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| 編輯推薦： |
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《这样激励员工最有效》共分为十一章，以总分结构将最有效的员工激励法娓娓道来。在第一章中，为大家分析了员工到底何时最有干劲。正所谓“知其然也要知其所以然”，先知因才能对症下药获得满意结果。第二章至第十一章，则是分别从薪酬激励、晋升激励、授权激励、荣誉激励、目标激励、榜样激励、沟通激励、情感激励、培训激励、制度激励十个方面对员工激励进行了全面的分析。
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| 內容簡介： |
《这样激励员工最有效》从员工需 要什么、管理者怎么满足这两个角度对员工激励做了 全 面详细的介绍，对管理者们在员工激励中可能遇到的 问题都给出了解答。
但各位管理者也切记不要对案例故事中的成功模 式进行生搬硬套，而 要在仔细研读、分析案例后，结合自己公司的实际情 况，对其进行合理利用。
《这样激励员工最有效》对每一节的案例故事都 做了清晰的分析，以明确的思路、流畅的语言、 严谨的逻辑将管理者在员工激励中需要注意的要点一一点出。
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| 關於作者： |
汪园黔，中国智慧通体验式教育教学研究院院长，中国教育学会会员，教育部中央电教馆职业技术教育领域管理中心高级教师，中国教育学会“十一五”科研规划重点课题“全脑功能开发与创新思维训练”培训专家，教育部中央教科所全国青少年生活技能培训中心培训导师，北京大学全国青少年成长国学训练营特聘导师。
汪园黔是活跃在当今培训界既被政府又被学校认可的智慧训练导师之一。他所设计的长达1120课时的《爱家：和谐之道》和《和谐企业》培训课程已成为学校、企业、家庭教育的主流课程。受训单位涉及数百家国内知名企业，培训对象包括企业管理者、员工及国家机关公务员、军警干部、学校教师等。
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| 目錄：
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第一章 员工何时最有干劲？
付出获得回报
有更大发展空间
权力范围变大
自我价值众人皆知
愿景对自己有影响
领导能以身作则
工作中能畅所欲言
自身感受被重视
公司提供学习机会
有严谨的制度保护
第二章 薪酬激励：给予员工应有的回报
合理的薪酬奖励能激活员工潜力
什么人应该被奖励？
每一次奖励应与实际工作挂钩
不可不知的潜在收益激励法
IBM是如何有效激励的？
浦东大众的股权激励法
沃尔玛的分享式激励法
第三章 晋升激励：为员工提供更广阔的发展空间
晋升途径规范化
晋升标准合理化
晋升程序公开化
晋升阶梯平台化
尝试使用非职务晋升激励法
晋升永远只对少数人开放
让晋升在竞争中产生
第四章 授权激励：适度延伸员工的权责范围
权力与人性的假设
为何领导者在授权时总是很矛盾？
时效性是控制权责出轨的筹码
授权，需要一点点勇气
只对一部分内容授权或临时性授权
授权的监督艺术
授权有时也是犯错的开始
第五章 荣誉激励：满足员工自我价值实现的需要
人人都希望被他人认可
赞赏是对员工最大的褒奖
给员工一次自我实现的机会
公开承认员工的突出贡献
适当赋予称号和头衔
授予非业绩性的竞争荣誉
开展评比活动颁发内部证书
第六章 目标激励：让员工积极参与组织建设
共同的愿景指引员工向前进
让员工看到前方的无限风光
帮员工做一份职业生涯规划图
让员工积极参与，调动积极性
开展目标改善建议的会议或活动
目标激励应避免“虚而不实”
阶段性目标让员工有盼头
达成目标过程中的民主决策制
第七章 榜样激励：领导带头，下属才能全力追随
管理者也是员工的追随对象
用热情之火点燃员工激情
言传身教，身体力行
凡事以身作则才有信服力
榜样力量要用魄力和诚信说话
树立可模仿的追随准则
关注后进力量
让榜样员工做报告，使榜样力量无限传递
第八章 沟通激励：打通交流渠道与员工零距离
走进员工内心也是一种激励方式
你的部门是否有完整的沟通体系？
将被动沟通化为主动交流
几种有效的沟通模式
非正式沟通，交流更自在
信息开放共享，沟通无障碍
紧跟时代潮流的网络沟通法
第九章 情感激励：动之以情，增加员工的归属感
在办公室营造家的氛围
凝聚人心的定期活动法则
以人为本，关心人而不只是工作
让员工对领导满意度打分
团队利益共享增加归属感
多关心员工家属，多一分体贴
给员工工作以外（生活上）的帮助
第十章 培训激励：洗脑与稳定人才的双赢技术
稳定人才与提升效益一举两得
合理培训模式，交叉“洗脑”工程
不同人才要分层次培训
提供学习机会比加薪更有吸引力
什么才是真正的魔鬼式培训？
