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| 編輯推薦： |
与世界同步，向潮头看齐。
智慧云集的地方，总是令人向往。作为培养出7位美国总统、40位诺贝尔奖得主以及无数政界、商界精英的美国哈佛大学，无疑是当今全球公认的最富管理智慧的地方。所以，有人说，要想聆听世界的声音，只有两个地方，一个是联合国，一个是哈佛。
随着全球经济的不断融合，中国企业在走向世界的过程中，国际化的趋势越来越明显，怎样用一流的管理观念来武装自己，全面提升企业的管理水平成为各类企业管理者的当务之急。
为此，本书通过对哈佛商学院的管理课程的阐释和解读，从走近哈佛、战略谋划、能力提升、营销意识、沟通技巧、内部整合、财务体系等七个方面，收集提炼了当今世界最前沿的管理理念和管理手段，以帮助中国的企业管理者们，正确把握世界管理前沿的脉搏，快速提高管理技能、增强领导能力，为在竞争中更胜一筹，打下坚实基础。
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| 內容簡介： |
有“全球第一CEO”之称的杰克·韦尔奇曾说过：“作为管理者，必须高度重视识人、用人的能力，不断提高管人的技巧。作为一个合格的现代管理者，既需要有‘才智’，又需要有‘直觉’；既需要有‘理性’，又需要有‘感情’；既要善于在办公室中分析研究问题，得出，‘科学’的结论，又要善于学习和借鉴别人的经验。”哈佛大学之所以能在管理方面造就出灿若群星的杰出人才，得归功于它在培养和提高学生的管理能力方面有着一套独特有效的方法。
智慧云集的地方，总是给人一种向往。培养出7位美国总统、40位诺贝尔奖得主以及无数政界、商界精英的哈佛大学已经无可争议的成为了全世界最富有智慧的地方。因此，有人说，要想聆听世界的声音，只有两个地方，一个是联合国，一个是哈佛。
管理是企业经营中一个永远绕不开的话题。企业管理是系统工程，我们在日常的管理实践中不难发现，源自于不同体系的管理思想，设计和运行着各种不尽相同的业务流程，企业似乎运行在一个纷繁复杂的流程网之中。原本让企业管理者引以为豪的完备的管理体系和流程如今却成了企业发展的镣铐。面对困惑，管理者不得不重新思考。
作为一名管理者，你可能对很多事情都不知道如何去做。这并不意味着你要去做很多的事情，你需要做的就是记住一句话——管理越简单越好，然后根据简单管理的要求挑选和培养最优秀的人才，授权给合适的人，给他们提供支持和保障，时不时指点一下方向和重点，并开创一个大家都认同的环境。你的工作仅此而已。只有这样，才能达到企业管理成功的彼岸，才能实现预期中的简单，高效的简单。
每本书收集了当今世界最前沿的管理理念和思维，借以帮助管理人员提高管理技能、增强领导能力，从而使其在商界更胜一筹。本丛书编排简洁，通俗易懂，同时提供了权威的管理见解和方法，读后可使您取得立竿见影的管理效果。
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| 關於作者： |
江苏省镇江市人，江苏大学管理学院副教授，长期从事知识管理和企业管理的教学研究工作。在国内外期刊发表相关高水平管理论文十余篇，多篇论文被EI
、CSSCI 、 ISTP 检索，先后主持和参与8项省部级、市厅级课题。
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| 目錄：
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走近哈佛
第一课 哈佛大学与哈佛商学院
一、哈佛大学
二、哈佛商学院
第二课 哈佛商学院的教育制度
一、哈佛商学院的入学标准
二、哈佛MBA的教育目标、课程安排及学制
三、毕业生流向
战略谋划
第三课 谋定而动——哈佛的必修课
一、哈佛对战略规划的定义
二、制定战略规划的方式、步骤
三、品牌战略规划八步棋
第四课 精心策划，优化战略技巧
一、将高层战略转化为团队行动
二、向短期思维宣战
三、聪明的错误不会招致惩罚
第五课 打好企业增长战略牌
一、让销售具有战略性
二、企业如何实现顶线和底线增长
三、如何让战略实实在在
第六课 战胜特殊困难的战略
一、注意经济衰退期的“洗牌现象”
二、不要逃避现实
三、外包是否能改善行业竞争态势
能力提升
第七课 做一名成功的总经理
一、总经理的特质
二、哈佛认定的领导能力九大自然法则
三、总经理要善于内省
第八课 目标结构管理
一、明确的目标是企业走向成功的基础
二、对员工进行目标管理
三、编制计划的基本步骤和方法
第九课 高效工作
一、计划好你的时间
二、现实地估算时间
三、效率提高10％的秘密
第十课 与时俱进，大胆创新
一、全面强化创新意识
二、努力适应全新思维
三、及时更新管理方式
第十一课 了解知识管理
