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| 內容簡介： |
《蜕变》作者许宁在长期的行业研究与咨询工作中，深切的感受到：政经新常态、消费新生代崛起、“互联网+”新军势如破竹??????商业环境的突变使得中国传统企业普遍面临——日子不那么好过了，钱不那么好挣了。如何应对？
作者许宁认为，在经济结构、消费结构变化以及技术革新的大时代，传统企业在产品、服务、营销、管理、企业文化甚至商业模式、资本运作上，应以“守正”“出奇”作为应对之策。
“守正”即：用户为本、产品为本、服务为本、产业为本；“出奇”即：业务层面创新、组织管理创新、商业模式创新、经营理念创新。作者花大部分篇章详细地讲解了每一条应对之策的具体做法，对于传统企业转型，无疑有实操性、全面性的指导。
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| 關於作者： |
许宁
和君集团合伙人，传统企业“互联网+”转型实战专家，长期专注于研究在中国情境和互联网情境下，传统企业如何借力互联网杠杆和资本杠杆撬动企业升级转型的心法和手法。同时，将这一思想和方法论应用于数十家大型国企、上市公司、拟上市公司和黑马企业，指导企业的战略转型、资本运作、业务升级、组织变革和人才孵化等，打造持续竞争力，有力推动企业在新形势下的升级转型。
此外，长期在《中欧商业评论》、《经理人杂志》、《销售与市场》、《企业观察报》、《世界经理人》等媒体发表专栏文章，沉淀和传播“互联网+”时代传统企业升级转型的思维、方法和实践。
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| 目錄：
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自序：鹰之重生与传统企业互联网转型
**部分 未来，已来
1.传统企业面临的全新挑战
2.水面之下的逻辑和作用机制
第二部分 “互联网+”时代的新活法
3.传统企业咋办：守正出奇！
4.守正之用户为本
客户导向VS.用户导向
以自我为中心VS.以用户为中心
用户需求VS.用户体验
5.守正之产品为本
专业&专注：从0到1
痛点和兴奋点
爆品思维
工匠精神
6.守正之服务为本
感性消费时代的到来与服务为本
服务即护城河：从“竞底”走向“竞优”
两个满意度：以员工满意驱动用户满意
7 守正之产业为本
产业转型之变与不变
回归产业本质，走向基业长青
8 出奇之业务模式创新
O2O与业务模式创新
创新方向：从“撒网捕鱼”到“蓄水养鱼”
9.出奇之管理模式创新
雇佣制→合弄制
螺丝钉→创客
10.出奇之商业模式和经营理念创新
创新路径一：产品型公司→产业型、生态型公司
剖析产业生态型商业模式
产业生态型商业模式之：大数据
产业生态型商业模式之：互联网+供应链金融
创新路径二：产品经营→ 产品经营+资本经营
资本经营的运作模式
11.传统企业互联网转型“金山”模型
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| 內容試閱：
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传统产品开发模式的失效。
传统的产品开发模式是成立专门的研发部门甚至研究院，养着一大帮研发人员，他们每天绞尽脑汁“研究”行业技术未来走向，竞争对手在干什么，客户有什么样的评价……*后，这些耗资不菲的研究部门或研究院弄出一大堆可行性报告，搞出不同序列、几十个型号的产品方案，美其名曰“总有一款适合你”。
但在互联网时代，这一模式开始饱受挑战。
