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| 編輯推薦： |
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本书用简短的篇幅和简练的语言，系统性地展现出组织运作和企业治理的透视图景。
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| 內容簡介： |
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本书是一本系统、简洁、易读的业务流程管理（BPM）指南，全面介绍了BPM相关的重要概念、方法、工具和技术。它让你深刻理解，为什么BPM能够支撑组织战略，让成功的企业紧密地与价值链融为一体，保持企业高绩效和不断成长，并最终成为激活组织有机生命的关键脉络。本书最大的特点是，用简短的篇幅和简练的语言，系统性地展现出组织运作和企业治理的透视图景。
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| 關於作者： |
马文.M. 沃泽尔，经验丰富的流程改进专家，曾为全球著名的多家机构提供咨询、培训和业务流程改进团队的催化等服务。
他服务过的客户包括美国电话电报公司、默克公司、摩根大通、富达投资公司，以及美国海岸警卫队等。他还是美国质量协会会员、马尔科姆 鲍德里奇美国国家质量奖审查员、认证质量工程师、认证可靠性工程师，以及六西格玛黑带大师。
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| 目錄：
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第1章 业务流程管理导论
简介
与组织绩效连接起来
BPM适合做什么
BPM基础
结论
第2章 为什么需要BPM
业务流程的重要性
为什么许多组织不用流程术语来阐述战略
BPM有何不同
BPM能带来什么
该怎样使用BPM
总结
第3章 理解流程
流程的基础概念
一个组织中业务流程的典型数量
流程的分类
流程的定义
价值链中的组织形式
价值链流程
第4章 BPM的生命周期阶段
BMP的生命周期各阶段定义
建档阶段
为核心流程或价值链流程建档
评估阶段“测评不了，就管理不了”
改进阶段
管理阶段
第5章 流程改进（改进阶段的工具）
改进阶段的基本概念
绘制流程图与改进
仿真
流程再造
六西格玛
DMAIC解决问题的过程
六西格玛设计
精益方法
持续改善
精益六西格玛
结论
第6章 流程管理
流程管理的基本概念
发起并展开新的项目集来推行BPM
第7章 流程化管理的企业
流程化管理的企业的关键元素
迈向流程化管理的路线图
流程成熟度
真正流程化管理的企业的7个特征
面向流程的管理
第8章 BPM的工具和技术
BPM工具和技术的主要分类
BPM套装工具
BPM和BPMS是最佳实践
BPM和BPMS：以改进业务流程为共同目标
结论
第9章 BPM资源
BPM社区
流程改进工具包
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| 內容試閱：
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推荐序1
流程就是执行力
2012年中粮集团开始全面推行标杆管理（Benchmarking）。作为一种管理方法，标杆管理很快得到了大家的认同。但是在推行的过程中，我们感觉到，要想让标杆管理完全落地，并不是一件容易的事。越是管理基础薄弱的单位，越不容易落地。因为标杆管理并不是简单的对比，它是一种系统的管理方法，其核心是持续改进。如果只看结果，不看过程，标杆管理就只能产生改进的动力和压力，而不能真正实现持续改进。经过分析，我们发现，标杆管理不能落地的一个很重要的原因是这些组织缺乏流程管理，缺乏纵横结合的流程思维，缺乏对价值创造过程的系统性认识。
由此可以看出，流程管理是企业管理的一项基础性工作。对于企业管理者来说，流程管理绝不是细枝末节的东西，不是可以拿“抓大放小”为借口而忽视的东西。流程管理是企业运营管理的基础，也是管理的核心！在某种程度上，甚至可以说，管理者的主要工作就是流程管理，因为日常的工作、固化的工作、经营性的工作都有下属各负其责，领导者的主要工作就是要让流程与战略保持一致，让流程正常运转，让流程不断优化。管理的本质不是组织的运转本身，而是运转能否达到目标一致，能否持续。领导者不是开车的人，而是设计规则的人。组织的持续运转，靠的就是流程管理和流程的不断优化。
