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| 編輯推薦： |
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《企业一体化管理系统》不仅适合企业高层管理者阅读，而且适合企业中高层管理者使用，同时还可以作为企业管理类学生尤其是研究生的教材。
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| 內容簡介： |
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《企业一体化管理系统》坚持以实战性问题为导向，以注重系统化应用为目标，以创新各类微观管理方法为特点，全面打造了帮助中国企业提高其管理水平，实现其战略性发展目标与任务的企业一体化管理系统。企业一体化管理系统是以企业定位为发展导向，以战略谋划与战略运行为发展支撑，以打造企业核心能力为运行主线，以绩效管理、企业文化管理、人才管理和团队管理为工作基础，结合《武经七略》的兵家思想和道家、法家、儒家、墨家先贤的理论及现代企业管理理念与方法，通过以上多种管理形式的综合作用，不断消除企业发展短板，不断学习和超越对手，借助创新不断为企业发展提供永续动力，从而实现企业大发展、大成功的系统化管理运作方案。
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| 目錄：
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目录
第1章绪论1
1.1企业战略发展路径十二问1
1.2企业一体化管理系统概述19
第2章企业定位27
2.1选择要发展的产业28
2.2选择要经营的业务40
2.3细分市场与多点经营44
2.4慎选多元化47
2.5精准提炼企业使命47
第3章战略谋划51
3.1相关概念的说明53
3.2战略分析阶段及其所包含的工作环节54
3.3战略形成阶段及其具体的工作要求80
3.4“三四一四”模式85
第4章战略运行87
4.1战略准备阶段及其要准备的内容87
4.2战略实施阶段及其工作重点94
4.3战略评价阶段及其要点98
4.4战略控制阶段及其工作措施103
4.5战略储备阶段及其工作用意107
第5章核心能力108
5.1核心能力的界定及其特点108
5.2核心能力的地位与作用110
5.3核心能力的种类111
5.4对接先贤思想关注点的企业核心能力118
5.5核心能力生成的路径132
第6章人才管理136
6.1《六韬》的人才管理思想与方法137
6.2《三略》的人才管理思想与方法145
6.3《管子》的人才管理思想与方法154
第7章绩效管理167
7.1什么是绩效管理168
7.2绩效管理与人力资源管理172
7.3企业绩效管理的作用与功能175
7.4企业绩效管理的基础178
7.5企业绩效管理的原则与要求180
7.6企业绩效管理的二十个误区184
7.7企业绩效管理的八个理念189
7.8企业绩效管理的方法与过程192
第8章团队管理200
8.1团队是什么200
8.2为什么需要团队205
8.3高效团队的特点206
8.4为什么会存在低效团队211
8.5中国式好团队的特点和要点214
8.6团队管理应该重点关注的内容220
8.7如何打造高绩效团队223
第9章企业文化232
9.1企业文化是什么233
9.2企业文化有什么242
9.3优秀企业文化共同关注的内容251
9.4企业文化管理的理念254
9.5中国企业文化管理过程中存在的问题261
9.6现代企业文化与传统文化之间的关系264
9.7如何提炼和构建企业文化271
9.8企业文化管理的朴素逻辑273
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| 內容試閱：
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第1章绪论
现代中国企业大部分的管理理念与管理方法都源自西方，企业无论大小，都在有意或无意地运用西方现代管理理论与管理工具，并在一定程度上取得了进步和发展。
但是长久以来的实践证明，西方管理所注重的技术工具、量化手段、商业模式等，可以解决中国企业一时发展之需，但却不能提供中国企业长久发展所需要的动力及信念支持。为此，中国企业遑论大小，在其发展的过程中都应该有一个内向审视的过程，还需要有意识地融入以《孙子兵法》为代表的《武经七略》及道家、法家、儒家、墨家等学派与管理相关的思想。也就是说，管理中国员工的中国企业，要想取得全面和持久的成功，必须引入中国式思维方式、中国人的价值观念，要赋予现代企业管理以中国员工熟悉的人文与文化特质。
虽然中国传统文化中所包含的与管理相关的思想，可以为中国企业的发展提供信念和方法支持，但是这些思想相对于现代企业管理而言，并不能自成系统，也无法按照现代企业管理的路径自行构建发展模式，所以它要在由现代企业管理所需要的事项构成的战略路径中辅助性地发挥作用，并在战略谋划、人才管理、核心能力打造、团队管理和企业文化管理等方面达到润物细无声的效果。
