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| 編輯推薦： |
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高志明编著的这本《三分管人七分用人（经典案例版）》精选了中外管理经典案例，汲取了现代管理最新成果，融理论性、科学性、实用性和趣味性于一体。 从本书中您将了解到：如何运用薪酬满足员工的“刚需”；怎样让员工在成就感中觉得虽然工作辛苦但是非常快乐；如何运用“位子”，满足员工潜意识中的权力欲求；怎样打造以人为本的企业文化和企业精神；如何通过团队精神激发员工的潜能；怎样创造和谐温馨的工作氛围，实现“润物细无声”；如何使员工拥有个性空间并实现自我管理；以及怎样达到企业培训的最佳效果等。
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| 內容簡介： |
管人的目的是用人，用人的宗旨是效率。
只有给员工提供舒适的环境，才能激发员工的潜 能。激发员工的潜能就是激发员工的自驱力。自驱力 是建立在员工自信心基础上的一种自我实现成功的精 神，立足于员工的自尊和自我实现的心理需要。作为 管理者，应当使员工渴求不断地完善自己，从而将自 身潜能不断地发挥出来。而在这个过程中，员工会热 情主动地去完成工作，有时甚至会不计报酬地寻求创 造性的解决方案。而这些，才是企业发展的真正动力 ，也是《三分管人七分用人（经典案例版）》一书所 阐述的管人之要义。
《三分管人七分用人（经典案例版）》由高志明 编著。
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| 目錄：
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一 激励：给员工合适的位子
用地位激励员工发展
无一例外的任人唯才
晋升不能光看业绩
明君不赏无功之臣
责任与决策下放
善于授权的益处
授权应当具体明确
鲶鱼效应激活人事
二 保障：给员工恰当的薪酬
最原始的驱动力
好薪情与好心情
薪酬的优质优价
全面的薪酬战略
薪酬、业绩一起走
薪酬不仅仅是工资
薪酬保密制度
年终奖是一种沟通
三 发展：给员工个人的空间
造人应先于造物
全方位体贴员工
设定职业生涯目标
提供个人事业空间
热情是工作的灵魂
职业是人的使命
自动自发地前进
四 提高：给员工学习的机会
员工培训的重要性
员工培训的原则
不同岗位的培训
体验式培训法
野外拓展培训
自我培训的方法
避免培训的误区
巩固培训的效果
五 绩效：给员工竞争的动力
揭开绩效考核的面纱
促进工作改进的信号
绩效考核的三级跳
发挥每个人的长处
绩效评估的人为偏差
让绩效面谈不再难谈
确定改进的方向和措施
业绩辅导以提高执行力
六 赞赏：给员工不断的成就
精神上的成就感
让工作成为乐趣
对成就充满渴望
精神价值观的魅力
不断提升的成就感
赞美使别人成功
把珍珠串成项链
让员工感到有奔头
不要只让一人独得
七 信任：给员工有效的沟通
破解莲叶难题
注意领导形象
采用箱式管理法
信任每一位员工
将心比心，用真情感人
不孤立对待每个员工
暴露冲突以解决冲突
尊重、理解与关心
坦诚、无忌的交流
八 合作：给员工融洽的团队
团队精神与集体主义
事业是团队的凝聚点
企业团队精神培养
团队激励机制设计
提高团队的情商
无薪的激励妙方
人人为团队效力
九 协调：给员工温馨的氛围
人和事业兴
润物细无声
激发员工的工作士气
营造融洽的组织气氛
创造趣味的工作环境
关心一个都不能少
恰当的认同与赞美
工作期间的聊天会
奖励尽量多于批评
十 文化：给员工精神的归宿
文化不只是口号
企业文化的精髓
企业的核心价值
企业的活力源泉
不同文化的不同效果
崇尚简单的企业文化
构造现代企业文化
传统文化融入企业
全员认同企业文化
十一 经典案例：看名企如何管人用人
谷歌之道：突出个性化，善待每个人
三星之道：留住庸才对优才不公
西门子之道：发展员工，造就员工
英特尔之道：选择合适的人才到合适的岗位
索尼之道：选用有真才实学的人
海尔之道：用人要疑，疑人要用
联想之道：人的发展就是公司的发展
阿里之道：把钱存在员工身上
华为之道：用人注重人的大节
蒙牛之道：使用人就是对人最大的培养
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| 內容試閱：
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用地位激励员工发展 改善地位的愿望，尤其是保护地位的愿望似乎是 责任感的基础。
企业管理学先驱查斯特·巴马德曾经说过：“改 善地位的愿望，尤其 是保护地位的愿望可以说是一般责任感的基础。” 地位是一个人在群体中的等级位置，是一个人的 名声、荣誉以及他 人对其认可程度的总和的标志。自从人类文明出现以 来，在群体内部的 地位差别一直就受到明显的关注。只要人们相聚成群 ，地位的区别就会 加大，因为这使人们能够确认群体成员的不同特性和 能力。
