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| 內容簡介： |
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这是一本颠覆传统，将看似抽象的追随力形象化的一本卓越领导指南。本书共分为三部分——“什么是追随力？”、“为什么会追随？”、“凭什么被追随？”，作者凭借多年的培训经验，多角度、全方位地为读者阐述了追随力的理念、给企业带来的益处、企业人应该从哪些方面着手打造追随力及建立追随力时应该注意到的问题等等。为各位企业家朋友排忧解难，并协助其成为真正具备“追随力”的领导者，打造像马云和史玉柱一样，超越物质利益，始终不离不弃的梦想团队！
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| 目錄：
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上篇什么是追随力
第一章史玉柱的“4个火枪手”VS马云的“18罗汉”3
公司陷入困境，为何核心成员依然选择追随3
工资没得领，“4个火枪手”对史玉柱不离不弃5
18罗汉”凑出的马云创业基金10
孔雀型领导者”的基本素质14
铁杆粉丝”的感染效应17
第二章真正的追随源自内心深处的灵魂20
追随者犹如地底长出的树根20
追随——人与人之间的导向行为23
是追随而不是利用或合作26
追随者与被追随者的责任30
卓越领导力的鉴证——是否有追随者33
中篇为什么要追随
第三章相似吸引”现象39
追随者在领导者身上会看到“共同的自我”39
情感附着让追随者舍不得离开44
领导者能够站在员工立场看问题48
相似的兴趣爱好是建立共鸣的基础51
影响力法则推动吸引匀速前进56
第四章希望权威人士给予指示和命令61
太多的不确定因素让员工倍感无助61
希望被权威人士指示、命令65
意见领袖让员工心安理得地做事69
想要找到比自己强大的“大树”遮风挡雨73
前进的路上不愿总是一个人78
第五章对领导者的魅力认同82
认同有魅力的领导者，从而提升自尊心82
追随者要相信自己的眼光和判断力85
认为领导者有能力帮助自己改变现状88
基于魅力的“精神寄托”90
组织突变或危险期的“救命稻草”93
第六章为达成个体某种目标而产生的追随97
为自己创造收益而主动追随97
尊重领导者身份而被动追随100
不想被孤立，所以从众被迫追随102
向领导者寻求庇护以获得安全感105
想要满足自己的欲望和野心108
下篇凭什么被追随
第七章好品德——做好人、行善事是领导者立事之本113
德是立事之本113
诚信胜过金玉良言117
有普度众生之心的领导者更受欢迎120
做好人，行善事123
先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”127
第八章远见力——明确并坚定方向是领导者成事之基132
道法术器之源——明确的方向132
只看眼前事何以引导和率领员工136
雄鹰飞得足够高才能发现更多猎物139
你能否看见海天相接处渐渐浮现的旗帜142
短期行为”只会带来灾难145
第 九章善执行——没人愿意跟随一个“行动的矮子”做事148
只说不做不如不开口148
对员工不能若即若离，要亲自参与组织行动152
执行要实事求是，拒绝“假大空”155
及时跟进，严肃对待身边小事157
适度授权，该放手时就放手161
第十章自信心——在绝望边缘让别人相信跟你走就有希望167
刘伟评价史玉柱——跟他走就有希望167
有自信，别人才不会对你失去信心170
信心点燃激情——每个人都是狂热的信徒173
路途再黑暗也要相信前方有光明176
心理优势让你力排干扰打开困局178
第十一章大智慧——懂得定战略谋发展，才能让企业走得更远181
员工靠企业吃饭，企业能走多远取决于你181
制定战略三部曲184
既要制定战略，也要考虑后果186
有效战略执行需要科学决策188
战略不是一个人的事，而需通过追随者收集信息190
第十二章有亲情——唯有家人间的情谊让人没有理由选择离开192
费拥军追随史玉柱的理由——亲情192
员工永远是你的家人而不是仆人196
营造家庭氛围，让员工充满归属感199
建立伦理标准，情感强度决定制度有效性202
因为亲情，所以没有一个人流失205
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| 內容試閱：
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追随——人与人之间的导向行为