我们经常能看到这样的景象，每年推出百款新品的企业被每年只推出十款新品的企业打败，每年推出十款新品的企业被每年只推出一款新品的企业掀翻。
传统营销模式的式微。
传统的营销模式用一个链条概括就是：做广告—广招商—压库存—搞活动。企业通过在主流媒体“烧钱”（网络用语，指大量投钱）做广告，树立影响力和知名度，然后四处召开招商大会，借各地经销商之力快速建立起覆盖一个区域或一省甚至全国的市场网络。然后，通过向经销商压货实现销售。
当然，对于厂家来说，让经销商持续进货才是目的。然而，随着竞争的加剧，尤其是电子商务的隔空叫板，终端销售能力下滑的情况司空见惯。为了促进经销商的持续进货，厂家不得不拿出费用，以赠品、降价、返点等方式支持经销商搞优惠促销活动，以拉动终端销售。
在互联网时代，这一高举高打、快进快出的套路也开始经受前所未有的挑战。这一套路奏效的核心前提是：信息不对称，广告有人信。在互联网时代，一切变得透明，口碑变得比广告更可信，稍有不慎，这样的打法可能导致企业满盘皆输。
传统服务模式的升级。
在传统的运作模式中，客户服务的核心职能是“救火”——专门负责产品出现问题后，进行问题产品补救、安抚客户不满甚至愤怒的心灵……总之，传统客户服务是被动式，是“救火”式，是不得已而为之的。*重要的是，在传统观点里，客户服务就是**的成本中心。
在互联网时代，一切都在悄然发生变化。在消费品领域，耐用消费品的“快消化”成为大趋势，小到电水壶、手机，大到汽车、住房，更换频次越来越高，更换周期越来越短。同时，互联网、移动互联网的出现，使得口碑的传播速度越来越快，范围越来越广，坏口碑更是如此。这直接导致客户服务在企业运作体系中命运的大转折：客户服务不再只是“救火”部门，不再只是被动式的解决问题，而是开始在全力“救火”的基础上，承担起“煽风点火”的职能——从服务到服务营销，从客户找上门到主动走进客户的心里。
当然这些还只是表象，从更深层次讲，传统经营模式有三大核心特征：
体量为王，吨位决定地位
改革开放这一声令响，国人开始从消费政治到消费商品，自此开启长达30年的消费大爆发，再加上投资和出口拉动，以及中国特色的市场经济框架，中国经济也由此开启长达30多年、震惊世界的“中国经济奇迹”。“中国经济奇迹”的背后，是一幅万马奔腾、狂沙漫卷、各路英雄逐鹿中原的景象。
在这一中国特色的市场大环境下，催生了一大批重量级的企业和企业家，以及一众独具中国特色的商业流派：以中国移动、中国石油、国家电网为代表的独特资源占有派，作为基础性公共服务企业，它们具有天然的垄断性，改革开放后，它们逐渐形成以资源占有为核心的商业模式也就不足为奇；以珠江啤酒、汾酒集团、同仁堂等为代表的地区领先型企业，这些企业由于历史原因，在某一区域建立了**的领先优势，改革开放后自然而然在某一区域成为市场的王者；东南沿海以OEM（定点生产，俗称代工）为核心的世界工厂派，依托于中国的人口红利和政策红利，处在微笑曲线的*底端，依靠大规模生产获取微薄的利润，等等。
这些企业有一个共同的特点，即其成长逻辑逃不开“三大”：大规模生产、大规模销售、大规模传播。
大规模生产。几乎所有的中国企业*擅长的武器是价格战。随着竞争的进一步加剧，产品同质化更为严重，低价几乎成为所有中国企业拓展业务、争夺份额的**武器。在这样的逻辑之下，企业规模越大，产品的边际生产成本越低，在价格战中的底气更足，优势更明显。因此，在传统观念中，几乎所有企业都追求规模，追求体量，经营宗旨是：大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，体量决定分量，吨位决定地位。