向松下学习高效培训模式
微软：实践也是一种培训
第十一章 制度激励：合理的制度让员工无后顾之忧
有规矩成方圆
完善制度，员工无忧
安全作业环境带来更多安全感
贝尔的激励制度
松下的21条铁律
员工健康保险计划是怎么一回事？
让组织被合理的制度包围
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| 內容試閱：
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愿景对自己有影响 企业愿景，这一概念常常被运用于管理者与员工 的交谈中。企业愿景 就等于企业存在的意义、经营的目的、成长的方向， 其对于企业发展的推 动力不言而喻。而企业愿景要真正化为动力，就需要 得到企业员工的认同。
每个企业都会有自己的发展目标，让员工认同这一目 标，是管理者增强企 业团结的有效途径。
随着现代企业的不断发展，一些初创的IT技术公 司通常会选择为员工 提供免费食品或福利津贴来吸引人才，其管理者通常 也会不遗余力地告诉 员工，市场环境有多好，企业未来又会怎样发展，员 工未来会得到什么。
而在员工看来，这些只是管理者给自己“画的一张大 饼”。
然而，亚马逊公司却不同，亚马逊的员工工资在 行业内一直处于标准 以下。亚马逊的管理者曾说过：“与大多数公司相比 ，亚马逊付给员工的现 金薪酬非常低，也没有设置任何类型的奖金或是福利 ，因为我们认为那不 利于团队合作。” 然而，员工还是愿意进入和留在亚马逊。因为， 每个员工都相信，他 们正在做的是一个“伟大”的事业，正在策划的是一 个“伟大”的项目。
同时，亚马逊为每个员工都提供了相当优惠的限 售股，每个员工都是 亚马逊的股东。亚马逊北美消费者业务部主管杰夫 威尔克的年薪不足100 万人民币，却拥有价值2000万美元的亚马逊股权。
亚马逊的迅猛发展在于每个员工都认同企业的发 展愿景，每个员工又 被股权“绑在”亚马逊这辆战车之上。员工团结在一 起为共同的目标、为 自己的企业奋斗，这样的企业又怎么会不成功？ 美国的恩贝公司对于企业愿景的应用更加彻底。
公司创立初期，恩贝 的销售业绩一直平淡无奇，1984年的年销售额仅仅为 300万美元，员工们 开始对公司的发展前景产生怀疑。
这时，恩贝的管理者恩贝先生却提出了一个令人 震惊的愿景目标：“1989 年年销售额达到2000万美元，1994年突破1亿美元， 到1999年这一数字 要超过1.5亿美元。”这三个“五年计划”让员工们 纷纷惊叹于老总的“丧 心病狂”，认为这“大饼”画得也太离谱了。
然而，恩贝却给每个员工发放了一份详细的行动 方案，向员工们详细 阐述了这三个“五年计划”的可行性。同时，恩贝近 乎孤注一掷地投入了 大量的资源在这一计划上。这就迫使每个员工都不得 不相信这“饼”是真的。
也就是在这样的愿景目标下，每个员工以最大的 热情为之努力。第一 个五年计划基本得以实现，第二个五年计划提前半年 就得以达成，第三个 五年计划甚至在第四年就顺利达到。
愿景的魅力就是如此无穷。
实事求是 管理者当然可以为企业设置一个“难以实现”的 愿景目标，正如恩贝 公司一样，但“难以实现”并不是不可能实现。很多 管理者会过分夸大企 业的愿景，但如果愿景不能得到员工的认同，那么就 只会得到员工的“嗤 之以鼻”。亚马逊员工都自信从事着一份“伟大”的 事业，事实上，亚马逊 的发展确实堪称神话。实事求是的企业愿景才能真正 产生激励员工的作用。
慎重管理 我们不妨将愿景目标设定在一个中长期的时间段 上，短期目标的达成通常 面临着相当大的变数。恩贝正是因为认识到了这点， 才没有选择以15个“一年 计划”激励员工。“五年计划”可以有效降低不可测 因素的影响，管理者必须认 识到，企业愿景并不等同于年度计划，愿景的作用更 多体现在对员工的激励上。
愿景清晰 每个员工的个人发展愿景是不同的，企业愿景的 设立必须充分考虑员 工的发展愿景。管理者应当以一个清晰的企业愿景激 励员工，而不是含糊 其辞地说些“企业将来发展会很好、员工工资会有很 大提高……”，愿景的 清晰是得到员工认同的基础。
提高重视 由于愿景目标的达成通常是一个较长的过程，其 本身也具有一定难度， 但这并不意味着管理者在提出企业愿景后就可以置之 不理。管理者应当真 正地重视企业的愿景，让员工相信愿景并不只是管理 者在“画大饼”。
鼓励员工 很多员工对于自己的发展目标都比较模糊，只是 想着能拿到多少工资、 升到什么职位。这就需要管理者与员工进行交流，让 员工切实了解自己的 能力，帮助员工设定发展目标，为其描述部门和企业 的发展前景。这样， 员工才能更加自主地为达成企业愿景而努力。
企业愿景的激励作用更多是体现在精神上，它不 同于物质激励，但两 者之间并不存在冲突。管理者通过设置合理的企业愿 景，并配合相应的物 质奖励，可以最大限度地激励员工。
P15-17
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