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| 編輯推薦： |
鲁迪朱利安尼（美国纽约市前市长）
br史蒂夫福布斯 （福布斯CEO）等国外众多名人鼎力推荐！
br公交、地铁、水务、电力、医院、银行、保险等组织的管理圣经！
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| 內容簡介： |
本书讲述了一个持续亏损、濒临倒闭的运输公司，在新任CEO的带领下扭亏为盈的故事。CEO在没有遣退一个员工、没有增高一次运输票价的情况下，两年内盈余两千万美元，显著提升了顾客满意度，塑造出一个全新的品牌印象。这是继西雅图鱼市故事后，又一激励人心的企业管理故事，书中讲述的成功故事、管理哲学，可令读者从中获益不少。
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| 關於作者： |
（美）马克艾什，美国作家，曾任罗彻斯特大众运输公司总裁，是世界青年总裁协会的一员。其出众的管理能力受到全美各地政府机构的仿效，曾被《纽约时报》大力报导。
br译者：李莉、王智红。
br李莉，青岛理工大学商学院会计专业英语教师。
br王智红，中国海洋大学研究生英语教师，参与编写“十一五”规划教材两部和“十二五”规划教材一部，主编两部教辅，译有《精彩瞬间——见证青岛市市南区发展20景》《即墨概况》等。
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| 目錄：
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br编辑手记
br致 谢
brPART1创造无我的文化
br第一节司机是谁，不必知晓
br第二节700美元的办公椅和免费火鸡
br第三节“我们不作任何让步”
br第四节先把奶牛喂饱
br第五节CEO不泊车
br第六节创造一个真正的领导团队
br第七节“你认为我们该怎么办？”
br第八节公交车医生
br第九节做曲奇饼来分享
br第十节无我的文化如何挽救工作
br第十一节“这与我个人无关”
brPART2要倾听的对象不仅仅是顾客
br第一节雷管和撒尿比赛
br第二节在一线咨询小组的带领下
br第三节让我们的收费合理些
br第四节行程计分
br第五节倾听员工的诉说
brPART3以崭新战略方向推销你的组织
br第一节一次周日午后的驾车游
br第二节为什么我们非要养奶牛？
br第三节让每个人上车
br第四节言行一致
br第五节最好的干草棚家务
brPART4按照战略目的规划资金使用
br第一节妈妈、爸爸和鲍勃弗莱
br第二节把钱放到你嘴边儿
br第三节TIDE……不仅仅是干净的制服
br第四节如何驾驭财务以改变工会事务的文化
br第五节在他的泳道里游泳
brPART5为自己所作所为负责
br第一节要想得到，就得践诺
br第二节责任在高层
br第三节来自基层的责任
br第四节攀登责任的阶梯
brPART6关注重要的数据
br第一节干草堆里无线索
br第二节杰夫罗杰斯的干草堆
br第三节顾客满意指数 拉斯维加斯、迈阿密……现在是罗彻斯特
br第四节最初的CSI
br第五节从CSI到TOPS
br第六节从六个星期到六个小时
brPART7培养先分析后改进的文化
br第一节当“我认为”遇到“我知道”
br第二节不买彩票 却赢得大奖
br第三节不交钱，不坐车
br第四节呼叫公交车医生——越快越好！
br第五节怎样使-2+5=9
br第六节零容忍等于零判断
brPART8既然专业，别失水准
br第一节悲伤的决定和艰难的决定