一、开发执行官的领导艺术
二、知识管理时代下的领导能力开发
三、技术≠知识管理
第十二课 搞好情绪管理
一、有情绪到底好不好
二、抑制工作中的自负
三、学会控制你的愤怒
第十三课 会演能力体现管理者素质
一、如何靠演说激发干劲
二、成功演说的一系列关键
三、开场和结尾都要精彩
第十四课 做精通文墨的管理者
一、剥去写作的神秘外衣
二、如何撰写具有说服力的计划书
三、表情达意，言筒意赅
营销意识
第十五课 顾客是上帝
一、服务意识
二、顾客中心模式
三、以顾客为中心的具体措施
第十六课 价格竞争与定价
一、制订多元化定价目标
二、管理者应掌握的几种定价方法及应用
三、如何选定最终价格
第十七课 打造精英销售团队
一、做一名销售领袖
二、制定市场营销计划
三、备受哈佛推崇的“蓝氏法则”
沟通技巧
第十八课 化解冲突，解决矛盾
一、协调人际冲突的策略
二、沟通方式的重大转变
三、化解矛盾要寻找共同点
第十九课 管好自己才能管好别人
一、要成功就要学会自我管理
二、劳逸结合，张弛有度
三、万花筒里看成功
第二十课 沟通技巧
一、沟通的类型
二、沟通在管理中的作用
三、培养沟通基本技能
第二十一课 哈佛的必修课：商务谈判
一、商务谈判的特点
二、商务谈判的基本原则
三、成功谈判的黄金法则
内部整合
第二十二课 质量决定一切
一、全面质量管理
二、建立公司的质量改进计划
三、全员参与质量管理
第二十三课 走出经营困境
一、预见危机，防患于未然
二、选择时机，压缩经营规模
三、发动全员，共渡难关
第二十四课 贯彻以人为本的理念
一、充分授权
二、选择正确管理模式，充分尊重下属
三、采用优秀的管理原则
第二十五课 人员选聘管理
一、提升面试技巧
二、评估求职者的适应性
三、性格测试中的设计
第二十六课 团队管理
一、构建高效团队
二、让团队运作有效
三、内部公关，让员工树立主人翁意识
第二十七课 创造企业文化，传承企业精神
一、企业文化是一种软性管理
二、标准、价值、信仰决定绩效
三、连贯的经营理念是企业发展的
关键因素之一
财务体系
第二十八课 薪资管理
一、保持均衡制度的因素
二、消除传统财务会计制度的弱点
第二十九课 精打细算，控制成本
一、算一算，你的公司能跑多快
二、收入来源表：算清公司成长账
第三十课 提升绩效管理能力
一、放下老总架子，变考核为管理
二、采用个性化绩效管理体系
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| 內容試閱：
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第3课谋定而动——哈佛的必修课
一、哈佛对战略规划的定义
在哈佛看来，制定企业战略规划，是管理者不可或缺的首要工作，因此，了解战略规划的含义、方向、目标等内容，是你的必修课程。
1、战略规划的定义
哈佛认为，所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
2、战略规划的方向和目标
方向和目标的区分
（1）时间区段：方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。
（2）特殊性：方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。
（3）聚焦点：方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。
（4）度量：方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如“……达到前10名”；目标是以绝对项叙述的，如盈利的50％来自外省的顾客等。
3、战略规划的特点
战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点：
（1）目标明确——战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。
（2）可执行性良好——好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。
（3）组织人事落实——制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。
个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。
（4）灵活性好——一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件，只适用于现在，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。
4、战略规划的内容
