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在文化上，中国很早就强调整体观，有朴素的系统观念与思维。中医从功能、整体与变化上把握生命规律，就是这种系统观念与思维的很好例证。系统学科是20世纪诞生的一个科学分支。按照钱学森先生的观点，系统学科包括系统科学、系统技术、系统工程。系统的概念与系统工程的方法，在现代中国社会已广为传播，深入人心。危机管理，是对处于特殊状态下的异常系统进行管理。这里的管理有多重含义，包括调节、控制、管理、干预、治理等，与发生危机的系统性质有关。这时的系统远离平衡状态，可能产生突变、分叉等严重非线性变化。对危机进行管理，是难度很高的事情。所以，我们用系统的视角来研究危机与危机管理，有文化与方法论上的优势。
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| 內容簡介： |
第1章对危机的界定是研究工作的起点，而危机系统演化的规律是研究工作的基础。本研究从系统演化的角度研究了危机管理的作用：研究了危机过程的动态演化及影响因素，提出并刻画了危机周期和阶段的时间尺度、烈度指标，提出了在危机的萌发阶段进行有效干预是控制危机演化、管理危机的关键机会窗口等。
第2章解决组织从常态管理向危机管理的转化思路与方法。研究并揭示了动态组织设计是确保危机管理能力的关键。研究危机管理动态组织设计，从危机管理和组织设计的基本原理出发，研究一般组织为预防危机和减轻危机损失的重新构建与设计问题，提出了危机管理动态组织的三层结构模式，讨论了应急组织的设计原则和内容，分析了应急决策单元的设计原理。
第3章危机管理有效与否取决于危机管理的决策，危机管理应急决策是危机管理的核心。本研究重新界定了危机管理应急决策的概念及应急决策方法和模式，探讨了基于危机情景认知和预案相结合的应急决策模式（RPDPP）。
第4章危机管理的基本任务之一是管理危机信息。危机管理信息策略的实质是危机信息的管理，主要内容包括：信息源设计，信息共享机制设计，信息对外发布策略，信息系统结构。构建了包括危机信息系统、应急方案系统和组织调度系统的应急决策系统作为支撑应急决策的平台，提出了一类基于危机案例推理的应急决策支持系统。
第5章我国正在进行大规模的城市轨道交通建设，如何保障轨道交通的运营安全，在事故发生时有效进行应急管理是非常必要的。本书选择上海市轨道交通，讨论其安全运营与应急管理问题，在国内外轨道交通重大事故案例讨论基础上，进行综合风险分析，提出应对预案，并介绍了应急系统支持平台的基本框架。
第6章易损性是指事物或系统容易受到损伤或破坏的性质，易损性分析是灾害危险性评价的重要组成部分。易损性分析的一个目的是识别系统本身的脆弱性，采取措施避免灾害的发生；另一个目的是判断对其他相关系统的可能影响，选择可以采取的合适的行动，从而在破坏可能发生前采取行动减小易损性。
运用系统工程的理论和方法，从对危机管理和易损性分析两个基本概念入手，结合电力系统和城市系统的管理理论，建立了一个城市生命线系统电力易损性快速评估系统。又结合地理信息系统和全球定位系统（GISGPS）的网络通信工具，提出并设计了一个城市生命线电力易损性快速评估系统。
第7章危机越来越频繁地出现在中国企业的日常经营中，给企业造成了巨大的损失，而企业的管理者也已经逐渐意识到危机管理的重要性。但是，整体上我们还缺乏对中国企业危机现状全面的认识和了解，因而也就很难在实践中对企业的危机管理进行有效的指导。通过调查问卷的手段，对中国企业危机管理现状进行系统分析研究，在此基础上提出企业危机管理的关键所在以及解决对策，希望能够有益于中国企业危机管理的理论研究以及管理实践。
第8章对近年来我国发生的比较有代表性的食品安全危机案例的整理分析，对食品安全危机的类型特点和成因进行分析，改进并提出了新“企业危机管理五力模型”，并联系我国大型食品制造企业的实际情况，提出大型食品制造企业食品安全危机管理常态化机制和食品安全危机管理创新型对策。
