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1、本书是东方出版社重点出版项目之一。鉴于国内的服务水平和服务质量与堪称服务大国的日本有着明显的差距，且在以扩大内需为主要经济导向的时代，越来越需要靠服务的品质来提升企业形象，提高利润，所以，学习借鉴日本的服务是国内企业的当务之急。为此，在经济管理领域著名的出版商东方出版社实施了针对制造业和服务业的“双百工程”战略，本套“服务的细节”丛书正是此战略之下的一套出版丛书。本套丛书计划出版100本，全部引进日本近几年内出版的服务领域的优质图书。现在已经出版的有《卖得好的陈列》、《为何顾客会在店里生气》、《完全餐饮店》、《完全商品陈列115例》、《让顾客爱上店铺1——东急手创馆》、《如何让顾客的不满产生利润》、《新川服务圣经》、《让顾客爱上店铺2——三宅一生》、《摸过顾客的脚，才能卖对鞋》、《繁荣店的问卷调查术》、《菜鸟餐饮店30天繁荣记》、《*勾引顾客的招牌》、《会切西红柿就能做餐饮》、《制造型零售业：7—ELEVEn的服务升级》、《店铺防盗》、《中小企业自媒体集客术》、《敢挑选顾客的店铺才能赚钱》、《餐饮店投诉应对术》、《大数据时代的社区小店》、《线下体验店》《医患纠纷解决术》《迪士尼店长
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| 內容簡介： |
只要能够将导购的工作热情提高哪怕一点，营业额就会有很大的变化。三越伊势丹面临的课题是，让所有员工和合作方（供货方）在同等水平上感受并提高服务质量。要想做到这一点，关键就在于“现场力”，而能够形成现场力的就只有人。而现场力就只能体现在实体店里。为此，大西先生实行了三项提高现场力的举措：买场革命、职场约定、ever green革命。
现场力，主要是人的综合素质、人格和人性。三越伊势丹会通过各种培训活动，对各个年龄层的员工进行提升现场力的培训。但无论哪个年龄段，最重要的都是思考能力和表现力。也就是根据现场实际情况努力思考解决问题的能力，以及将其表现出来的能力。虽然本书是从百货业这一特殊行业为舞台展开论述，但是“现场最重要”这一思考方式，可以说是各行各业都非常适用的。
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| 關於作者： |
[日] 大西洋
三越伊势丹集团代表董事长兼总经理。三越伊势丹股份有限公司代表董事长、社长。
1955年出生于东京都。1979年毕业于庆应义塾大学商学部，之后进入伊势丹就职。从担任男装销售员开始职业生涯，后开始负责项目开发店铺开发，其间曾赴海外任职。2003年成功将新宿总店男装馆改建并重新开业。其后，曾任执行董事等职，并于2009年4月兼任伊势丹常务执行董事和三越常务执行董事。同年6月，就任社长。自2012年2月起至今，担任现有职务。重视现场和人才，每天都在尝试打造新时代的百货商店模式。座右铭为“夫子之道，忠恕而已矣”。
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| 目錄：
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前 言 “现场力”为何在当今如此重要？
百货业或多或少都在“不讲究方法胡乱经营”，因此终将没落 1
正因市场环境恶劣，才能分出企业好坏差距 4
仅靠关注同行业其他公司，无法摆脱衰退 8
通过共同经营，使三越伊势丹成为兼具“传统”与“革新”的百货商场 10
优秀的导购应与董事享受同等级别薪资 12
第1章提高员工工作热情
在百货业，采购人员比销售人员更受重视
销售时间应再缩短些，以9小时销售为佳
建立即使销售额停滞不前也能提升销售利润率的组织架构
公司应主动为员工提供接触不同环境的机会
经营速度欠佳确实会导致企业丧失很多机会
