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『簡體書』《给马云一个团队，他会怎么管？》（总理盛赞的团队，全国经理人都想知道的团队榜样！全中国最牛团队的经管经验，只须读1遍，胜读100本团队管理书。）

書城自編碼： 2456916
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： 王贵水 著
國際書號(ISBN)： 9787516804025
出版社： 台海出版社
出版日期： 2014-09-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 235/163000
書度/開本： 16开 釘裝： 平装

售價：HK$ 83.2

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編輯推薦：
马云的团队需要这样的人：
1、能始终跟着团队一起成长的人及价值观。
2、对团队的前景始终看好的人。
3、在团队不断的探索中能找到自己位置的人。
4、为了团队新的目标不断学习新东西的人。
5、抗压能力强且有耐性的人。
6、与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人；不计较个人得失，顾全大局的人； 心胸博大，有境界，有奉献精神的人；到最后都可以享受到胜利的果实。
一个团队里，人分为五种：人渣，人员，人手，人才，人物。
马云认为团队有这么5类人
1、【人渣】就是牢骚抱怨、无事生非，拉帮结派，挑起事端、吃里扒外的破坏分子；
2、【人员】就是只领工资不爱做事，安排与自己无关的工作不愿干，属庸人之列；
3、【人手】就是安排什么做什么，不安排绝对不做，等着下命令的人；
4、【人才】就是每天发自内心做事，做事有责任、有思路、有条理，知道公司的事做好了，受益的是自己，同时真心为公司操心的人；
5、【人物】就是全身心投入，用灵魂去思考、做事，决心要和企业做一番事业的人！
编辑评价：
1.总理盛赞的团队，全中国经理人都想知道的团队管理榜样！
2.全中国最牛团
內容簡介：
《给马云一个团队，他会怎么管？》这一本直接向全中国最牛团队取经的团队管理书籍。
如何带好一个团队？这让许多中高层管理者、职业经理人感到困惑！尽管有很多书籍在向我们不厌其烦地传授带团队的方法，但仍无法完全解决带团队过程中诸多潜在而未知的新问题。
本书将用直接简单的语言，以“像马云一样带团队”为视角，展现阿里巴巴这支神秘的团队，向广大读者诠释马云及其团队执行力的管理之道和创新理念。
本书颠覆了传统经管书说教式的、高深莫测的管理理论，以马云日常工作中如何抓团队的简单实用语录为主线，用这些企业内部的管理理念、企业文化和全新的不落俗套的幽默生动诙谐的小案例作为辅助，力图帮你解决管理团队过程中复杂棘手的问题！经验性强、总结性强、实操性强、启发性强……让你的团队能不断地突破自我、更新自我，从平庸迈向卓越。
關於作者：
王贵水，籍贯闽南，久居北京，曾经营过文化出版公司，现又开茶庄。他是政经热点畅销书作家、图书策划人。广涉政、经各领域，著述颇丰。对中国本土企业的管理模式有着丰富的实战经验与培训方法。其主要代表作《每天读点博弈学》、经典插图版、《共进午餐——向巴菲特请教投资心经》等多本畅销书。
目錄：
第一章　价值观与执行力
　价值观的认同比能力更重要
　——马云为什么不首选“精英”？
　凝聚人心就是要拥有共同使命感
　——马云为什么从没留过人？
　杀掉“野狗”，干掉“小白兔”
　——马云最不能容忍的是哪两种人？
　爱唠叨的唐僧是个好领导
　——“大忽悠”马云怎样和团队完美沟通？
　永远不要羡慕别人的团队
　——共享共担、以小我完成大我的团队精神
第二章　“阿里帝国”的领导管控力
　正确的决策才能让团队立于不败之地
　——马云如何为团队制定切实可行的战略？
　开放、透明、简单、信任打造高效团队
　——马云如何营造相互信任的组织氛围？
　别把飞机引擎装在拖拉机上
　——选拔人才因人而异，马云如何发挥每个人的优势？
　绩效考核本质上也是一种管理
　——马云如何用“末位淘汰制”考评用人指标？
　制定严格的培训管理制度
　——马云如何通过培训为阿里团队注入“新鲜血液”？
第三章　阿里激励员工的独特模式
　抓住人性本真，满足员工需求
　——马云如何让外来员工融入阿里团队中？
　建立自己的长效激励制度
　——马云怎么用独特的股权激励制度刺激员工神经？
　没人能挖走我的团队
　——马云怎么用“晋升三步走”模式留住优秀人才？
　激励士气的团队精神
　——马云如何让每一个阿里人感受到人性的关怀和力量？