第9章在写作过程中，考虑到理论研究与应用研究是早期的工作，为了增加研究成果的可读性与现实感，在本章中增加了对危机与危机管理的新思考，体现了我们在相关方面的思考与研究的新进展。
第10章近十年来,危机管理理论得到广泛的重视,在理论与实践上都有长足的进步。但危机在世界范围内依然不断发生，而且有一些新的特点。因此，本书整理出两个新案例，从中读者可以看到现代危机更为复杂，读者自己也可以通过对案例的分析，加深对危机管理理论与实践的理解，对本书的观点与理论方法有自己的思考和判断，提高自身应对危机的能力。
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| 目錄：
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第1章危机系统及其演化理论
11异常状态的系统分析
111系统异常定义
112系统异常的性质
113系统异常成因
114系统异常认知
115系统异常的后果和影响
116异常与危机
12系统易损性
121易损性
122易损性与危机损失
123易损性分析
13危机系统及其演化
131危机过程的分析
132不同阶段危机管理的任务
133基于危机系统演化的对策思路
第2章危机管理动态组织设计理论
21系统异常状态管理的策划
211异常状态管理的战略与策略
212体制设计
213机制与规则设计
22应急组织的三层组织设计思路
221对组织的存在目标和发展理念的设计
222对组织运行方式的设计
223对组织部门和结构的搭建和设计
224传统组织面对危机的弱势
23处于危机威胁下的理想组织形式应急组织
231组织面临危机、组织需要危机管理
232理想的组织形式应急组织
233应急组织定义和特性
24应急组织中的应急决策模块
241应急组织中的应急决策模块
242应急决策单元的分离以及应急决策单元的组织形式
25通过911事件透视美国的危机管理组织
251美国911危机事件
252美国911事件危机管理
253美国的危机管理组织
第3章应急决策理论
31危机的调控与决策
311决策机制
312信息机制
313激励机制
314危机管理的调控和决策是应急决策
32应急决策的特征与界定
321应急决策特征
322应急决策的界定
33应急决策的方法分析
331危机事前与事中决策模式
332快速决策分析
333专家紧急咨询法
334RPDPP决策模型
34基于危机信息的应急决策
341危机系统与危机信息
342应急决策：危机信息的函数与过程
第4章应急决策系统与决策支持平台
41应急决策系统构成
411危机信息系统
412应急方案系统
413组织调度系统
42危机管理信息收集、处理和发布
43危机管理组织决策程序
431危机管理应急决策RPDPP模型
432应急组织决策程序
44基于危机案例推理的应急决策支持系统
441应急决策与危机预案
442CEDSS的体系结构
443基于危机案例的推理机制
第5章轨道交通运营安全与应急管理
51上海地铁的基本概况
511上海地铁的发展规模现状
512地铁的运营管理体系
513上海地铁的运营监控系统
52上海地铁运营安全风险分析
521城市地铁火灾风险分析
522城市地铁水淹风险分析
523城市地铁爆炸风险分析
524城市地铁生化袭击风险分析
53上海地铁应急管理方案研究
531上海地铁系统应对火灾的方案
532上海地铁系统应对水淹的方案
533上海地铁系统应对爆炸的方案
534上海地铁系统应对生化袭击的方案
54应急系统与应急平台
541应急任务
542应急体系
第6章城市电力易损性快速评估系统初探
61城市电力危机及管理
611危机管理
612城市的危机管理
62易损性概念解析
621易损性
622易损性与脆弱性的关系
623易损性的构成和内涵
63易损性分析与评估
631易损性评估的概念和方法
632易损性评估国内外研究情况
633城市的易损性分析与评估
64城市电力系统的易损性分析与评估
641城市电力系统易损性分析
642生命线系统对电力事故的易损性分析评估
643易损性评估过程
65易损性评估后的应急