追随并非单向行为，它是一种人与人之间的导向行为。有很多人认为追随是对个人能力的一种贬低，把追随单纯的看作是一种对领导者的遵从和执行，最著名的领导力专家约翰·加德纳曾说道：“追随者一词隐含着被动和依赖，非常适合用来描述那些与领导对话的人。”其实不然，追随并非简单的服从。
若把领导看成是支配，而把追随看成是简单的被支配，那么就大错特错了。用威廉·斯泰隆小说中恒久的主题来说就是：“人类悲剧性的一面在于支配他人。”尽管追随并不如领导那样具有权力和影响力，然而其重要性却不言而喻。人们往往会仰慕、钦羡领导者的成功，却很容易忽视那些他身边的追随者。正如理查德·哈克曼所说：“一想到一个伟大的团队，我们想象中总会出现一位伟大的领导。”诚然，领导的力量无可否认，然而，追随亦是成就其伟大中必不可少的一部分。
2006年，参议院约翰·麦考恩在纽约新学院学生的毕业典礼上，发表支持伊拉克战争的言论，遭到了部分人的抗议。然而，这并非学生们抗议的最重要因素，学生们是对于纽约新学院院长鲍勃·凯利未征求他们意见就邀请了约翰·麦考恩担任发言人这一行为而感到恼火。无独有偶，在加劳德特大学也发生了学生抗议，而事情以遭学生们反对最严重的校长被罢免而告终。这些事件足以显示，追随并非完全遵从，追随者的服从与执行，大都是出于心底愿意的声音，而人都有思想，自上而下的灌输与命令，若得不到追随者的肯定，只能被爆发的抗议淹没。
可以肯定的是，人们的思想观念正在慢慢改变，追随者越来越得到人们的理解和认可，而其地位也越来越得到提高，甚至有种说法是“每个领导者都是追随者，每个追随者也是领导者”。当然，这种说法较为极端、片面，但是，追随也褪去其低微的外衣，俨然不可或缺。
俗话说，不想当将军的士兵不是好士兵。诚然，成为领导者是许多人梦寐以求的理想。那么，在你的身边聚集一批拥趸是非常有必要的。到底怎样 让别人心甘情愿地追随呢？
1乐于接受新事物，创新当道
美国奥什康什公司在成立初期，一直以生产供农民使用的围裙为主，销量极其不错，然而，随着机械化大生产的推进，农民很少使用围裙了。于是，当海德·道格拉斯担任总裁时，为谋求新出路，他召开会议说：“现实环境已经变了，我们不该再用五年前的目光看待问题，而应该认真地分析市场变化，详细地做好战略计划，并准确地实施它。”自身所具备的敏锐的眼光和开阔的胸襟，使他很快注意到一种孩童穿的工装裤，由此带领公司开拓童装市场并获得巨大成功。而到了20世纪80年代，公司再次陷入困境，竞争加剧，童装市场更是竞争激烈。他不得不制定新的发展目标，即生产高品质高档童装，再一次极大地提高了公司效益，把公司发展成为了世界性的大型公司。90年代，他把目光投向备受像沃尔玛这样大型企业青睐的童装纽扣市场，稳固了公司的地位，再一次为公司作出巨大贡献。在这几次公司的战略变革中，海德对新事物很快接受，具有极其敏锐的目光，并想出新的对策，极富创新意识。
2由心而发的关怀打开追随的大门
张泰是一家建筑公司的安检员，负责检查整个工地上工人是否做好了安全措施。每当他发现有工人的安全措施没做到位，就加以批评，然而这极大地引起工人们的反感，也使得收效甚微，没有多少人会立刻改正，做好安全措施。甚至有的人只在他来的时候表现良好，在离开后，又继续保持原来的状况。后来就有人建议他换种方式，于是当他发现有人安全措施没做好时就会立刻关心，询问是不是安全设备不适合，安全帽是否不太舒服等，并满面笑容地讲解做好安全措施的必要性，渐渐地，越来越多的人不再抵触，并主动做好安全措施。这就提醒我们，遇到事情，一味地批评只会适得其反，要从心出发，真实地为下属着想，自然会投桃报李，他们也会真心的追随于你。
3志当存高远，一切皆有可能
杰克·韦尔奇是20世纪最杰出的CEO之一，他曾经说过：“只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，最终往往会得偿所愿，哪怕最后没有实现，我们也会发现，最终的结果比我们预想的好很多。”
斯蒂芬·罗宾斯博士有一位朋友是西雅图某软件工程师团队的管理人员，他对博士说，自己的团队非常优秀，而他总是告诉这些工程师们尽最大努力去做就好。然而罗宾斯博士却不这样认为，他说员工需要激励，要经常设置一些富有挑战性的任务，员工们会做得更好。博士这样总结道：“作为领导者，你要让员工知道，仅仅尽力而为是远远不够的。”
如果一个领导者为员工设定的目标长期不够远大，很容易挫伤员工的积极性，即使如此，也不要在员工未完成时进行批评和惩罚，而是应该加以鼓励，这样才能发挥高要求的激励作用。另外，由于心理学上的“晕轮效应”，若是未完成一项富有挑战性的任务，员工会放大自我或别人身上的缺点，以把这种失败归因。久而久之，就会对自我、他人，甚至公司失去信心。所以，目标要设立的远大，但不能太过远大，从而激发人的潜力，使其发挥应有的效果和意义。
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