特殊性——处于组织结构的最底层。他们可能有着过硬的技术本领，抑或有着不错的人缘，或者甚得师傅（即将离去或升职的老班长）的喜爱，等等，无论属于哪种情形，有一点却是共同的，那就是他们的管理技术多数是靠经验累积而来，这就如同黑夜里的路灯，盲区很大，也难以看得长远。这不仅影响到自身的发展，还有可能影响到企业生产的安全、质量与进度。那么企业班组长主要存在着哪些问题呢？
如果我们把军队组织和企业组织进行比较分析就会发现，军队的最高指挥官是司令员，而企业的最高指挥官是总经理，总经理对应的是司令员，副总经理对应的是军长、师长，部门经理对应的是旅长、团长，车间主任对应的是连长或排长，班组长对应的是班长，员工对应的是士兵。
如果一个士兵在战场上抱着冲锋枪说：“师长，你看怎么打？”师长带兵打仗就意味着师长以下的军官都牺牲了。在企业中，副总经理经常会越过部门经理、车间主任和班组长，直接到车间对员工下命令，这就意味着部门经理、车间主任和班组长都“牺牲”了。所以，企业要面临新的挑战和抉择，就必须改变班组长的管理现状。
1.
生产技术型
用对待设备的方法对待人。这类班组长一般都是企业的业务能手，他们有着过硬的技术，我猜想他们的领导有可能也是一位技术型人才，所以惺惺相惜。正是如此，他们不屑于与人交往，更专注对设备的维护与技术上的更新，不善于沟通，组织协调能力严重欠缺。
2.
盲目执行型
态度强硬，官僚作风。若论执行力，这类人也许是最强的，作为员工非常难得，但作为“官”不是很大的管理者却是致命的，过于强硬的工作作风难免给人留下“官僚”的印象。
3.
大撒把型
得过且过，缺乏责任。“当一天和尚撞一天钟”“不求无功，但求无过”等观点是这类班组长的真实写照，在任何企业中都有这样一群人的影子。他们的共同特点就是工作不积极主动，缺乏热情和责任心。因此，在团队中更是难以树立威信。
4.
劳动模范型
勤恳务实，缺乏领导。与大撒把型相比，这类班组长要务实一些，他们大多能够做到踏实、勤恳，为人也比较忠厚老实。正因如此，他们的领导力明显不足，难以服众，搞不好所有的活儿他都能一把“挑”了，对于管理来说就任重而道远了。
5.
哥们儿义气型
感情用事，缺乏原则。这类班组长与上述“劳动模范型”相比，不乏领导力，但由于太过感情用事，往往对人不对事，原则性又很差，所谓“没有规矩难成方圆”。
无论你目前的班组长是上述哪种类型，他们都没有令人满意的管理能力和应对突发事件的能力，导致很好的企业决策在最基层得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益。
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