提高现场力的“买场革命”“职场约定”“ever green制度”
能培养后辈的人，其根源是自身销售能力强
第2章让店长发挥出领导力
作为店长，最重要的是将自己的意愿，即“WILL”表现出来
中层管理者应展示出自主行动、主动销售的态度
为让下属充分发挥现场力，请将下属变成自己的粉丝
“总之，一定要有两年时间就只在店里做销售”
“在组织内部，信息无法顺畅流通，这太荒谬了”
绝不能让懒惰的人得到认可的企业文化和职场环境得以蔓延
领导必须具备“思考能力”和“表现力”
INTERVIEW ① 三越日本桥总店店长中 阳次
“不能拒绝”是导购增强现场力最有效的方法
第3章最重要的知识是从现场学来的
想留在土生土长的东京，就“顺理成章”地进入了伊势丹任职
没能解决入司时的课题，因此失去了收益力
绝对不能对顾客说“这个商品没货”
旁观者清，对百货商场来说现场才是原点
首先在马来西亚实行根据销售额支付薪酬的制度
从马来西亚归来，痛感“采购模式改革”的必要性
为使领导认可男士商品部的价值，坚持每天汇报实际业绩
抱着不成功便成仁的决心进行了“男士馆”的翻新改造重新开业
对于三越伊势丹来说，提升品牌形象的事情应由社长亲自去做
第4章证词 现场员工感想
太田 朱美REPORT ①
联手接待顾客，公司内部紧密联合。这是本公司导购的特质
不仅要在店里接待顾客，还必须登门拜访的行业
社长深入基层、亲临现场，导购会深受鼓舞
酒井 麻里REPORT ②
一起为提高服务质量努力。培养人才也有绝佳效果
能否让设计师品牌的导购也独自担任伊势丹男士用品的销售服务？
通过与导购接触，让顾客带着温暖而归，这才是服务的最高境界
青木 慎吾REPORT ③
向顾客提供新的价值，是现场相关人员真正的乐趣和责任
与导购一起打造超出顾客期待的文化
顾客购物的方式转变为“重视产品故事”“关注过程的参与感”
第5章与现场鼎力合作推动企业成长战略
实现年销售利润500亿日元是一切正常运转的最低标准
百货商场必须持续不断地变化、进步
下一步，就是重建出理想的郊区和地方百货商场
为创造与顾客的“联系”，积极发展中小规模店铺
想在国际都市羽田留下我们的“招牌”
不彻底搞清超市事业就没有未来
集中力量开发新旧各两项，共计四项事业，实现资源的效率化
对大有可为的电子商务，不能临渊羡鱼、作壁上观
INTERVIEW ② 伊势丹新宿总店店长 鹰野 正明
现场力的提高没有终点。要始终致力于打造“店面有活力的店铺”
第6章打造“全球第一百货商场”的方法
要想脱离衰败一途，必须先行动起来
销售额并不是“世界第一百货商场”的唯一指标
三越伊势丹将为顾客提供什么样的未来？
最终目标是建设超脱衣食住层面的店铺
汇总顾客对社会贡献的需求并一起去实现
从“JAPAN SENSES”到“this is japan”
后 记 如何培养人才、持续提高现场力
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| 內容試閱：
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让店长发挥出领导力
作为店长，最重要的是将自己的意愿，即“WILL”表现出来
我作为经营者把握着公司整体运营的大方向，而百货商场则由“店长”担负这一职责。与小型餐饮店和便利店的店长不同，处于市中心的百货商场店长需要负责几百亿日元到两千几百亿日元销售额的销售规模。这种店长到底会给现场带来何种影响呢？
如果是分店，则店长处于最高领导地位，销售综合管理部部长位于其下，而最下面则分别并列有数名销售经理，这就是分店的组织架构。因为组织架构较为扁平化，因此可以说店长的指示能够更直接、轻松地传达下去。但是伊势丹新宿总店、三越日本桥总店、三越银座店这三家位于首都范围内的店铺（这三家店面被称为“旗舰店”）则因为规模庞大，而使组织架构稍有不同。