br第二节艰难的决定意味着真正的风险
br第三节有时你不能胜过市政厅
br第四节坦承自己的缺点
br第五节RGRTA VS美国政府
br第六节站在泊车安全岛上
br结束语
br通向革命性成果之路
br行路准则
brRGRTA的华丽转身
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| 內容試閱：
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我们自己的小凯撒
br在一次会议上，当我宣布我们翻身计划的细节时，紧张形势达到了顶峰。我们聚集在一个大型车库里，那儿存放了我们410路车队四分之一的车辆。卤素灯悬挂在30英尺高的天花板上，巨大的架空地板在8巷道、150码长的水泥地板的末端敞开着。在车库的一头，我们用四辆红、白、蓝各色的公交车围成了一个广场，几十名员工坐在广场中央的折叠椅上。在他们后面，更多的是面带愠色的机修工和车辆运营人员，还有站在后面双手抱胸的工会人员。他们觉着站在后面就可以获得与我平等的地位，因为我在这个空间的另一端。这些工会人员个个凶神恶煞，让人胆寒。他们纹着刺青，脸色阴沉，口吐脏话，肌肉发达。哎，真让人费解，这些厉害角色难道是来讨回他们的特权吗？
br他们中最骇人的一个工会人员是个350磅的公交车司机，怒气冲冲的，名字叫凯撒麦克法登。我永远都不会忘记他，他大概有6英尺5英寸高，戴着金耳环和粗重样式的金项链。哦，他还在脖子上挂着标语牌，用大大的印刷体写着——“骗子”，我估计他说的不是他自己。
br在会议的开始，我简要叙述了我们所处的形势。我们的组织危在旦夕，我们需要自救。我们到了快开不出工资的地步了。如果我们不齐心协力，不调整优化运行时刻表，不以最有效率的方式提供我们的服务，我们会很快翻身乏术。我提醒员工们，我们运营公交车的目的不是为了雇佣司机，那是老套的行事方式。我们开行公交车是因为有人要乘车，我们开行公交是为了向顾客提供服务。
br工会人员竭尽所能地打断我，嘟囔抱怨着，发着嘘声，后面还传来了咒骂声。他们以同样的方式也问候了有着25年从业经验的调度副总裁查克斯威策，当他试图通过解释我们建立的新系统来说明公交线路的产出情况时，事情逐步变得令人难堪起来。我把会议进行到提问时段，这时真正激烈的争论开始了。凯撒麦克法登戴着大大的“骗子”标语牌站在后面，伸出手臂，眼睛直直地盯着我。“你是不是在告诉我你要炒掉我们一拨，就因为你提的这些蠢事儿？”
br我用力咽了咽喉咙。“不，我要说的是——”
br“那么你要说的是你不会开掉我们任何人喽，” 麦克法登挺着胸脯打断了我的话。他刁难上司的时候，身边的那些人起着哄给他叫好。
br我又开始说，“我要说的是——”
br“你们这帮人根本不把我们当回事儿！” 麦克法登喊叫着，指着我。“你们不知道我们每天是怎么度过的。你们不关心我们的账单，不关心我们的家庭。” 麦克法登现在真的开始对着人群煽动着做起秀来。
br我身上的每一条神经都告诉我自己不能放弃。趁他停顿喘息之机，我说：“你已经提出了问题。我希望你真正关心的是答案。现在，我要说的是——”
br麦克法登又打断了我，但这次我不打算忍了。“你提了个问题，”我说，带着怒气提高了嗓音。“我要回答了，你不要第四次打断我！”我决不能让他掌控了会议，用无关紧要的议题误导了员工们。
br他的胸平复下来，肩膀也耷拉了。他意识到自己已经把招数使完了，和工会代表弗兰克法尔宗带着所有的工会人员冲出了会场。在那时，我冲自己笑了。会议已经进行了大约一个小时，基本上快要结束了。然而，我知道我不能立即结束会议，因为工会的大部分人员已经约定了愚蠢的罢工，好像这样就能从某种程度上改变我们都已知的极端形势似的。于是，我又用十几分钟的时间补充了几句，这样至少看起来会议的结束并非是由他们的离开造成的。