战略规划的内容由三个要素组成：
（1）方向和目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。
（2）约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
（3）计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷，都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题：
我们想要做什么？Whatdowewanttodo？（确定目标）
我们可以做什么？Whatmightwedo？（确定方向）
我们能做什么？Whatcanwedo？（找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡）
我们应当做什么？Whatshouldwedo？（做出计划）
这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识，基于对组织长处和短处的个人评价，以及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实，而且要考虑到未来。
战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划矩阵。
这个结构中唯一比较独立的元素是：它的确定基本上不受图内其它元素的影响，但是它仍然受到图外环境的影响，而且和也有些关系。因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的情况，例如在确定总的财务目标时不能不了解公司财务的现实状况。
其它的元素都是互相关联的，当业务经理确定自己的目标的时候，他要考虑上级的目标，也要考虑公司的约束和政策。尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策，下有对策”，而不应当满意那种“上有政策，下无对策”的下属。同样，这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标，以及善于发布诱导性的政策和约束。执行经理的目标不仅受到上级目标的影响，而且要受到上级的约束和政策的影响。
总的结构是：上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。这点在计划和指标列最为明显，这列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。左右之间是引导关系，约束和政策是由目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。
第26课团队管理
一、构建高效团队
在哈佛的教授们看来，管理者一定要重视利用团队。团队可以随时组建，完成工作，随后予以解散。团队所做的工作是无法用其他方法来完成的。不管是研制新产品还是改进流程，团队可以把多种优势、技能和知识揉合在一起。
教授们告诉学生，团队要求管理者进行更多，而非更少的管理。以为管理者只要建立起团队就行了，这种想法是错误的。管理者要确保团队能出效益。这对他们来说是一个较高要求的任务。由于团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合，因此管理者必须带动并培育团队的活动，使团队不至被企业的日常工作所吞噬。
1、把团队工作列入管理日程表
管理者必须从团队那里得到信息和报告。下面是管理者如何把团队工作列入其日程表的一些方法：
?员工会上定出团队工作进展汇报的时间。
?评估团队报告并给出反馈。
?参与重大里程碑的信息发布。
?如有需要，主动充当团队资源。
?要求定期应邀参加团队会议。
?顺便旁听团队会议。
如果管理者硬性要求团队使用现有业绩汇报方式，可能会无意之中限制了有效交流并因此限制了团队的效率。
团队完成工作时，不管业绩好坏，都需要管理者帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局的管理者—起检查自己的工作与现实的差距。
人们致力于实现工作绩效，从而会得到激发，这在正常工作中是没有的。他们只要有方向、有限期、对自己所从事的重要工作有一种专注，就会更好地工作。
让团队专注于自己的目标，可以让管理层表达出需要团队有所贡献的迫切要求除非高层经理明确表示急需在提高企业潜在收入和利润、依靠团队激发新的活动或者必须克服竞争对手的优势等方面取得成功，人们才会充分重视团队的工作任务。
2、建立目的明确的团队，制定具体的团队章程高层经理必须认识到，团队在传统企业中是个外人。它的任务不在现有企业单位的职责范围内。因此，管理者必须告诉团队成员他们与企业是怎样的关系，同样也必须告诉企业的员工哪儿适合团队工作，会得到什么结果以及如何使整个企业受益。