在负责商品进货的采购人员和负责销售的销售经理之上，是销售部长，再之上是商品综合管理部部长，再之上是商品营销部部长，最高一级就是销售总部长，基本上是这样的架构。也就是说，该架构是采购职能和销售职能都同样归属于销售部的“采购和销售一体化”体制。此时，应将店长置于何种地位呢？
销售部长之上是商品综合管理部部长和商品营销部部长，因此就将销售部长之上再加分一个职位，店长就位列于此。也就是说，该组织架构对于销售部长来说，其直接上级领导有两位。
虽然店长和商品营销部部长同级，但在实际工作中，店长要遵循商品营销部部长的指示和方针，实行所有措施和政策，因此，店长主要是在销售和服务方面对员工做出指示。所以，实际上比起店长，商品营销部部长拥有更大的权限，导致店长的地位变得非常尴尬。
因此，2013年4月，公司进行了体制改革，变更为第1章中提到的“采购和销售分离”体制。
首先，在采购人员之上是商品部部长，再之上是商品综合管理部部长，这样，整个采购系统就一直延伸至销售总部长。另一个分支系统是销售系统。销售经理之上是销售部长，再之上是销售综合管理部部长，再之上是店长，最终延伸至销售总部长。
这样的组织架构变更，使店长作为在销售政策销售政策方面的责任人，被赋予了明确的地位。
结果，店长因而产生了“这是自己负责的店铺”的意识。
因为赋予了店长一定的权限，所以诸如制定一些能够提高导购工作热情的政策，或是导购主动提出的一些建议和意见等各种问题，只要在店长的职权范围内，就能得以实现。某位销售经理在体制改革后，是如此评价店长的。
“只要去跟店长协商某事，立即就能得到反馈和帮助。这在以前真是无法想象。”
虽然这是表扬店长的话，但也侧面反映出以往店长并不是没有干劲和能力，而真的是权限不明。
现在，每家店铺跟店铺建设相关的日常运作都由店长负责。不过，涉及到数亿或数十亿日元的大宗项目自不必说，在进行大规模的店面翻新和改造时，仍需要进行经营判断。对于有风险的行为和举措，还是必须由公司出面制定大致的方针政策。
比如：我认为伊势丹新宿总店必须每年进行维修和翻新。另外我会指示餐厅需进行翻新改造，店长接到指示后负责具体实施即可。
三越银座店每年的总销售额中约有10%是入境消费（访日外国游客）创造的。换算成金额，约有70亿日元。目前即有如此巨额的消费，由此可预见未来入境消费的金额还会进一步增加，因此，公司方面制定了在这一市中心百货店导入机场型免税店的方针。
这类重大问题，我作为高层领导会在一定程度上给出今后工作的方向性，其余的我认为基本上可以让下属自由地进行店铺建设。甚至可以说，我希望下属能够主动向我提出“想要做这项工作”，可惜因为体制改革刚刚开始，这样的店长还很少。
其中，三越日本桥总店店长向我提出，在2016年~2017年想要对店面进行翻新改造，目前正在做这方面的准备工作。像这样，作为店长最重要的是表明自己想要做些什么，即表现出“WILL”。既然已经赋予了他们能够这么做的权限，我期待他们今后的表现。
中层管理者应展示出自主行动、主动销售的态度
与店长相同，对现场来说，中层管理者的变化也是必不可少的。如果他们能够在现场发挥出实力，现场的运作会变得更加灵活。
能够晋升到部长级别，自然都是一些深具经验和能力的人才。但是这些人一旦成为管理层，就立刻变得谨小慎微。他们不再关注现场，而是开始看起了上级董事的脸色。
即便如此，近来也开始有不少年轻有为的部长和采购人员积极地走出了公司，去现场考察。这一行业很小，因此他们的这种举动很快就传到了我的耳中。
“今天××部长来了啊。”
“昨天××采购人员在我们店。”
这一现象真是令人欣慰。如果不走出公司和办公室，就会有很多东西无法了解。通过走出办公室，走出公司，不仅自己能够得到成长，而且还要意识到这一行为能够提高公司的价值。这跟年龄无关。
中层管理者背负着三越伊势丹的金字招牌走出公司，虽然这样的行为越来越多，可喜可贺，但整体看来还是有一些难度和风险的。因为我总感觉比起IT企业这种高速成长的企业，我们在决策和行动上还是慢了不少。
“只要有三成的可能性就可以尝试和挑战。”