br作为一个领导者，这段场景对我来说是个重要的考验。在那个时刻，我认识到当团体或个人出于他们可察觉的利益而对我作出抵制行为时，应该采取怎样毫不退缩的顽强态度以带来改变。就如我们后来所看到的，这种应对不是一劳永逸的，也不仅限于危急时刻的情景。无论如何，我要真诚的，日复一日地致力于服务组织的最大利益。
br让顾客满意是艰辛的。你最忠诚的员工会问你是否你走得太远了。压力集团会通过媒体攻击你，要求你以他们的方式行事，却对公共利益弃之不顾。每个组织都有自己的凯撒麦克法登，事实上，每个组织中这样的人有好多。然而，变革的力量必须去承受他们的压力并降服他们的大嘴巴。不管领导力是什么，它不是一个声望的竞争。处于不同职责岗位的人们必须每天准备做出妨害他们自己个人利益的决定，以此实现对组织有利的结果。同样重要的是，领导者需要激发有异议的观点，报忧也要像报喜一样透明。这种正直不但能建立你需要用来完成艰难决定的公信力，而且也能激励整个组织的员工更努力地工作并期盼他人也能同样的努力——我们在公交公司称之为“要求卓越”。
br驾驭一个新式混合体
br卓越的领导力对再造一个功能紊乱的组织是至关重要的，然而这只是本书将要展现的常见图景的一部分。随着时间地流逝，从RGRTA处理迫近的危机到再造运营环节的每一个角落，我们认识到我们正在逐步进化为一个管理学上的新式混合模型。这样的模型与我们所见过的公共机构或私营企业都不同，实际上它是这二者的最佳混合。这种管理模型的确立对我们后续的成功是至关重要的，我在这里对此所作出的讲述希望可以帮助类似的公共机构和私营企业再造自我，让它们不辜负纳税人和股东的厚望。
br大多数人都不谈及这个问题——那就是现今的政府有个可称之为渐进主义的通病。随着社会的变迁市场行为也作着相应的改变，但是公共机构的管理却年复一年做着同样的事情，总是在边边角角做着些微的改变。学校、医院、水务之类的管理者认为他们提供的是一个不可捉摸的基本“服务”，成功失败与否很难计量。由于这些组织通常以垄断的姿态运营，管理者不会考虑为少数人群提供实际上在开放市场会选择性购买的服务。他们提供的是破旧的教学楼，冷淡的医务人员，技术陈旧的机场，至于我们行业则是车辆脏乱还晚点。如果你乐于得到受众的痴迷，为什么一个组织不能优秀起来呢？为什么不变得更好呢？“爱要不要”就是管理者不言自明的态度，我们已经以这种态度行事多年。
br这还不是全部。当决定预算的时候，绝大多数公共机构的管理者要问的主要问题不是“我们通过怎样创新来让现在的财务状况变得更佳？”，而是“我们明年干现在这些活得追加多少资金？”通常得到的回答是：“4%以上”。也就是说，管理上自我满足于维持现状和提供平庸的服务。他们却很坦然地向议会，最终是向纳税人，要求每年追加4%以上的预算用于应付通货膨胀和市场波动而上涨的支出。
br我们之所以获得成功，是因为我们已设法把“渐进主义”抛到了九霄云外，然后做了一件让人不可思议的事情：把我们再造成一个私营企业。私营企业之所以比政府机构有更佳表现不是因为它们拥有卓越的领导者，而是因为市场压力迫使企业要创新并改进流程，而公共组织不会把这种压力强加于自身。由于我们想优化我们的执行力，所以我们决定把私营企业的好做法糅合到我们的业务中来。这会是一个完全的转变，这包括我们怎样看待我们的运营，也包括我们每天用来描述它们所使用的语言。对于我们服务的人群，我们不再称之为“乘客”，尽管这样的称呼已经用了几十年，而是应该称之为“顾客”。同样的，我们的公交车不仅仅是作为移动资产性质的交通工具，它们还是移动的商店。我们的司机是接待员——就像在沃尔玛百货一样，其任务是在前门向顾客问好，善待他们，给他们提供优越体验，这样他们才愿意当回头客。