现代企业战略性的发展路径有多种描述方式，但是如果要强化其操作性，可以将之转化为有着内在关联的十二个问题，这十二个问题可以引导现代企业沿着管理模式的战略路径探讨商业模式的创新，并*终形成内含中国传统文化核心思想的企业一体化管理系统，从而为有志于做大做强的中国企业，提供系统化的、操作性强的管理方案与工作机制。
1.1企业战略发展路径十二问
因应企业发展的需求，以企业家或企业高层管理人员为对象，可以提出与企业发展密切相关的十二个问题，沿着这十二个问题的引导，可以构建起指导企业发展的一种战略路径，并形成一个系统化的管理方案。
这十二个问题分别是：
（1）你的企业定位是什么？
（2）你的企业处于什么发展阶段？
（3）你的企业有战略吗？
（4）你的企业核心竞争力是什么？
（5）你的企业现在的人才够用吗？
（6）你的企业有没有系统的企业文化管理体系？
（7）你对企业现在的管理架构满意吗？
（8）你的企业发展有没有短板？
（9）你知道竞争对手在做什么吗？
（10）你的企业看重创新吗？
（11）你的企业是否形成了品牌效应？
（12）你的企业忙吗？
1.1.1你的企业定位是什么
如何进行企业定位，这是任何一个企业在其发展之初都要首先面对的问题，它同时也是建立企业一体化管理系统的前导，对此要求企业家们做出四个层面的回答，并就此确定企业发展的战略方向和企业一体化管理系统的奋斗目标。
1.你的企业选择进入什么产业发展
“选择比努力更重要”。如果选择了朝阳产业、密切联系互联网的产业、国家大力扶持的产业或是具有极大创新潜力的产业，企业则会有巨大的发展空间，可以构建广阔的发展平台，可以内生巨大的发展潜力。如果选择了夕阳产业、国家限制发展的产业或是受地方保护的产业，企业则会在夹缝中生存，在产业衰落的大潮中挣扎，在与地方政府的限制性政策的抗争中消耗实力，即使内部管理非常成功，也会因为外部环境的险恶而难以大展身手。此外，产业的发展是有周期的，同时还具有浓厚的时代特征。因此，一个产业在一段时间里可能是大有前途的，而到了一个新的时代却可能变得没落。这给企业的经营带来了很大的不确定性，也会逼迫企业家们重新做出选择。如果在一个产业里经营久了，这种调整的代价会很大，也很困难，它所考验的是企业家的前瞻性判断和适时调整的决心与智慧。
2.你的企业在所选择的产业中主要经营什么业务
任何一个产业都有它的产业链条，都有它“多元化”的业务发展领域。有实力的企业可以在产业的“全链条”上经营，如正大集团所做的经营是“从农地到餐桌”的一条龙产业链条：从农业种植开始，之后是卖饲料给农民进行养殖，然后再从农民手里收购养成品进行深加工，*后将产品卖给消费者呈现在他们的餐桌上。
实力不足的企业或是有“集中战略”安排的企业因为自身资源和能力的限制或战略发展导向的影响，只能在一个或是部分链条段上发展。
企业家们要时刻思考业务选择的问题，同时，也会因为环境的变化，而主动或是被动地调整业务发展的重点，像IBM放弃个人电脑（personal computer，PC）业务而转入制造服务业便是这种调整的成功范例，IBM新进入和强化的两个领域（制造服务业和软件服务业）每年为公司带来900亿美元的营业收入。在这个过程中，产业发展的链条与企业内部发展的价值链条必须要很好地进行对接。对接的指导思想就是“扬己所长，避己所短”，集中优势资源，全面发展*有利于企业自身的那个价值长板，而适时地放弃不利于企业长远发展的短板。
3.你的企业于所在的产业是否选择了多点同时运营
这个问题实质上讲得就是所谓的“相关产业多元化”发展。
以交通运输企业为例，很多公司既经营长线客运，也经营短程客运，还经营出租车、校车、班车、公交车、特种车等；也有的公司，只选择一个业务发展，如只经营出租车，或是只经营长途客运；也有的公司只做客运相关服务，如经营加油站，或是保险代理等。
相关专业多元化一般是被提倡的，因为无论企业选择了多少经营业务，成立了多少家关联企业，都没有离开一个相同的行业，都会在一个产业方向上发展。如果这样经营，企业在资源整合、人才管理、制度建设、文化管理、流程设计等各个方面，可以形成有效的合力，可以多方向获利，企业因此而生成的抵抗风险的能力也更强。
仍以交通运输企业为例，当国家出台了800千米以上的长线客运不再审批的政策时，那些原本只经营长途客运的企业受到了沉重的打击，很多企业因此被迫关闭或是转型到其他行业另谋发展；而原本选择多点经营的企业，在长线客运受到冲击以后，便转而重点经营城际客运、县际客运或是专注公交车或出租车客运，企业虽然深受影响，但不至于自此一败涂地。
当然，如果只做一个业务，做得非常专业化也是一种很好的选择。正如著名华商企业领袖郭鹤年在谈自己成功经营企业的经验时，所点出的**个关键词就是“专一”，他说，“我经营企业的经验是要专一，不能花心”。
4.你的企业是否在跨行业发展
一般而言，能够多产业布局，选择若干行业同时经营的企业，实力都是比较强的，而且其战略谋划会非常清楚，管理也会非常规范。但是，如果选择了“非关联产业”的多元化所要面对的风险是很大的。像昔日巨人集团这样强大的企业，当年之所以会出现那么巨大的危机，就是因为选择了众多不相关的产业同时经营。由计算机行业进入保健品行业，由这两个行业又跨入房地产领域，它所承受的人才、资金、管理压力非常大，*终因为资金与人才的断档而使企业经历了破产的命运，留给世人很多的思考。
谨慎选择非关联产业的多元化经营战略，是所有企业都应该注意的原则。