我在前文也这样说过。我的这一期望虽已传达到了年轻一代的员工那里，但对于中层管理者来说还远远不够。如何改变他们的观念，是我今后工作的重中之重。
再多说一句，当观念已经得到革新的下属提出想要进行挑战和尝试时，能够合理应对，这也是中层管理者的重要职责。
正如近来很流行的说法一样，我其实也很期望组织架构能够扁平化。这样一来，决策速度会变得很快，也不会出现上传下不效，下情上不达的情况。
“我想要尝试挑战新型餐饮事业。”
某位采购人员向其直属上司提交了项目方案，这位上司的回复如下。
“这不是你的本职工作吧。”
就这样，以这种形式杜绝了下级员工反映的问题和心声。但是，如果把组织架构扁平化，则三越伊势丹的组织架构就会过于庞大。如此，要想杜绝此类事件的发生，就应由中层管理者做出改变。
从现场力的意义来讲，中层管理者展示出自主行动、主动销售的态度，就能发挥出巨大的领导力。职位越高，越应该意识到这一点，这才能够使下属的现场力得到提高。
当然，就任部长这一职位之后，会有各种各样管理方面的工作。我并不是要求大家宁可放着自己的工作不管，也要去现场进行督导。
如果每天都去现场有困难，那么至少也应在某一点上能够对销售做出一定贡献即可。其实，销售如此重要，这个问题本应众所周知。作为公司，如果自身体制不能够对销售有所帮助，那就是有问题的。
我也应该跟中层管理者直接对话才是。
目前，我能够将他们聚集起来谈话的机会，就只有每年两次的公布决算报告的公司内部说明会上。届时会召集所有管理职务人员谈话，但仅这两次是不足够的。如何改变中层管理者的思考模式（mindset），是三越伊势丹的一大经营课题。
至少，中层管理者对下属的工作指导应不阻碍下属的进步。最近，面向全店员工进行的广播内容如下。
“经理们在听到下属的意见和建议时，应认真接受，并本着负责任的态度予以回复。”
如果自己无法给与帮助和支持，至少要为下属的尝试和努力加油鼓劲。下属好不容易鼓足干劲，绝不能打击、摧毁他们的意志。
“没有预算。”
“没有先例。”
管理者不知为何总爱说这些冠冕堂皇的话。这与公司的目标和宗旨背道而驰。中层管理者们绝对不能令下属不知如何是好。
其实，即便是他们自己，也有想要尝试和挑战的事情。
成为店长后被授予了一定的权限，应该可以去做一些自己喜欢的事情。但销售部长和商品部长级别的中层管理者们即使有想做的事情，一想到“说这话肯定会被上面盯上”，就变得缚手缚脚了。这个损失是巨大的。当前的第一要务就是打造出能令他们尽情去做想做之事的体制。
不过，看一看这几年来成为部长的这些成员，我就觉得变化真大啊。能主动提出自己观点的人才增加了，因此，我期待着再过四五年公司能发生更大的变化。
为让下属充分发挥现场力，请将下属变成自己的粉丝
本来，所谓领导力，指的是确定自己的努力方向，并以此为依据主动去做，最终取得成果。如果领导不身先士卒，那么下面的人就绝不会跟着领导干。
在这个大前提的基础上，要想让下属发挥出现场力，我认为领导最需要具备的领导力即“将下属变成自己的粉丝”。也就是说，要让下属崇拜自己，甘愿付出个人的努力和汗水。
之前我也说过很多次了，在百货商场，在现场负责销售商品的导购毫无疑问是最严峻、最辛苦的。
每天都要在店里持续站立八九个小时，无论身体欠佳还是情绪低迷，都必须微笑面对和接待顾客。不仅如此，还必须要取悦顾客，想方设法让顾客对我们的服务感到满意。这份工作所需要付出的精力和心血以及艰辛，是其他任何工作都无法比拟的。
对于处在如此艰苦的工作环境下的导购，我们的领导乃至整个公司都没有表现出足够的尊重和敬意，今后应该做出一些改变。为此，领导必须从亲赴现场、熟知现场工作性质开始做起。
我是在现场工作中成长起来的，因此觉得在店里的时间是最开心和有趣的。无论是观赏商品、想象顾客一边逛商场一边在想些什么，或是观察导购以怎样的态度接待顾客，都让我乐在其中。
我在现场的时候，一定会跟导购打招呼。也未必所有下属在听到上司主动跟自己打招呼时都会感到高兴，但即便如此，我还是坚持跟她们打招呼，是因为她们掌握着各种信息。特别是与顾客相关的信息，她们知道得比谁都清楚。