成功的团队目的明确，接受管理者的指示。它的业绩目标植根于企业的战咯与优先目标。团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。失去了这些动力，团队只能随波逐流，业绩平庸。
没有一个高效的团队可以孤立存在。管理者必须帮助团队了解它的供应商和顾客，以便建立适当的联系来达到目的。
由于团队体现了若干职能，传统的部门汇报方式已不再奏效。管理者必须确保团队及时收到与工作有关的信息。
建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统，团队章程是团队相应的工具。好章程只有一两页，内容至少包括以下各点：
?团队任务的战略或业务内容。
?团队的具体目标。
?预期的结果和期限。
为跨职能团队制定章程要分三步走。第一步，由于团队章程把企业的战略思想转换成了团队的工作，因此管理者最适合起草这份章程。第二步，管理者与团队领导人及其他与团队关系密切的人一起审议草拟出来的章程。第三步，团队领导人在团队首次碰头时把章程草稿发给团队成员，由大家一起商讨、辩论和修改。
团队一旦成立，管理者必须确保团队能自主决策。如果利用团队让员工买管理层的账，就不会有好的结果，团队和企业的士气便会低落。
团队章程的评估部分，值得引起管理者的特别注意。评估能够量化要求团队完成的目标及主要绩效，可以借此向团队外的员工传达项目进展情况，并为发现问题和解决问题提供一个跳板。
业绩评估使团队能检测自己的进展。例如，降低成本的团队一般都设立成本目标，业务流程重组团队设立了周期或时间目标。所有这一切使团队建立起责任心来。这听起来好像是压在团队身上的一副重担。恰恰相反，团队的存在就是为了应付这种挑战。
3、开发有效的跨职能团队
由于以目标为导向的团队是人为建立起来的，而不是天生的，所以组建团队的活动对于开发有效的跨职能团队很有必要。最近一份对摩托罗拉公司的团队报告与效率的国际研究，证实了来自许多以团队为基础的企业的报告：正式和非正式的团队建设活动对团队工作表现起着巨大的促进作用。
摩托罗拉使用如下这些规范的团队组建技巧：
?重点在于团队交流、决策流程及队员协作的团队组建项目。
?团队拜访顾客，了解顾客的期望与需要。
?团队向高层经理做演示。
?团队“拥有”的办公设备。
摩托罗拉的企业薪酬总监顾达尔把非正式的团队酬劳称为“鼓励、奖励和交流”。它们可促进团队业绩。“鼓励”是对有成就的团队给予非正式的积极反馈。
“奖励”是根据团队成员资格给予的“福利”。“交际”指的是团队成员在工作期间或工作之余进行交际的机会。
当然，管理者要传达团队活动的重要性，最有力的一种方式就是通过聘用、奖惩、晋升和重新安排员工所实现的技能组合。最能传达这种信息的是那些升入管理圈子的人以及促使他们得到这种奖励的因素。
在无数企业里，常听人说：“我知道，当经理把部门合作和团队精神纳入我们每年的业绩评估，并作为决定去留升降的因素时，我们在团队问题上动真格的了。”不过，我们经常听到的却是：“我们都说团队精神，但往往口是心非，因为在作人事决定时，团队协作就无足轻重了。”
高度负责的管理者并不把自己只看做是“领导”，他们也是团队的一员。他们以身作则，发展跨职能的团队，通过在高层进行团队管理，担负起了这一责任。
4、确保团队有效运作
确保团队运作良好是相当具有挑战性的。团队的设计与发展必须与组织环境相互搭配，再善加运用团队的优点，则可发挥神奇的效力。
运作良好的团队不仅能提供最佳的解决方案，还能确保解决方案的确实执行。团队可以提供成员脑力激荡的竞技场，创意因此诞生；此外团队也提供组织学习的来源。不过，若要团队运作良好，让员工接受训练是绝对必要的，尽管这将引发成本和时间的消耗。杰出团队的表现不是一蹴而就的。团队要成功，队员表现方向一致，一旦人人同心协力，和谐团结自然而生。个人的远景结合起来就形成共同约远景，从而产生综合效应。事实上，“共同的远景就是个人远景的延伸”。除非团队看法一致，否则就毫无力量。
团队若要学习，就得运用队员集体的智慧，这可是比乍看之下难多了。虽然运作良好的团队比单独一人，较能拟定出更佳的解决方案，但也有不少证据指出，将智慧高超的人集合成队，并不保证会比他们个别独自工作创造更好的成绩，结果通常反而糟蹋优异的成员。
教授们提醒大家，队员必须有调查复杂问题的能力，这就有赖主动倾听的技巧和深度交谈过程，抛弃先前的判断和假设，多方地考察复杂的问题。此外，队员之间还必须有足够的信赖去支持创新和协调的行动。如果团队真正在学习，将会在某些程度上与其他团队互动，助长整个组织学习。
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