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| 編輯推薦： |
1、东方出版社在成功运作了郎咸平“财经郎眼”、稻盛和夫《活法》等系列出版策划后，意识到在中国需要有更精细的管理之道和方法，中国制造才有可能真正崛起，为此，东方出版社制定了“双百工程”战略，日本精益制造大系就是其中之一。本系列专门为中国制造业产业升级提供思想武器。此次首批推出了《5S推进法》、《现场改善》、《标准时间管理》、《生产管理》、《不良品防止对策》、《生产现场最优分析法》、《生产计划》、《采购管理》、《库存管理》、《丰田现场的人才培育》、《TPM推进法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》《工厂管理机制》等16本，深受制造业一线员工和管理者喜爱。
2、凝结丰田方式的“5种DNA”：
①以人为本、以顾客至上的“理念DNA”
②作为行动原则的“行动DNA”
③改变对事物看法的“观点DNA”
④改善执行力的“改善DNA”
⑤可视化管理的“管理DNA”
3、看板方式是丰田式DNA在制造现场的具体实现。要使看板方式蕴含的DNA在现场扎根，由此实现工作内容的可视化、工作体制的可视化、工作进度的可视化、工作效率的可视化。掌握了看板方式的原理和原则，就能
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| 內容簡介： |
本书为了加深读者的理解，除正文外还在其相关段落插入了实例与技巧指导方面的内容。这些内容既可以单独阅读，也可以联系正文内容一起阅读。
改善实例：笔者介绍了亲自实践本书中所提到的丰田式改善的实际案例。在这里，对已实行的企业改善及其成果以及相关的数据和图片都一一作了介绍，使读者能够想象实际的改善情况。本书所介绍的实例多为成功案例，当然在实际的改善过程中，并不是都能如此成功。
改善秘籍：笔者通过各种机会致力于改善故事的收集方式。笔者把通过咨询重新认识到的、使丰田式改善获得成功的“智慧”也作为秘籍进行了介绍。改变看法和想法，才能够捕捉到从未意识到的新东西。
误区：这里主要介绍了致力于丰田式改善的人们经常容易陷入的误区。一旦陷入这样的误区，有些时候煞费瓳的改善活动就很有可能适得其反。
技巧指导：本书对现场管理和改善看板等的具体实施程序和关键点进行了描述，以方便那些希望进行实际运用的读者。
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| 關於作者： |
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松井顺一：1961年生。现任资讯源株式会社董事长、中小企业诊断师、系统分析师以及信息系统检查技术员。曾在爱信精机株式会社从事过ABS等新产品的开发工作和协作工程方式开发方法的构筑及实施。在此期间，因开发“微小侧漏测定法”而获得科学技术长官奖。此后，在社团法人中部产业联盟中从事TPS、品质管理、安全防御等商务咨询工作。后又在德勤consulting株式会社中开发出适用于事务、营业、开发现场的store管理以及改善私塾的TPS咨询课程，并将其付诸实践。之后的14年间，又给80多家企业进行了以TPS为基础的工厂改善、管理改善、开发业务、5S、经营战略、安全防御等100多个项目的咨询工作。2005年开始担任现职。
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| 目錄：
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前言
本书的阅读方法
第一章 凝结丰田方式的“5种DNA”
1从“打破常规”开始的丰田方式
改善秘籍：库存和缺货
改善实例：高层管理积极参与的改善
2理念DNA
出发点是“育人”
改善秘籍：由“育人”带来的改善成果之特点
误区：“育人”的误区
从顾客的角度出发彻底消除浪费
3行动DNA
排除主观因素，养成实事求是的行为习惯“三现主义”
改善秘籍：CCC21
4观点DNA
不稳定妨碍生产效率和品质
标准化就是智慧共享
误区：标准化阻止了改善的进行
关注整体的流程，“完工必要时间”和“整流化”
改善秘籍：缩短完工必要时间就能提高生产效率
5改善DNA
先试试、再想想的改善作风
误区：谨小慎微地进行改善
一个晚上就产生变化的改善速度
6管理DNA
行动与结果的联动性
异常可视化
目标状态可视化：管理指标
第二章 由“可视化”开始的现场管理
1现场管理是什么
白领版的看板方式“现场管理”
改善实例：现场的改善智慧
与时俱进的现场管理
现场管理的一周
技巧指导：现场管理的各要素及其作用
2工作内容的可视化
为了什么、为了谁的可视化
将工作本身可视化
将工作目标可视化
从“组织体系”的角度来考量优先度和重要度
产出（output）的可视化、工作质量的定义
3工作体制的可视化
能力与负荷平衡的可视化
4工作进度的可视化
将工作进度可视化以便检测异常
5工作效率的可视化
将体系的管理及改善水平可视化
将投入（input）和产出（output）可视化的方法
关注生产效率高或低的原因
改善实例：生产效率的提高
第三章 推进“改善”工作的“改善现场管理”
1改善和现场管理
出成果靠的是“改善”，不是“现场”
运用工具的前提是为了改善