有一次，发生了这样一件事。
那天买场（卖场）里人声鼎沸，顾客熙熙攘攘，所有女导购们都在拼命地接待着顾客。收银台里面有一位女性导购在奋战，但收款的速度再快也赶不上顾客结账的数量，以致收款处大排长龙，人满为患。
而此时，我们的男性销售经理在干什么呢？他仅仅是站在排队结账的队列末尾，说着“请结账的顾客到这边排队”。不论现场多么繁忙和混乱，他都没想过要自己主动接待顾客或是帮忙结账。
或许是就任了销售经理的职位之后，在现场销售商品的经验变少，因此在这种情况下就不知道该做些什么了吧。由于维持排队结账顾客的队列秩序相对比较轻松，因此就不自觉地去做这件事了。每当我看到这种男性销售经理的所作所为，都会痛感三越伊势丹不能这样下去了，当然这也有我的责任。
女性导购肯定会对此产生不满。
“销售额能提高到多少。”
“向顾客推荐iCard（三越伊势丹的会员卡、信用卡），争取能办理〇〇张。”
虽然在店里的早会上听取了销售经理的以上发言，但她们的心里肯定是这样想的——
“话说得那么轻巧，你卖过东西吗？”
只要男性销售经理能够发挥出现场力，这些女性导购一定能够在工作热情、工作方式以及思考方式等各个方面有所改变的。这样一来，就会令整体的销售水平突飞猛进。
“总之，一定要有两年时间就只在店里做销售”
还有一点，大学毕业后直接进入公司工作的男性职员，过了三年左右就能够突然获得提升，对此女性导购也有很多不满。
因为是公司人事制度的问题，所以不能很快地得到解决和改善，但只要这些男性员工有超越女性员工的销售能力，就应该能够消除这些不满。
有一位男性销售经理，在这里不提及姓名，他曾在伊势丹新宿总店男装馆工作。他已四十五六岁，从心底里喜爱销售的工作，每次我去店里视察，都能看到他在店里进行销售服务的身影。女性导购们都非常崇拜他。
虽然他原本就很喜欢销售工作，但他也深知销售工作的辛苦和艰难。他理解女性导购每天工作的辛劳。正因他主动地背负起了这份艰难和辛苦，因此才得到了女性导购们的信赖。
当然，作为销售经理，这种方式方法是否正确还存在着分歧。对此表示异议的，理由如下。
“对于销售经理来说，管理才是工作的重点。如果只顾着接待个别顾客，不就无暇关注买场的整体运营情况了吗？”
这种说法也有一定的道理。但即便如此，三越伊势丹百货还是一个以销售为本的公司，今后也将进一步增强员工的销售能力。优先级最高、最重要的工作就是销售，为此，即使经理亲自进行销售活动，暂时不能履行自己的岗位职责，也没关系。
甚至可以说，我更希望公司中，再多出现一些像上面提到的男经理那样“有实践精神的经理”。
目前，由于公司定期招新，大学毕业的男性新员工如果进步快的话，进入公司第三年就能负责商品销售，或是成为采购助理。这样一来，现场销售的时间就变少了，即使想进行现场销售工作，也只能在周六或周日中的一天而已。
“总之，一定要有两年时间就只在店里做销售。”
虽然我对公司男员工做出了这个指示，但实际却执行得不太彻底。这样是无法令他们的销售能力强过女性导购的。因此，制定这样的措施和规章制度是有必要的。
“高级导购”一职没有男性员工就任，这原本就很不可思议。
所谓高级导购，是一项在2014年导入的制度，是一个专门为在销售方面能力卓越且能将该能力传授给他人的员工设置的职位。2014年任命了14名高级导购，但全部是女性。
前文介绍过的获得“ever green”表彰的员工中虽然有男性员工，但这些男性员工都是合作顾问（合作方派遣过来的导购），我们自己的男员工则一位都没有。这一事态非常严重。
为了改变这一思维定势，作为经营领导者的我必须要不断地强调。不能通过制定措施去解决这个问题，而是要向男性员工们展现出经理职位也应主动进行销售工作的态度，这一做法才是有意义的。
“在组织内部，信息无法顺畅流通，这太荒谬了”
在前文中，我曾提到，“只要有三成的成功概率即可以进行尝试和挑战”。