br在建立了新的思维方式后，一系列的其它步骤就接踵而来了。像任何一家企业一样，我们基于顾客对我们的诉求作出决策，基于一线员工体察到的顾客需求做出决策，而不是听从于政治压力群体。为了服务好我们的顾客，我们要精打细算，我们需要知道车辆运转的确切成本。我们也效法一流企业开发明晰、中肯的方法来计量我们现行的工作及后续表现。
br政客们总是在说要像私营企业那样运行政府。我们不停留在口头上，我们实实在在地去做。然而，把我们的业务私营化并不是全部答案。如我前面所提及的，私营企业的管理通常由于市场需求的激发而不断得到改进。我们一部分人员是公务人员，就此而言，我们被激发改进不是因为顾客们叫嚷和威胁着要另择它途，而是出于一种职责感。因为，我们认为顾客拥有一级棒的产品和价值是最为至关重要的。
br在我们打翻身仗的初期，我们用了一年的时间来研究我们的业务，我们纠结于一个基本问题：我们的核心职责是面向我们的顾客吗？或者说，我们的核心职责是面向为我们的部分预算买单的纳税人吗？按照一家私营企业的模式，我们有义务对社区提供卓越的公交服务吗？我们作为一个公共机构，有义务对纳税人做出最大的回报吗？我们发现了答案——就是如此！
br像星巴克 和百思买 那样，如果我们想富足起来，我们就有责任提供卓越的服务。但是，在公共利益面前，我们也有责任尽可能多地向纳税人回馈价值。若要同侍二主，就意味着我们需要专注于效率——把从公共财政拿来的资金以最小的支出向我们的顾客尽可能多的提供商品。这听起来显而易见，但是其他人没在做。对效率的专注引领着我们去拓展一个全局性的创新服务交付模式，以及相对应的计量系统，并最终提升我们的生产力。
br看看这种平衡式、双管齐下式的管理方式是多么的功效强大！当几乎所有的组织——公共机构、私营企业、非营利组织削减了服务时，客户群流失了，余留客户满意度变差了。我们在此危急时刻，做出了巨大的服务调整。我们减少了占总数量差不多12%的营运车辆。然而，由于我们专注于更智慧地运营，既用手术刀又用显微镜，我们最终确实实现了顾客群和顾客满意度的双增长。
br在2004年，我们每天搭载约4000名在罗彻斯特市上学的中学生，由于对学生优待，这使我们每1美元就要亏60美分。如今，我们每天要搭载11500多名中学生，这种公对公伙伴关系模式还能完全收回成本，这成为全国其它城市效法的典范。绝大多数学生是去上课的，出勤率提高了，纳税人一年省了好几百万。瞧，这就是追求卓越。
br我们通过借鉴私营企业的最优做法概括出了本书所表达的管理方法，并努力使其更加完备，还把致力于公共事务责任的理念融入其中。对各种类型的组织来说，这是一个更有平衡性的可行方法。如今，许多政府机构的失败是在于他们所服务的既不是纳税人，也不是顾客，而是他们自己。很多私营企业也表现得差强人意，这却是因为他们对股东表现出的是狭隘的忠诚。许多私营企业管理者如果能更加郑重地承担起他们应负有的更广泛的责任，那么他们会做得远远比这要好。对一个杂货店来说，在一个有三家竞争者的市场环境里，以10%的利润率运营是不符合其长期利益的。而在一个仅有一家杂货连锁店的社区里，这家公司会以30%的利润率运营。的确，在后一种情形下，一个公司明显会赚更多的钱，赚钱是他的天职。然而，为了从诸如提高顾客忠诚度和随之而来的无形价值中获益，私营企业应该“平衡”社区责任和股东回馈。这就可以构造一个可持续发展的商业模式——可用算式表达并最终可计量的。当这个仅此一家的杂货连锁店面临竞争的时候，很可能如它所愿，发现自己业已牢牢占据了稳定的客户群体。
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