　非常核心的组织保证
　——马云如何用军队“政委”体系统驭阿里这支团队？
第四章　激情和活力铸造阿里“能量场”
　展示领导者个人魅力
　——马云如何通过自身的榜样力量影响员工？
　充满工作激情，保持活力
　——马云教你如何调动你的激情
　就是往前冲，一直往前冲
　——马云教你如何永远保持一颗年轻的心
　始终坚持对梦想的追求
　——马云为什么一直坚持最初的创业梦想？
第五章　竞争是阿里保持战斗力的利器
　真正的威胁来自于自己
　——马云为什么这么狂？真就没有竞争对手了？
　有竞争才能成长
　——为什么马云要用欣赏的眼光看对手？
　分析竞争对手的方法
　——马云为什么认为竞争是一种游戏，不是你死我活的事？
　把握细节，赢得竞争
　——马云为什么告诫创业者，战略没有细节就等于一堆废纸？
第六章　以不断变化应对和拥抱时代变革
　创新才能发展
　——马云为什么认为创新是发展的最有力武器？
　变革是对守旧的冲撞
　——马云为什么总能找到与时俱进的商业模式？
　创新是被“逼”出来的
　——马云如何构建一个开放、分享、责任和全球化的企业？
　抵得住压力，挡得住诱惑
　——马云如何不断提升工作的创新性？
第七章　执行力+落实力，开创阿里新局面
　三流点子加一流执行水平
　——马云诠释什么是“超强的执行力”
　卓越就是言必信、行必果
　——马云教你如何做到“现在、立刻、马上去做”
　执行力比创意更重要
　——马云如何把执行力变为一种自觉行动？
　关键在于落实到位
　——马云为什么始终把目标落实放在第一位？
第八章　阿里团队制胜的核心密码
　坦诚是金，透明是银
　——马云怎样创造内部环境的和谐？
　团队领袖要看到每个人的潜力
　——马云有哪些选人用人的准则？
　火车跑得快，全靠车头带
　——马云为什么认为CEO就得当好守门员？
　成事之道
　——艰辛中，马云教你如何把事情做好？
附录
　马云讲话实录
　马云大事记
　马云在杭州师范大学的演讲
　马云在平安夜的演讲
　马云在斯坦福大学的演讲
　马云在宁波会员见面大会上的演讲
　马云卸任CEO演讲：明天起生活将是我的工作
內容試閱：
杀掉“野狗”，干掉“小白兔”
——马云最不能容忍的是哪两种人？
成功企业必须为社会创造价值，同时也要有良好的业绩支持。不仅要讲理想，同时也要有稳定的盈利，否则都是空话。也就是说，业绩和价值观要同样重视。
马云对于员工的考核，主要有两个标准，一个是业绩，一个是价值观。他用野狗和小白兔这两个十分生动的形象，对员工在两大标准的表现上给予了评判。对于野狗，他给予的定义是：一个人的业绩很好，但没有价值观。而马云对于野狗的态度，是坚决地踢出去。那么小白兔呢，则是业绩不怎么好，但拥有非常好的价值观。对于小白兔，也得毫不留情地坚决杀掉。因为作为一个立足百年的企业阿里巴巴，她的员工必须是业绩、价值观都好的人。
当今企业界特别是500强企业，都狠抓绩效管理。在某种意义上，绩效关系到企业的生死存亡和美好愿景。绩效管理对于提升个人业绩和企业业绩发挥着重要作用。
霍夫斯坦德曾经说过：“企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念，但其结果是坚实的。”他称其为“一个组织的心理资产，可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化”。而国内则有人称“企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟”，可见企业文化在一个企业中所具有的无形效力。而企业绩效，则是企业追求的实实在在的东西。企业招聘员工的目的，是让员工创造绩效，而员工绩效的合并，则构成了企业绩效。企业绩效决定企业创造价值的空间和效果，包括企业的财富价值、社会价值和承担的社会责任。如果将企业文化比喻为不可触摸的“海市蜃楼”，那么企业绩效则“落地为安”。
近年来，中国企业在重视企业绩效的过程中，开发了一系列考核的工具，如平衡积分卡、360度考核等，也开始重视企业文化的作用。企业家们已经意识到了企业文化落地抑或是“执行”这一点，并在自己的企业建设当中，注意将文化理念一并渗透于企业的方方面面。凡是大的企业，包括海尔、联想，都开发出适合自己企业的文化价值观、企业愿景、企业目标。好的企业文化一定可以帮助企业成功，但并不是所有有企业文化的企业就能成功。
在阿里巴巴，业绩和价值观被列为两大考核指标。围绕这两个指标构成的坐标轴，员工绩效评估被分为“狗”“野狗”“牛”“小白兔”和“明星”五个类型。从这一绩效评估体系再次印证了价值观在阿里巴巴集团内受重视的程度。在阿里内部，业绩优秀且价值观符合公司要求的员工才能成为大家认可的明星员工。阿里巴巴集团董事局主席马云曾经为阿里集团制定了一套价值观系统，并命名为“独孤九剑”，后精简为“六脉神剑”。