在目前商业竞争趋于白热化的环境下，流程管理已经成为组织最核心的竞争力之一。有人说，企业的成功80%靠执行力，而执行力关键取决于流程管理。企业的战略可以靠少数精英的头脑来制定，但执行必须靠团队，必须有方法。流程就是团队执行的共同语言和共同方法。流程体现了一家企业的执行力。领导者不关注流程，团队一定没有执行力。如果一个组织是靠领导拍桌子、下属拍胸脯的方式来运转，这样的组织就很难持续，因为这样的管理方式已经过时了。
这本书就是使企业领导者们了解流程管理的，它的特点是薄、精要、易读。我的同事姜胜在工作中感受到了流程管理的重要性，并且利用业余时间把这本书翻译出来。这本书值得每位领导者读一读！
李金鑫
中粮集团人力资源部培训部总经理
推荐序2
20世纪90年代兴起的业务流程再造（Business Process Re-engineering，BPR）在导入中国以后，大多还停留在时髦的管理概念上，而今天越来越多的中国企业已经感受到了来自战略和竞争的压力。流程和公司战略严重不匹配已经成为当前的突出矛盾，正如BPR创始人Hammer说的那样：生意越来越难做了。
过去靠市场机会驱动、粗放式管理，就能迅速将企业做到较大规模，但现在这样的机会不多了。不管多大的企业，只要是非垄断的，今天都得直面竞争带来的变化：商业模式和产品的创新速度不断加快，客户越来越挑剔，利润率逐渐下降，核心人员流失。流程已经成为企业实现新成长必须跨越的门槛通过优化流程提升对市场的响应和交付能力，通过持续改进流程不断提升组织能力。与此同时，流程管理理念的导入，也对企业长期形成的人治习惯提出了挑战，企业还得承受职业化管理转型带来的变革阵痛。
企业要想提升自身的运营能力，还要从文化上下功夫，真正认识到流程在思想文化层面的价值内涵，才能实现从管控型组织向流程型组织的转变前者突出权力控制，后者突出价值创造；前者以上司为中心，后者以客户为中心。这是组织文化的分水岭，不同的选择决定着企业未来不同的命运。
业务流程管理（Business Process Management，BPM）的历史要比BPR短，两者有很大区别。BPM侧重对流程的持续管理，是流程从构建、运作、评估到持续改进的管理循环，而BPR是阶段性的、大幅度的流程变革。没有BPM作为保障，突发式的变革风险是很大的，何况现在国内大多数企业还不具备这样的变革能力。
大家提到BPM，首先想到软件，这是很大的误区。目前在中国，很多人把BPM当成工作流管理软件的代名词。企业应该先关注流程优化，其次才是软件固化，之后还得定期或不定期对流程进行审视和再优化，然后再固化，这样反复循环。如果将没有竞争力的流程直接固化到IT系统，我们最终会失去客户。
多年来，我在国内还没有找到一本权威的书籍能够系统性地解析什么是业务流程管理。当本书译者姜胜先生找我写序时，我惊喜地发现，这本看上去薄薄的书，竟然如此准确、简练、清晰地解答了这个问题！
本书阐述了企业导入BPM的意义，对流程应有的认知，BPM的四个阶段（建档、评估、改进、管理），提升流程成熟度的路径，同时简练而准确地解释了BPM和包括六西格玛、精益原则在内的其他管理改进工具的联系，以及BPM和BPMS（BPM套装工具）的关系。
中粮集团大力推进的标杆管理（Benchmarking）正进入以流程为核心的内部对标阶段，该项目组的姜胜先生在研究实践中发现，以规范、严谨的业务分析和流程架构为基础的对标，才真正为企业的持续改进提供了一个宽阔而坚实的平台。从方法层面来看，BPM和标杆管理的结合，给管理者提供了一个解剖企业、分析差距、寻找最佳实践、部署改进、不断提升的方案框架。姜胜先生根据美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，APQC）的推荐，阅读并翻译了此书。本书对国内正在或将要实施BPM的企业高层决策者、中层推动者，以及将要从事BPM的专业人员，都有较高的学习和应用价值。
陈志强
流程与变革管理专家
杰成咨询董事长
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