从这个意义上讲，对于提出“我想做这个项目”“请让我去做这项工作”的下属，应尽可能地满足他们的愿望。我之所以这么说，是因为这些项目大多数投资额都不高，属于那种即便失败了也没多少风险的项目。如果是涉及到数亿日元、数十亿日元的大型投资项目，则一定会通过经营会议讨论后再给出决策结果。
最近，我终于又听到了来自销售现场的新事业项目提案，真是久违了。
某位采购人员提出了想要进军新型餐饮业的计划。他属于工作结束后喜欢四处游玩的类型，当然，我是指好的意义上的放松休闲娱乐，因此，他经常会在不经意间获得多种信息。在这些信息中，有一些就引起了他的兴趣，这对公司来说是非常好的事情。但是，这件事跟他所负责的工作完全是两个不同的领域。
我期待着能有更多像他一样的员工出现。工作结束后出去放松和娱乐，是非常好的充电方式。尽管如此，大家还是不愿意在晚上出去娱乐消遣，那么三越伊势丹的信息流通和获取速度就必然会落后于其他同业公司。
其实，我希望不仅采购人员能像刚才提到的那位一样，也希望公司的董事们也能够做到这一点。但是，这样的人才却可遇不可求。说起来心酸，一过五十岁，大家的工作就一下子变得繁重了起来。
刚刚那名采购人员提出的方案，最终辗转到了我手里时，已经过了半年的时间。
半年前，我曾直接从他的口中得知了这个事业计划。我经常说：“真想要做，就找到可行的方法再去做。”这句话如果按照字面意思去理解和执行，就容易使员工产生直接找公司大领导去汇报并获得批示，这种轻率的想法。既然公司是由一个完整的组织构成的，那么这样的越级行为未见得是好事。
实际上目前不通过正常渠道而直接上交到我这儿的案例有很多。
这种行为并不是因为讨厌自己的直属上司，而非要说原因的话，我想大概是因为想法太过强烈而宁可舍弃正常渠道也要实现吧。年轻人对事业的追求，如夸父追日般热情高涨。对此种越级行为，是认为不公平，还是认为正因对待工作有这种紧迫感，梦想才能得以实现，这是一个见仁见智的问题。
“在组织内部，信息无法顺畅流通，这太荒谬了。”
这才是根本问题。可是，我也不能总是插手过问各级间的沟通。
我只能回复他说：“我知道了，是个不错的企划。但请直接跟你的上级去沟通。”
与此同时，我承诺自己将时刻关注这件事的进展。但是，不出所料，这件事被耽搁了很久。这名采购人员提出想要进军餐饮业时，他的上司不出所料地做出了如下回复。
“这不是你的工作范围吧。”
中间的过程，我也从这名采购人员的口中一一得知了。正想着要在什么时机出言干预，但一想到这点小事也要社长出面可能会起到负面效果，因此最后还是派了一名董事去推动，才终于使这个企划案被拿到了经营会议上来讨论。
结果这一企划案获得了通过，并批准予以实行。结果虽然好，但这件事根本没有必要浪费半年的时间。
只不过，这次的事件首先以这种形式取得了一定的成果。以往从来没有过这种先例，今后各部门则一定会有更好的合作。
实际上，我发现，把跟企业的交涉和沟通工作交给女性员工去做时，有时候一两个月就能够完成。
我不是说自己有多特别，但有关新事业新项目的信息不论好坏，都会集中到我这个社长这里。站在社长的立场上，要把这些信息委派给谁去负责处理，是关键点。直到两年前，这些信息还是直接反馈给现场的销售人员。但是，这样做的后果则是使现场变得混乱。
因此，2013年公司成立了名为“market开发部（现名市场开发部）”的部门。汇总到我这里的新信息全部被转交到这个部门。包括由其他公司员工提出的新事业新项目方案，也都全部由这个市场开发部进行处理。根据项目的规模大小，直接判断是否需要召开经营会议去进行审议。
因为有市场开发部负责判断每项提案应落实在哪个现场，所以使很多项目得以顺利推进。特别是两年前社招的没有百货商场工作经验的成员最为活跃。
正因如此，目前公司状况逐渐改变了。
现场的女性导购和三十岁左右的女性年轻员工开始提出“想在市场开发部工作”。她们成为今后市场开发部和现场得以改变的原动力的可能性很高。
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