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| 內容簡介： |
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《理才布局——人力资源规划》是一本结合信息化时代特点以实现跨越定式、跨越时空、跨越边界的价值链融合为目标的互联模式下的人力资源规划应用方向的力作。剖析了企业进行人力资源规划时的苦恼，提出了突破传统人力资源管理定式的“理才”运营理念、模式与方法，围绕 “人才资本”、“变现价值”、“打造合作”、“借力互联”等创新思想，提出了人力资源规划“提高度、绘蓝图、定策略、布人才、建模型、设平台”的六大布局。书中运用了大量的数据模型，并结合实际案例分析了人力资源规划应时而变的 “理才布局”，提出了“理才”互联平台的应用设想。
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| 關於作者： |
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陈谏，中国人力资源管理优秀专家金蝶国际软件集团首席HR专家用友集团首席人力资源产品专家中国人力资源开发研究会常务理事《中国人力资源开发》常务理事中国e-HR十大风云人物中国人力资源管理网首席专家中国十佳人力资源管理培训师深圳硕旺人力资源产业有限公司创始人
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| 目錄：
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目录
第一部分人力资源规划的苦恼
第一章互相推诿的会议3
一、企业高层很不满7
二、业务部门很无奈8
三、人力资源部门很委屈9
本章小结10
第二章人力资源规划进行时11
一、人力资源规划与人员编制计划12
二、无规划有计划13
三、有规划无效果16
四、无规划无计划18
五、人力资源规划之困20
本章小结24
第二部分从管人到理才
第三章提高度：从人力规划到理才布局28
一、人力需要被管理29
二、人力与人才30
三、从“管人”到“理才”33
四、从“使用”到“运营”34
本章小结35
第四章绘蓝图：理才业务蓝图36
一、理才业务蓝图概述37
二、理才的顶层设计41
三、理才的价值实现43
四、理才的最高境界50
本章小结53
第五章定策略：人才资本策略54
一、什么是人才资本策略55
二、人才资本分析58
三、人才资本优化62
本章小结75
第六章布人才：人才编制计划76
一、人才编制计划的特点77
二、人才编制计划的三种模式78
三、分解式编制计划82
四、汇总式编制计划86
五、混合式编制计划90
本章小结92
第七章布人才：人才成本预算93
一、人才成本的构成94
二、人才成本预算的三种模式96
三、管控式成本预算97
四、经营式成本预算100
五、投资式成本预算106
六、预算监控109
本章小结109
第八章建模型：人才数据模型110
一、数据模型111
二、理才的数据模型113
三、简易经验型114
四、趋势推演型119
五、工作配比型122
六、投资收益型125
本章小结129
第九章设平台：移动互联的突破130
一、传统的信息系统131
二、互联的信息系统135
本章小结152
第十章参考案例153
一、营销类人才编制计划与成本预算154
二、研发类人才编制计划与成本预算166
三、生产类人才编制计划与成本预算172
四、服务类人才编制计划与成本预算181
五、职能类人才编制计划与成本预算186
本章小结192
第三部分穿越时空的体验
第十一章有条不紊的部门经理199
第十二章运筹帷幄的总经理205
第十三章众望所归的HR经理212
附录A4D理才执行模式218
一、4D理才执行模式的含义219
二、理才运营的业务处理模式及目的224
参考文献226
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| 內容試閱：
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丛 书 序
基于人力资源管理思维的“以人为本、人力资本”的概念，很多年前就被提及与重视，并为众多管理者所推崇。
然而，时至今日，能够实现“以人为本、人力资本”的企业寥寥无几。大家都在“以人为本、人力资本”的旗帜下继续着“人力管理”的旧路。
目前市场上流行的人力资源管理信息系统，其设计思路基本上来源于：