2通过现场管理推进改善的方法
将“不合理、浪费、不一致”显现出来，促进改善
发现浪费，彻底消除
将浪费在非实际作业上的时间应用到实际作业中去
改善实例：区分实际工作与非实际工作的改善
工作的密度与消除能力上的不一致
消除慢性的不合理（超负荷）
第四章 使变动应对性得以提高的“均衡化现场管理”
1实现工作处理速度符合目标速度的管理
如何使变动应对性获得提高
2实现均衡化现场管理的原理和原则
按照“一个流”原则，集结组织的综合能力
缩短完工必要时间才能提高工作的变动应对性
按照“一列排”原则，强化组织的危机应对能力
员工的多技能化是支撑组织提高变动应对性的重要环节
改善实例：均衡化现场
将开工时间安排在最后期限的“最迟着手”主义
总量管理和能限管理同时进行，灵活地运用组织资源
第五章 丰田式管理和改善的基础建设
1没有根基的组织无法实施丰田式改善
2“5S”：营造没有混乱的工作现场
3“改善揭示板”：将改善活动可视化
改善实例：使改善活动深入人心的改善揭示板
技巧指导：改善揭示板的制作程序
4“改善私塾”：培养传播改善精神的员工
改善实例：意识与行为的变化
改善实例：现场巡视
5“改善传教士”：能够让他人作出成绩、培养具备这种组织管理才能的员工
6改善不是用来学的，而是要不断渗透的
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| 內容試閱：
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改善秘籍：库存和缺货
引进看板生产等丰田式改善活动并获得成效的企业并不多。从每天咨询业务中耳闻目睹的结果看，获得成效的企业不到30％。为什么会这样少呢？是因为这里面有许多常识和价值观方面的壁垒，很多企业都无法超越这些壁垒。
有一家公司委托我做关于“看板生产”方面的指导。原因是这家公司20多年来，给客户交货的缺货率高达3％，尽管做了许多改善仍然无法降低这一比率。所以他们想引进“看板生产”。
我花了几个月的时间就完成了关于看板的各项规定。实际上，看板和一般企业里都有的现货票类似，其规定就是使用现货票进行生产指示，非常简单。任何一家企业在现有的生产管理形式中，都能够很容易地引进“看板生产”。
而看板发挥其真正的价值，是在开始减少库存的时候。为了有成效，这家公司也是在引进看板之后，必须减少库存。可是就在此时，改善活动突然就停止了。因为长年以来，生产管理人员为了不出现缺货，而一直遵循着多持有库存的管理方法，即使对他们说明天开始要不断地减少库存，他们也不会去干如此可怕的事情，根本不试图减少库存。社会的常识是对于客户的订货要无缺货并按时交货，为此就要确保库存，从库存中发货就可以了。但是，丰田式管理的看板式生产方式却认为是“因为有库存才会产生缺货”，其想法简直就是180度的大逆转。
于是，生产管理人员和顾问之间就开始了没完没了的攻与守。顾问不断地在说要减少库存，管理者们却在用各种各样的理由来回绝。在这家公司，如此的攻守状态也持续了2年多。这样的话，当然有些企业经营者对引进了看板却完全看不到效果而着急，更多的经营者们会因此而放弃。
这家公司的经营者并没有像其他大多数企业那样半途而废。为什么没有效果呢？如果减少了库存就能够看到效果的话，那么就下决心按顾问说的那样减少库存试试看吧。于是，换掉了生产管理人员，按顾问说的那样减少了库存。不到一个月，效果就呈现出来了。开始出现了缺货为零的一天，然后一天又一天，没有发生缺货的天数逐渐在增加。原本这家公司的库存量维持在20天以上，工厂的走廊上到处都堆放着产品，随着库存的不断减少，终于变为了3天的量。
通过看板生产获得成效的企业必须是能够摒弃以前“为了不发生缺货必须持有库存”的旧观念，接受丰田式“因为有库存才会产生缺货”的新常识，在观念上进行180度大逆转的组织。
引进了丰田式改善活动并获得成效的企业比率不到30％，那是因为必须将这些被世间称作不合乎常理的观念，作为企业内部通行的常识才行。也就是说，真正成功地引进丰田式改善的企业，能够做到其他企业无法做到的事情，从而具备了无法比拟的竞争力。
改善实例：高层管理积极参与的改善
在改善活动中，要努力地改变组织的意识，改变组织的行为。除此之外，经营者本身对改善活动的理解和领导力直接左右着改善的成败。
特别是在这种颠覆传统价值观念的丰田式改善活动中，经营者的高度参与起到了决定性的作用。
富山富士通株式会社，公司上下都致力于现场管理等丰田式改善活动。松崎社长向我们讲述了他对改善活动的参与过程和体会。
富山富士通株式会社进行改善活动的概要
富山富士通株式会社主要经营半成品的开发、应用软件的开发以及服务器、主机系统的应用，总部位于富山市八尾町，是富士通株式会社的关联企业。
该公司于平成十七年（2005年），开展了以“人的转变”、“行为的转变”、“常识（风土）的转变”、“企业的转变”为基本主题的“自发性改善活动”。依据丰田式基本理念和基本思想，使自发型改善的DNA在现场植根。
在此期间，开发出令公司所有职场、所有业务都适用的“事务管理模式（间接部门）”、“服务业务管理模式（应用、软件交货）”、“开发业务管理模式（软件开发）”的现场管理改善模式。还在公司内部的140个现场展开了“改善私塾”和“自主改善”，使每个现场都能踊跃地开展自发性的改善活动（见图1-1）。
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