在企业中，地位反映了相对于员工中其他成员的 等级。如果人们对 自己所处的地位感到强烈的不满，便会产生地位焦虑 。对大多数人来 说，丧失已经有的地位，或者丢面子或者地位被剥夺 是一件很严重的事 情。在有些时候，这甚至比灾难还可怕。所以人们会 很认真地维护并发 展自己已有的地位。地位对人如此重要，因此，很多 人都会努力工作来 争得地位。如果能把这种努力与实现组织目标的行为 联系起来，员工就 会被极大地激励，支持自己的组织。
有一家洗衣店的老板，对所看到那些在工作岗位 上休息的地位较低 的员工，给予负面的监督和批评，即使对那些已经完 成本职工作，正等待 上一道工序来活的员工也不例外，他希望这些人去帮 助别人，但是他发 现自己的方法反而使这些员工干得更慢。通过对自己 管理方式的检视， 他决定为他所谓的闲散的、比别人提前完成工作的员 工建立特殊的地 位。当他去店里巡视的时候，和这些员工友好地交谈 ，他允许这些员工 去店里其他任何工作岗位聊天，或是为自己或别人搞 些软饮料来喝。结 果，干活比较慢的员工开始加快工作速度，以便也获 得这种地位，而那些 干活快的员工则会进一步改进，以便保持自己的地位 。当那些干活快的 员工去其他工作岗位交流时，他们既发展了友谊，又 对工作慢的员工提 供了信息丰富的培训和帮助。后来这位经理说：“员 工工作态度的转变 以及他们工作效率的提高真让我吃惊！” 一个领导者，有了优秀的下属，也是给予下属们 一片奋斗的天地，好 像一切都万事大吉了，而公司正在逐渐变强大，收入 也在不断地增加。
与此同时，一个新的问题也产生了：怎样把人才留在 技术岗位上和产品 组里，以便利用他们所积累的专业知识对公司已经付 出的投资，包括公 司对他们培训的投资和公司技术改造的投资等实现更 好的效益回报？ 下面我们看一下微软是怎么做的—— 微软做了一些在鄙视官僚主义的高科技公司里相 对普遍的事情，他 们在技术部门建立了正规的升迁制度，以满足优秀人 才的升迁需要。早 在很久以前，微软就认识到利用升迁这一办法对于留 住熟练的技术人员 是很重要的。正如微软公司的高级管理人员普尔斯说 ：“我们非常清楚 地意识到双重职业的概念，当一个家伙想做经理时， 他也能像一个愿意 当经理、当头头的人那样发展升迁。” 微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用 ，还想在不同的部 门之间建立某种联系，通过在每个专业里设立技术级 别来达到这个目 的，而这个级别有数字表示不同的职能部门。起始时 总是大学生刚毕业 时的9级或10级，一直到13、14、15级。这些级别既 反映了人们在公司 的表现和基本技能，也反映了阅历经验。升迁要通过 高级管理者的层 层审批，并且与报酬直接挂钩。1983～1984年微软还 建立起晋级制 度，这种制度能帮助经理招聘开发员工并建立与之相 匹配的工资方 案。当微软建立起其他的专业部门时，每一个领域都 建立起了类似的 晋级制度。
关于员工的晋级，韩国大宇实业也有一套完整的 制度。通过考试或 考查，每年对员工的思想品德、进取心、创造性、专 业知识、管理能力等方 面进行一次鉴定，凡具备条件者，均给予晋升。职务 和工资挂钩，提职并 且提薪。干部晋级的序列是：职员一代理～课长一次 长一部长一理事。
在正常情况下，每晋升一级大约需要3年左右的时间 ，成绩卓著者，可提 前晋升。另外，大字实业集团还通过考试从成绩优秀 者中·每年选拔一 批骨干员工和有培养前途的员工到国外留学或进修， 学习专业知识、技 术和外语。凡是攻读硕士、博士学位者，所需费用均 由大宇提供，归国后 一般都被安排在重要的岗位上。
关于培养接班人问题，大宇总裁金宇中不主张自 己的亲属参与大宇 集团的经营活动，他公开声称决不把大宇集团移交给 自己的子女继承， 不想让他们坐享其成。他认为：“我不让子女及其家 属参与或继承大宇 的财产。如果会社成了社长的个人财力，全体员工就 不会卖力工作，企 业的发展必将有限。任用自己人，将陷人家庭经营的 漩涡，而永远发掘 不到真正的人才。”他还说：“如果一定要把会社移 交给子女，只好创造一 个别的会社。”他常对子女们说：“您们同大宇无任 何姻缘。” 正是由于这种制度，技术级别或管理职务上升得 很快，产品组和专 业部门也得益于有不同背景和视野的人员的加入，而 且在产品级之间保 持了某些人员的流动性，所有的员工都在为实现他们 的理想而工作。
作为领导者，首先要考虑下属的利益追求，并努 力通过一些制度把 下属的利益纳人到公司的整体利益中来，这是走向成 功的重要因素。如 何利用有效的升迁机制，从而带动下属的利益激励， 发挥出下属的能力， 这是领导者要不断探索的问题。
总而言之，领导者要学会用职位升迁机制来满足 员工的利益需求， 进而实现激励员工更加努力工作的目的。
……P2－4
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