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| 編輯推薦： |
★用一批善于解决问题的人，而不是自己亲自去解决所有的问题！
★用对人，带好人，你的工作才能更轻松
★让身边的人帮你解决80% 的问题，团队执行力提升20倍！
★作为管理者，你的时间有限，你只能做最重要的20% 的事情，其他80% 的工作可以身边人帮你解决。而你要做的就是用对人，带好人。
★如何让团队帮你解决80% 的问题？本书将告诉你答案！
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| 內容簡介： |
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本书作者从用人、带人的角度，讲述了如何才能培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！事事亲力亲为的管理者，除了做死自己，下级不满外，更糟的是精力误用，只见树木不见森林，捡了芝麻丢了西瓜。要懂得用人，激发下属的潜力，帮助他们成长，才能共同成就一项事业。
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| 目錄：
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第一章?带好人：把身边的庸才变干将
一、员工的短处与长处没有绝对界限
二、员工潜能像水面下的冰山，要充分挖掘
三、找到下属“动力阀”，引爆他们的潜能
四、把合适的人放在合适的位置
五、提拔有才干的员工到合适的职位上
六、可塑之才的任用也要讲究正确的方式
七、充分信任员工换来员工对企业的忠诚
八、先信任员工，再争取员工的信任
九、用人不疑：用人之可信而去其可疑
十、以身作则：用热情去影响和激发员工
第二章?用对人：发现善于解决问题的人
一、鉴别人才，从细节中辨识人的内在品质
二、识人不能以貌取人，要全面考察、择优录取
三、品行不符合要求，能力再强也不能录用
四、学历并不等于才能，能力比学历更重要
五、打破选才模式的固化，确保人才更新
六、建立公开、公平、公正的“赛马”制度
七、选任管理人才应重点考察其品质和才能
八、选任领导人时，可以考虑不用“聪明人”
第三章?用好人：让队伍始终保持活力
一、引进“鲶鱼”，让员工紧张起来
二、统一思想，凝聚员工信念和激发其行动
三、表扬远比批评更能赢得员工的心
四、批评的同时也要给予适当的肯定
五、激发激情，要在控制员工的心上下功夫
六、既加油又泼冷水，让员工始终保持活力
七、掌握时机，经常给予员工小恩小惠
八、斥责是锻造员工成器的一种有效手段
九、强调公平：给员工平等竞争的机会
十、对越看重的人才，担子加得就要越重
第四章?选对人：提升团队的执行力
一、攻心，用诚心去换取优秀人才的诚心
二、寻求顶尖人才值得多花费心思，多投入精力
三、时刻都要注意发现人才，并倾注精力和激情
四、要有坚忍不拔的精神，对人才紧咬不放
五、好的人才不能靠挖墙脚，要靠真心的恳请
六、公司缺员时，先考虑从内部挖掘人才
七、任命员工前，确定员工是否是最佳人选
八、选用比自己更强的人来为自己工作
第五章?会用人：让员工觉得自己备受重视
一、让员工感觉到自己备受重视
二、让员工把公司使命视为自己的目标
三、及时肯定和赞美表现优良的员工
四、多选择机会嘉奖员工所做的额外努力
五、不可忽视金钱对消除不满情绪的安抚作用
六、赞扬失败者是促使其继续努力的兴奋剂
七、给予有特殊贡献的员工意想不到的荣耀
八、赞赏和认同员工，让工作变得有吸引力
九、危机时反而减时加薪，振奋员工士气
十、放心地把重任交付给下属，激发其责任感
第六章?会管人：奖励优秀的，淘汰最差的
一、赏罚分明：奖励优秀的，淘汰最差的
二、授予权力是发展员工的最好方式
三、对该解雇的人，要下决心将其解雇
四、处置有功员工，既坚持原则又不伤感情
五、教会员工思考、主动工作和负责任
六、给员工高薪，企业的成本是最低的
七、绩效与酬劳合理化，人力资源就会优化
八、完善的工作考核制度与奖优惩劣相结合
九、欢迎员工多提建议，让他们自发思考
十、不服管束的“另类”员工也是宝贵资产
十一、给喜欢自由的人多些“放任”，少些管束
第七章?会容人：将最强的对手变成得力助手
一、学会宽容员工，但不等于“姑息”
二、下属犯错时，千万不要急于处理
三、容许员工失败，减轻员工的心理负担
四、容纳桀骜不驯的人才，才能成大事
五、批评是为了提醒员工，而不是追究
六、包容：不以己之好恶定人之长短
七、将最强的对手变成最得力的助手
八、任用唱“反调”但有道理的员工
第八章?会护才：激发人才的感恩之情
一、给予信赖，全力支持人才发挥才能
二、管理者要适时适地帮助员工减压
三、创造宣泄条件，使员工摆脱挫折感
四、提供心理疏导，化解矛盾冲突
五、当员工犯错时，最重要的是得到帮助
六、当下属失败时，要帮其保住面子
七、让员工在宽松的氛围里充分发挥
第九章?会惜才：赢得员工的拥护
一、用“爱的精神”对待员工，建立亲密关系
二、关心员工的“小事”，赢得员工的拥护
三、关怀员工最重要的是体现在行动上