对于业绩考核，马云十分形象地举出实例：在阿里巴巴公司的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，即每年销售可以卖得特别高，但根本不讲究团队精神，不讲究质量服务，这种人我们称之为“野狗”，我们的态度非常坚决：杀！毫不手软地杀掉他。因为这类人对团队造成的伤害是极大的。而对那些价值观很好，人特别热情、特别善良、特别友好，但业绩却总是好不起来，我们称之为“小白兔”的这类人，我们也要杀。我们毕竟是公司，而非救济中心，不能给企业创造效益，当然也不能留在企业。不过，对于“小白兔”，却可以向领导申请一次“免死金牌”，由主管领导决定是否留用。而“野狗”就没有这个机会。
在经营业绩和核心价值观产生冲突时，究竟是要业绩还是要价值观？阿里巴巴用自己的方式给出了答案。为维护客户第一的价值观，捍卫诚信原则，2010年该公司有约0.8%，即1107名“中国供应商”因涉嫌欺诈被终止服务，该公司CEO、COO为此引咎辞职。而此事在舆论上引发了泾渭分明的两种意见。
B2B公司董事会称，虽然B2B管理层从2010年第三季度开始关闭涉案中国供应商的账户，并采取行动以图解决问题，且新的诈骗账户也明显下降，但董事会认为，这种组织性的问题需要本公司继续强化价值观才能得以解决。
事实上，业绩追求和价值观之间的冲突广泛存在于中国商界。有一种观点是，在中国当下的企业界，业绩主导一切，只有先野蛮生长，然后才能往成熟企业过渡。而以阿里巴巴为代表的另一种观点与此截然相反，阿里巴巴表示，公司决不能变成一个仅以赚钱为目的的机器，决不容忍违背公司价值观的行为。
马云说，从第一天开始，阿里巴巴就设立了让天下没有难做的生意的价值准绳，并为此在组织和架构上进行了充分的准备，随时捍卫价值观，因而，在互联网业界，阿里巴巴一直被视为具有社会化企业视野的典范。
有多名业界知名人士在阿里巴巴相关事件后发表言论，对阿里巴巴断臂疗伤的行为表示钦佩，并认为，树立良好的价值观，更好的服务大众，将会是中国大企业向伟大企业转型中的必经之路。
中国银泰投资公司董事长沈国军也对马云的行为表示敬佩，他将阿里巴巴的行为形容为“壮士断臂，含泪斩将”。他说，这一切都是为了中国商业文明和商道回归。美特斯邦威董事长周成建则说，坚守是坚持者的座右铭，为中国有这样的企业感到骄傲。巨人网络董事长史玉柱亦对阿里巴巴的果断行为表示赞扬，他说：“巨人企业文化里有句‘敢于承担个人责任’的话，近年可能已流于形式，看到阿里巴巴CEO卫哲引咎辞职，深感阿里巴巴才真正敢于承担个人责任，阿里巴巴的成功绝非偶然。如此重大的人事变动，如果换我坐在马云的椅子上，说不准就会缺乏魄力而破坏公司规则。”
此前，星巴克公司为了确保其价值观得到贯彻，曾经全面停业一天，用以作为员工的深入讨论时间。而阿里巴巴此次事件，引发了中国企业界的深层反思：要业绩还是要价值观？要短期快速成长还是要基业长青？
而阿里巴巴则是最值得借鉴的成功企业之一。在阿里，这种独特的价值观管理完全融入绩效考核体系中。按照马云的原则，对于“野狗”，无论其业绩多好，都要坚决清除，而业绩不好的“小白兔”，如果不能提升，也要逐渐淘汰掉，只有“明星”才是阿里巴巴最需要的。可见，对于阿里巴巴，价值观和业绩同等重要。
阿里巴巴内部有一本价值观手册，它非常详细地诠释了符合阿里巴巴价值观的行为方式。在员工的考核标准中“业绩占50%，价值观占50%”。然而对于“价值观”这种虚化的概念，要在考核中落到实处具有一定的难度。为此，阿里巴巴还建立了相应的机制和系统，帮助实现价值观的真正落实。
在马云眼里，最不能容忍的就是“野狗”，其次就是“小白兔”。因此，对这两类人，无论他的职位有多高，能力有多强，一旦违背了团队的原则，马云就会毫不手软地将其扫地出门。“卫哲离职事件”，就是一个鲜明的例子。马云曾就这件事在内部邮件中写道：过去的一个多月，我很痛苦，很纠结，很愤怒……但这是我们成长中的痛苦，是我们发展中必须付出的代价，因为，我们别无选择！我们不是一家不会犯错误的公司，我们可能经常在未来判断上犯错误，但绝对不能犯原则妥协上的错误。
如果我们今天没有面对现实、勇于担当和刮骨疗伤的勇气，阿里将不再是阿里，坚持102年的梦想和使命就成了一句空话和笑话！这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司。
……

 

 

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