大规模销售。在大规模生产降低边际成本以获取市场竞争优势的前提下，在销售环节，企业**能做的是，竭尽全力快速做大渠道规模，通过“人海”战术实现大规模销售，支撑大规模生产。这时，由于中国实在太过幅员辽阔，多数企业尤其是民营企业资源有限，并不具备全国、全省甚至仅某一区域市场的渠道覆盖能力，因此，基本都采取招商代理的方式拓展市场。
大规模传播。在经销模式下，企业要想实现大规模销售，必须取得经销商和消费者的双重认可，但多数企业是从零起步或是知名度有限，这时，企业**的选择是：通过电视、报纸等媒体实现大规模传播，快速做大影响力和知名度，以快速聚集经销商资源，吸引经销商进货。
“三大”模式本质上是以产定销。在此逻辑下，研发环节自然而然奉“机海战术”为上策，以确保销售环节有足够的道具（渠道区隔产品，卡位、走量、利润产品等）和缓冲地带；服务部门自然而然就是为生产、销售、传播三大核心环节收拾残局，甚至“怎么做都是错”。
粗放式经营，吃到嘴里就是肉
在“体量为王”导向下，企业一心求大，大者为王，吃到嘴里就是肉，无人在乎吃相。在这种情况下，品质毫无条件地让位于规模，表现在经营层面，就是粗放式经营。
从研产供销企业内部运作的视角看，粗放式经营主要体现在以下几个方面：
更习惯做加法而不是减法。
由于工作的缘故，笔者有很多机会与企业研发人员接触和沟通，发现往往都是这样的情形：研发人员一谈到技术两眼放光，一谈到用户双目无神，*终的结果就是，产品研发呈现严重的“技术导向”，设计出的新品就是在老品的基础上不断叠加新技术。
“70%体”段子入木三分地描述了这一现象：一部高档手机，70%的功能是没用的；一款高档轿车，70%的速度是多余的；一幢豪华别墅，70%的面积是空闲的……
传统产品开发模式的失效。
传统的产品开发模式是成立专门的研发部门甚至研究院，养着一大帮研发人员，他们每天绞尽脑汁“研究”行业技术未来走向，竞争对手在干什么，客户有什么样的评价……*后，这些耗资不菲的研究部门或研究院弄出一大堆可行性报告，搞出不同序列、几十个型号的产品方案，美其名曰“总有一款适合你”。
但在互联网时代，这一模式开始饱受挑战。
我们经常能看到这样的景象，每年推出百款新品的企业被每年只推出十款新品的企业打败，每年推出十款新品的企业被每年只推出一款新品的企业掀翻。
传统营销模式的式微。
传统的营销模式用一个链条概括就是：做广告—广招商—压库存—搞活动。企业通过在主流媒体“烧钱”（网络用语，指大量投钱）做广告，树立影响力和知名度，然后四处召开招商大会，借各地经销商之力快速建立起覆盖一个区域或一省甚至全国的市场网络。然后，通过向经销商压货实现销售。
当然，对于厂家来说，让经销商持续进货才是目的。然而，随着竞争的加剧，尤其是电子商务的隔空叫板，终端销售能力下滑的情况司空见惯。为了促进经销商的持续进货，厂家不得不拿出费用，以赠品、降价、返点等方式支持经销商搞优惠促销活动，以拉动终端销售。
在互联网时代，这一高举高打、快进快出的套路也开始经受前所未有的挑战。这一套路奏效的核心前提是：信息不对称，广告有人信。在互联网时代，一切变得透明，口碑变得比广告更可信，稍有不慎，这样的打法可能导致企业满盘皆输。
传统服务模式的升级。
在传统的运作模式中，客户服务的核心职能是“救火”——专门负责产品出现问题后，进行问题产品补救、安抚客户不满甚至愤怒的心灵……总之，传统客户服务是被动式，是“救火”式，是不得已而为之的。*重要的是，在传统观点里，客户服务就是**的成本中心。
在互联网时代，一切都在悄然发生变化。在消费品领域，耐用消费品的“快消化”成为大趋势，小到电水壶、手机，大到汽车、住房，更换频次越来越高，更换周期越来越短。同时，互联网、移动互联网的出现，使得口碑的传播速度越来越快，范围越来越广，坏口碑更是如此。这直接导致客户服务在企业运作体系中命运的大转折：客户服务不再只是“救火”部门，不再只是被动式的解决问题，而是开始在全力“救火”的基础上，承担起“煽风点火”的职能——从服务到服务营销，从客户找上门到主动走进客户的心里。