1.1.2你的企业处于什么发展阶段
你的企业处于什么发展阶段？作为企业家的你熟悉这个阶段的特点吗？掌握了这个阶段的发展规律吗？
关于企业生命周期的阶段划分方法，不同的学者、不同的企业家会有不同的看法。通行的一种看法认为企业的发展可以分为七个阶段，即创业起步阶段、快速成长阶段、成熟稳定阶段、战略突破阶段、战略转型阶段、问题爆发阶段、临于倒闭阶段。
企业家们为什么要考虑企业发展阶段这个问题呢，因为企业处于不同的发展阶段时，它所能够掌控的资源、所面临的发展机遇以及企业应该具备的能力是不一样的。这里有五个关键词需要认真思考，即“时代”、“时势”、“时段”、“时机”和“时间”。其中，不同的时段会有不同的时机，不同的时机所可延展的时间都不会太长。正如中国工商银行的董事长姜建清所说，“机会的大门不是永远敞开的，我们有的时候，哎呀，下一次吧，下一次就没有你的机会了”。因此，这就需要企业家们及时地把握发展的机遇，带领企业沿着正确的方向前进。姜太公在《六韬》中说，“见善而怠，时至而疑，知非而处，此三者，道之所止也”；“见利不失，遇时不疑，失利后时，反受其殃”。尉缭子在其著作中说，“威在于不变；惠在于因时；机在于应事”。“因时应事”是成功管理的必要条件。
关于这一问，笔者还要追加一个问题，即你的企业所在产业现在是什么状态。之所以这样做是因为，企业发展的周期还需要与产业发展的周期或命运进行有机对接。一个产业也有其自身运行的周期，如通常所说的幼稚期、成长期、成熟期和衰落期。如果一个企业进入了一个产业，而这个产业处于衰落的周期，那么它所留给企业发展的时代要求以及这个时代所营造的时势是不会允许企业按部就班地发展的。如果一个企业进入的产业正处于大发展的成长时代，那么这个企业定会缩短企业运行的生命周期，可能会快速地由起步创业阶段迅速进入战略突破的阶段。
企业应该在什么发展阶段运行，必须要紧跟产业发展的时势，全面把握战略发展的时机，充分利用行业发展所创造的机遇，从而实现与时间的竞跑，如此“审时度势”才能确保企业不断地成功和可持续地发展。有了这样审时度势的选择，企业一体化管理系统才能获得发力的机会与平台。
1.1.3你的企业有战略吗
战略是方向，是旗帜，是路径，是蓝图，是愿景，是重大的、具有全局性、系统性和前瞻性的谋划。
这是“战略”的定义，也是“战略”的特点，它同时也是企业形成企业一体化管理系统的基础支撑。
可以肯定的是，没有战略的企业是走不远的。正如《孙子兵法》**篇“计篇”结尾处所说，“夫未战而庙算胜者，得算多也；夫未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎”。孙子这里所说的“庙算”就是现代意义上的战略管理，他的这番话可以算得上是对“战略作用”*早的、也是*有权威性的界定。把这种思想用在战争领域，那就是“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”；把这种思想用在现代企业管理领域，那就是“企业战略者，企业发展之大事也，不可不重视之，不可不明断之，不可不认真对待之”。
回到现代企业管理这一范畴，有一种普遍为大家所接受的说法，即判断一个企业成熟与否有以下四个标准。
（1）企业有战略吗。
（2）企业有核心竞争力吗。
（3）企业有成熟的企业文化吗。
（4）企业是否按PDCAPDCA即plan（计划）、do（执行）、check（检查）、 adjust（修正）。框架构建了绩效管理体系。
分析这四个标准，无疑**个标准是在说战略的重要性，有之则企业可大发展，无之则企业难获成功。
第二个标准，即企业是否有核心竞争力。实质上这也是对战略的另一种描述，很多学者和企业家都在提“核心竞争力战略”这一战略管理的类型。
第三个标准，即关于企业文化管理的作用，按牛根生的说法是，“企业文化是为实现战略目标服务的价值观和方法论”。也就是说，企业文化是辅助企业战略而发挥作用的，不能服务于企业战略的企业文化一定是不成功的企业文化。
第四个标准，即关于企业绩效管理体系运行的成功与否，其中关键的环节在于是否将公司的战略目标逐层分解至经营单位目标、职能部门目标、岗位目标和个体目标，如果没有清楚明确的公司战略目标，则绩效管理不可能取得成功。
这样看来，判断一个企业成熟与否的*重要的一个标准，也是现代企业经营管理的*核心的问题就是战略管理的问题。“战略兴则百事兴”，无战略则企业不可能有大发展。
对此，美国管理学大师德鲁克说：“明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着手未来，研究制定战略，*强有力的公司也会遇到麻烦。”
华为集团的任正非说：“一个民族需要汲取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。”
托夫勒说：“对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，*后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之虞。”
罗伯特？E.伍德说：“企业经营，在某种意义来说，就像战争一样，如果公司的主要战略正确，即使有战术性错误
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