四、针对人才需要对症下药，挽留住人才的心
五、“金手铐”：赋予员工当“老板”的权力
六、对不喜欢但有才华的人才也要大力挽留
七、给员工提供更多工作所需的资源
八、让员工有着在家般舒服温馨的感觉
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| 內容試閱：
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第一章?带好人：把身边的庸才变干将
一、员工的短处与长处没有绝对界限
清朝有位军事家叫杨时斋，就很善于用人之“短”。他认为，军营中无人不可用，聋者，宜给左右使唤；哑者，令其传递密信；跛者，令其守坐放炮。杨将军深知，聋者因耳塞少听可免漏军情，哑者守口如瓶可免通风报信，跛者艰于行走而善坐。杨将军明白“长兮短之所倚，短兮长之所伏”的道理，用人用出了名堂，把每个人都派上了用场。
有位女职员说：“我的上司皆依照我们的能力来为我们分配工作，因此，可使自己的长处尽情发挥，这样做起事来得心应手。”任何事情做起来只要能结合自己的兴趣，符合自己的能力，工作起来就格外起劲。任何人都有优点、缺点，如果老是盯住某人的短处，就会使人畏缩不前，这就好像培育的花草一样，一旦得了萎缩病就可能整株枯萎下去。
反之，倘能不断地发挥长处，短处也会在不知不觉中消失，甚至短处也会变成长处了。但就是有些主管专门挑剔、抨击下属的漏洞和短处，对其长处反而不予理会。实际上任何人都有其长处，要善于发现和发挥他们的长处，不要只注意他们的缺点，这样做一定会使他们的缺点得到纠正。
人的短处和长处之间并没有绝对的界限，许多短处之中可以蕴藏着长处。有人性格倔强，固执己见，但他同时必然颇有主见，不会随波逐流，轻易附和别人意见；有人办事缓慢，手里不出活，但他同时往往有条有理，踏实细致；有人性格不合群，经常我行我素，但他可能有诸多创造，甚至是硕果累累。一个不善言谈，不懂人情世故的人，在工作中必定会恪尽职守，不会徇私。所以管理者在用人方面要做到短中见长。
历史上最有名的“钢铁大王”卡耐基，他实际上是一个对冶金技术一窍不通的门外汉。虽说卡耐基不懂冶金工业技术，但他一直能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。最出色的炼钢工程专家之一比利?琼斯，就终日在匹兹堡为卡耐基钢铁公司埋头苦干，也成就了卡耐基的钢铁王国。
福特的成功，是和他对人才的态度分不开的，他注重招揽人才，并善于根据人才的特点，让他们发挥最大作用。
福特同威利斯和哈夫的合作成就了他梦寐以求的T型汽车，而广告设计师佩尔蒂埃则在T型汽车的畅销方面功劳卓著，而改革装配技术、工序、世界第一流汽车流水装配线的建立，却是聘用能人弗兰德斯和三位青年经理——索伦森、马丁和努森的结果。
福特还从德国招来了能工巧匠埃姆，更是如虎添翼。埃姆不仅技艺精湛，而且善于调兵遣将。在他的身边聚集了许多精兵强将。如：公司的“外部眼睛”摩根那，他是公司的采购员。他有一种天赋的鉴赏机器设备的能力，只要到同行竞争对手的供应场上看一遍，就可以发现哪些是新的设备，然后回来向埃姆描述一番，过不了多久，仿制或加以改进的新机器便在福特汽车厂里出现了。
“探子”芬德雷特则专门跑本公司以外的部件供应厂，估算人家的生产成本。一旦判断出哪种产品要价会高，他就要福特厂马上取消同那家部件供应厂的订货，然后埃姆会根据他的描述制造新的设备，自行生产。
“检验员”韦德罗更是一位精明强干的机器设备检验专家，他专门负责向埃姆汇报安装的自动机床试车的情况。
拥有这些得力助手的埃姆，对福特公司的贡献就更大了。埃姆发明的新式自动专用机床，其中的自动多维钢钻，可以从四个方向加工，同时在汽缸缸体上钻出45个孔，当时世界上任何机床公司都未能提供这样出色的设备。埃姆被公认为是在汽车工业革命方面贡献最大的人。
另外，负责福特汽车推销的库兹恩斯，更是一个优点和缺点都很突出的人。他虚荣、自私、性情粗暴，却又聪明能干、善于交际、处事果断；他对汽车业的经营有着丰富的阅历和经验，精力充沛，工作热忱，雄心勃勃。旧主不识良骥，未予重用，而福特却用其所长，视为臂膀，委以重任。结果，库兹恩斯独创了一种推销方式，轻而易举地在各地建立了经销点。
由于有这样一批人才，福特公司生产面貌焕然一新，到1913年，几乎全国每个千人以上的小镇至少有一家福特车的代销点，以至1913年福特厂虽然以每3分钟一辆的速度出车，却仍然有十几万辆的订货单无法供货。到1920年2月7日，福特公司所属汽车厂创造了每分钟生产一辆汽车的纪录。到1925年10月30日，甚至创造了10秒钟出一辆汽车的世界纪录，使福特公司达到了登峰造极的地步，当时的同行对它的业绩望尘莫及。在众多人才的帮助下，福特由一名普通技工变成亿万富翁。
由此可见，福特将“知人善任、尽显其能、因材施治”这一理论在企业管理中得到了成功地运用。因材施治，首要的就是针对各个部门及专业岗位上的人才使用配置做出合理的规划。就是要从组织功能的角度，通过人员的合理配置，形成人才的互补效应。互补效应就是使具有不同特点、不同专业的人才能够在知识、能力等方面相互补充，发挥人才的群体功能。
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