中国传统的行政、人事型的事务性管理方式；
西方人力资源管理的选、育、用、留的理论体系；
办公自动化（流程）与数据库管理的信息技术。
近几年，不管是人力资源管理的业务模式，还是信息技术的实现方法，均发生了巨大的变化。于是，业界试图用最先进的技术设计出最优秀的人力资源信息化系统。虽然人力资源信息化系统正在业界的共同努力与探索下日趋完善，为管理者带来了方便，为企业带来了效益，但始终没有突破上述设计思路，只是从技术手段、内容模块、管理需求等方面进行了大量改良，而与大家理想中的“以人为本、人力资本”相差甚远。
随着云计算、移动互联等新技术、新应用几乎渗透到每个角落，人力资源信息化领域被掀起一阵狂澜。在实际管理与信息系统范围内，“云平台、云管理、云应用”等概念与产品铺天盖地，结果也让人眼花缭乱、云里雾里。
为什么对人才的管理仍然举步维艰？为什么现代技术对人力资源管理的积极影响有限？
我们认为主要是下述原因：
重“管理”。对人、人事、人力资源等对象，特别重视施行管理，这样导致对人力资源管理领域的运营模式墨守成规。
重“技术”。当一切管理进入数字化信息时代，大家过于重视通过技术手段来实现人力资源业务管理，这样就造成了本末倒置，让人力资源业务管理处处受制于相对固化、滞后的人力资源信息产品。
如何突破“管理”的枷锁？如何突破“技术”的瓶颈？
这些年我们一直在思考、探索与研究中西方人力资源管理领域的典型案例、衍化过程、发展趋势，并不断论证与实践。
随着时代的发展，社会变了、环境变了、人文变了、技术变了，人力资源管理也需改变。本着与同行分享与交流之目的，我们把对人力资源管理领域的浅薄见解整理成系列丛书，供大家参阅。
一．丛书核心思想
丛书的核心思想就是突破“管理”枷锁，通过“理才”方式淡化“管人”习惯，借助云计算技术，实现理才运营的移动互联，最终全面突破原有人力资源管理领域的业务与应用的模式，在新商业模式中探索一系列新的策略、工具与方法。
理才。改变过去“管人”的理念、行为与机制，提出“理才”的思想，以实现“以人为本、尊重人才”，挖掘、盘活、发挥人才的潜能与价值，“人才价值、人才增值、价值变现”是贯穿丛书的主线。
互联。一是实现人力资源管理领域内各模块间的业务关系的互联，二是以企业业务价值链为基础，通过领域、行业、外部业务关系寻找各种团队形成、发展的属性，实现团队各层次管理和运营的互联。
颠覆。一是对在人力资源管理领域的业务模式进行创新、突破，二是对人力资源管理信息系统的设计、应用与发展趋势进行大胆的预测、颠覆。
二．丛书内容简介
从书围绕“理才、互联、颠覆”之核心思想，以“人才价值、人才增值、价值变现”为主线，分为“理才布局、任职资格、能力管理、聚才增值、碎片式学习、卓越绩效、精准薪酬、圈子式团队与文化、人才互联的力量”九个主题展开论述，各主题的内容简介如下。
1．理才布局
剖析企业在进行人力资源规划时陷入“无规划有计划、有规划无效果、无规划无计划”的误区与存在的苦恼，突破业界关于人力资源管理的定式与局限，进而提出更为彻底、更为专业、更为有效的人才运营理念、模式与方法。
理才布局，通过突破“管人”、强调“理才”、聚焦“资本”、变现价值、打造合作、借力互联等核心思想，提出“提高度、绘蓝图、定策略、布人才、建模型、设平台”六大布局。从理才业务蓝图、人才资本、人才编制、人才成本、数据模型等方面进行全面、系统的分析与阐述，并紧密结合云计算技术、移动应用、互联模式，打造全新的理才信息化互联平台与应用。
2．任职资格
当前各种各样的任职资格标准共同的缺陷就是来源于看似深奥实为呆板的能力素质模型，以此针对职位要求、人才水平进行评估，必然导致结果抽象、复杂、形式化，使投入很多精力、时间、成本的任职资格管理收效甚微。
任职资格管理，通过分析人才价值，形成人才价值链，结合企业核心业务的分解，提炼出最为基本的工作项，然后将相对长期、固定、类似的工作项组成具体职位，再根据工作项的任职要求，形成任职资格标准体系，并按照标准进行管理和评估。这种管理创新，既解决了任职资格标准与评估的依据，也改变了目前“以岗定责”、“先挖坑再种萝卜”、“有能力无价值”的定式，代之以“以工作项定职位”、“先有萝卜再挖坑”、“由价值评估能力”。
3．能力管理
时下的能力管理，主要聚焦于能力素质标准设计与能力水平的评估，但在实际应用中，它又显得如此无能为力。主要由于能力素质标准与实际业务要求并不匹配，能力提升的布局与企业发展脱钩，人才的能力水平难以客观、准确地评估，人才能力的获取方法太单调、途径过于封闭。