当然这些还只是表象，从更深层次讲，传统经营模式有三大核心特征：
体量为王，吨位决定地位
改革开放这一声令响，国人开始从消费政治到消费商品，自此开启长达30年的消费大爆发，再加上投资和出口拉动，以及中国特色的市场经济框架，中国经济也由此开启长达30多年、震惊世界的“中国经济奇迹”。“中国经济奇迹”的背后，是一幅万马奔腾、狂沙漫卷、各路英雄逐鹿中原的景象。
在这一中国特色的市场大环境下，催生了一大批重量级的企业和企业家，以及一众独具中国特色的商业流派：以中国移动、中国石油、国家电网为代表的独特资源占有派，作为基础性公共服务企业，它们具有天然的垄断性，改革开放后，它们逐渐形成以资源占有为核心的商业模式也就不足为奇；以珠江啤酒、汾酒集团、同仁堂等为代表的地区领先型企业，这些企业由于历史原因，在某一区域建立了**的领先优势，改革开放后自然而然在某一区域成为市场的王者；东南沿海以OEM（定点生产，俗称代工）为核心的世界工厂派，依托于中国的人口红利和政策红利，处在微笑曲线的*底端，依靠大规模生产获取微薄的利润，等等。
这些企业有一个共同的特点，即其成长逻辑逃不开“三大”：大规模生产、大规模销售、大规模传播。
大规模生产。几乎所有的中国企业*擅长的武器是价格战。随着竞争的进一步加剧，产品同质化更为严重，低价几乎成为所有中国企业拓展业务、争夺份额的**武器。在这样的逻辑之下，企业规模越大，产品的边际生产成本越低，在价格战中的底气更足，优势更明显。因此，在传统观念中，几乎所有企业都追求规模，追求体量，经营宗旨是：大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，体量决定分量，吨位决定地位。
大规模销售。在大规模生产降低边际成本以获取市场竞争优势的前提下，在销售环节，企业**能做的是，竭尽全力快速做大渠道规模，通过“人海”战术实现大规模销售，支撑大规模生产。这时，由于中国实在太过幅员辽阔，多数企业尤其是民营企业资源有限，并不具备全国、全省甚至仅某一区域市场的渠道覆盖能力，因此，基本都采取招商代理的方式拓展市场。
大规模传播。在经销模式下，企业要想实现大规模销售，必须取得经销商和消费者的双重认可，但多数企业是从零起步或是知名度有限，这时，企业**的选择是：通过电视、报纸等媒体实现大规模传播，快速做大影响力和知名度，以快速聚集经销商资源，吸引经销商进货。
“三大”模式本质上是以产定销。在此逻辑下，研发环节自然而然奉“机海战术”为上策，以确保销售环节有足够的道具（渠道区隔产品，卡位、走量、利润产品等）和缓冲地带；服务部门自然而然就是为生产、销售、传播三大核心环节收拾残局，甚至“怎么做都是错”。
粗放式经营，吃到嘴里就是肉
在“体量为王”导向下，企业一心求大，大者为王，吃到嘴里就是肉，无人在乎吃相。在这种情况下，品质毫无条件地让位于规模，表现在经营层面，就是粗放式经营。
从研产供销企业内部运作的视角看，粗放式经营主要体现在以下几个方面：
更习惯做加法而不是减法。
由于工作的缘故，笔者有很多机会与企业研发人员接触和沟通，发现往往都是这样的情形：研发人员一谈到技术两眼放光，一谈到用户双目无神，*终的结果就是，产品研发呈现严重的“技术导向”，设计出的新品就是在老品的基础上不断叠加新技术。
“70%体”段子入木三分地描述了这一现象：一部高档手机，70%的功能是没用的；一款高档轿车，70%的速度是多余的；一幢豪华别墅，70%的面积是空闲的……
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