能力管理，超越传统的能力素质定位，从培养、获取人才竞争力的高度，通过人才突出能力超越值分析、团队成员缺乏能力分析、未来业务发展趋势分析，挖掘与发挥人才潜力，引入人才竞争力与投资回报率评估，设计标准的人才竞争力测量模型，最终形成人才能力指标，指导人才与团队竞争力的布局。这便于企业在核心业务或工作项发生变化时，提前部署适应这种多元变化的复杂团队组合。
4．聚才增值
企业招不到人才，人才找不到工作，似乎是人才需求与市场供给永恒的尴尬。是一成不变的人才招聘与甄选方式有问题，或是人才的评估与培养没效果，还是人才的使用与配置不合理？
聚才增值，立足于人才的价值性，引入人才投资理念，根据企业对人才的投入，以及对人才自身价值增长的预测，指导人才的获取。投资式人才获取，通过把工作项与任职要求关联，把工作项与职位关联，进而把任职要求与职位关联，最终实现工作项、职位与人才的多重匹配。在这个多重匹配的基础上，针对人才当前的价值进行评估，预测人才的价值增长情况，然后得出企业投资人才所产生的人才本身的增值与企业收益，并根据不同人才的优势挖掘，形成团队的最佳组合。
5．碎片式学习
“食之无味，弃之可惜”是很多企业对培训的第一感觉。业务部门说浪费时间，老板说花钱不见效果，培训部门则做也不是、不做也不是，如两头受气的小媳妇。那种传统课堂和被迫式的学习，越来越众口难调。随着时代、社会的变化，人们也在变化，“心情浮躁、目的功利、文化快餐、竞争激烈、身心疲惫”反映了人们生活与工作中的心态、行为与习惯所受到的影响。
碎片式学习，借助移动互联的平台与应用，提出碎片式的学习方法，即把培训体系、培训活动、培训课程碎片化，学习内容、学习时间、学习方式碎片化，通过微课堂、微社区、微信、微博等新兴的互联短片与快餐，突破时空限制，达到个性化、圈子化、移动化的自我修炼与成长。
6．卓越绩效
在整个管理界，能够动人心弦的，莫过于声势浩大的绩效管理了。然而，绩效管理到底能为企业带来什么？绩效管理的方法是否合理？这些问题越来越引发管理界的深思与探究。
卓越绩效，根据企业经营业务的核心价值领域、核心价值指标进行分析，设计企业价值模型，形成企业价值链。然后根据经济增加值在业绩评估体系中如何实现，在投资回报预测的范畴内，考虑人才、团队能力的增加值，划分出不同业务策略实现的途径，并通过业绩、差距分析来回归业务策略的科学性、合理性。通过“27相业绩结果”应用模型与方格分析，进行个人与团队的全面业绩与价值评估，最终实现企业与个人合作共赢的卓越绩效。
7．精准薪酬
企业的低成本意识和员工的高待遇期望仿佛永远无法平衡。“稳定”的工作和“满意”的待遇相信是绝大多数员工的追求，但如何评判“满意”，达到什么样的薪酬水平员工才能满意，员工满意了企业是否满意，都是摆在我们面前的问题。
精准薪酬，以人才价值贡献、企业投资收益为核心，剖析企业经济增加值与个人收益、成长、环境之间的关系，结合不同人才、不同工作项的差异点、优势点，设计对应的收益分配模式、特殊激励模式，并分析、对比与指导多种、全面、精准的薪酬分配与激励模式在不同的行业、发展阶段、管理环境中具体运用。
8．圈子式团队与文化
不管什么组织类型，似乎永远满足不了企业的发展与变化；不管什么企业文化，似乎一直是那么“高大上”而不接地气。于是，组织的调整与文化的变革成了企业长期以来需要投入大量精力与时间的活动。
圈子式团队与文化，通过多象限组织、拉力式组织的形式，彻底颠覆组织结构的设计思路，打造圈子式团队，走出目前组织低效的困境。当企业组织变成圈子式团队后，企业文化也随之变成了圈子式文化，即由“圈子”影响“圈子”，带有新时代特点的企业社区“圈子”文化，涵盖了社会环境对企业文化的冲击，企业所在行业的情况对企业文化的影响，企业投资者和具有实际控制权的高管们对企业文化留下的烙印，不同年代的员工因成长经历、阅历与个性的差异对企业文化的不同理解；阐述了传统观念与现代理念的融合，中华智慧与西方管理思想的融合，不同团队、企业重组带来的不同行事风格的融合，企业高层、中层、基层之间的融合。
9．人才互联的力量
在云计算技术日益成熟、移动应用成为趋势、互联模式无所不在的今天，颠覆传统的人力资源管理信息化系统，打造全新的理才信息化互联平台与应用，是必然的发展趋势。
人才互联的力量，借力互联，通过技术互联、平台互联、应用互联，实现人才工作方式的弹性化、碎片化，达到史无前例的人才信息互联，形成庞大、真实的人才大数据。在人才大数据的基础上，真正实现从“管人”到“理才”、从“使用”到“运营”、从“资源”到“资本”、从“
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