651应急预案库的建立及设计
652现场决策的RPDPP模型
第7章企业危机管理研究
71企业危机特征及成因
72危机管理准备现状分析
721我国企业危机的发生现状
722我国企业的危机认识及准备情况
723当前国内企业对危机的管理状况
73危机状态下影响决策质量的因素分析
731危机决策质量
732危机状态下影响决策质量的因素分析
733用因子分析法对各影响因素进行分析
734各因子对决策影响的重要程度分析
第8章大型食品制造企业食品安全危机管理机制和对策探讨
81引言
82案例分析
821违规添加剂双汇瘦肉精丑闻
822产品质量问题光明乳业回炉奶事件
823食品标准问题王老吉夏枯草风波
824公关危机康师傅水源门
825案例企业食品安全危机管理现状总结
83食品安全危机类型和成因
831食品安全危机分类
832食品安全危机特征
833食品安全危机产生的原因
84食品安全危机管理新五力模型
841新企业危机管理五力模型的提出
842企业危机管理新五力模型的应用
85企业食品安全危机管理机制和对策研究
851企业食品安全危机常态化管理机制
852食品安全危机创新型管理对策
第9章新思考
91危机管理需要理论上的新思路
911危机及危机管理
912危机管理需要更有效的应急组织
913应急决策研究的源流与方法论
914应急决策需要新技术支撑
92城市公共安全与危机管理
921城市公共安全特征
922城市公共安全与危机管理要素
93企业危机管理
931企业危机产生的原因
932有效的企业危机管理
94管理危机就是管理我们的未来
第10章新案例
101案例1钢贸商：转型还是跑路
1011困惑中的老孙
1012钢贸商：回眸来时路
1013风光无限的日子
1014怎么一切都变了
102案例22014 马航迷航
1021马来西亚航空公司
1022MH370到底去了何方
1023MH17是谁击落的
1024特殊的2014，马航如何走出困境
附录1危机管理研究建议
附录2人才培养与论文题目
附录3公共安全与危机管理相关法律法规索引
致谢
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| 內容試閱：
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人类一直面临生存与发展两大问题。进入21世纪，全球有多次重大危机事件发生，严重影响了人类社会的生存与发展。2001年美国911恐怖袭击，造成3 000多人死亡及重大经济财产损失。更为严重的是改变了21世纪世界政治的格局与走向。2003年SARS在中国爆发并在全球蔓延，开始时对其发病机理不清楚，造成应对的困难。2004年印度洋的大海啸，造成20多万人死亡，包括巴厘岛在内的东南亚许多旅游地遭到极大破坏。海啸预警问题得到公众的关注。2007年开始并于2008年爆发的次贷危机，使美国的房地产业、金融业、工业等很多经济部门遭受重创，经济衰退，居民家庭生活困难。次贷危机演化成金融与经济危机，并对世界经济与政治产生巨大影响。2008年汶川大地震，影响四川、甘肃等数省，造成几万人死亡与很多人受伤，通信、交通、电力等多个网络瘫痪，应急救援困难。2011年日本大地震引发海啸，使日本东北部沿海地区严重受灾，更严重的是造成福岛核电站爆炸泄漏，辐射影响到东北亚，并污染了地区与海洋的水体，其影响将长期存在。水灾、火灾、地震等的发生，让我们明白了水火无情，自然力量的强大和可怕。化工厂的爆炸、电力系统的崩溃、核电厂的泄漏等，让我们懂得了技术为害的一面。在学习政治经济学时,知道了经济危机一词。马克思在揭示资本主义的内在矛盾时，经济危机是其矛盾爆发时的重要标志。人类在寻求发展的同时必须要处理好这类问题。传统思路自人类产生以来，就不断地与各种自然灾害及人类之间的冲突打交道。近现代科学技术突飞猛进，技术事故经常发生，应对的方法与技术也应运而生。从这些事件的成因与人类活动关系出发，可将其分为三种类型：（1） 自然灾害型：如洪水、地震、台风等引发的破坏性结果。灾害成因乃人类不可控的自然因素，但灾害大小却与人类活动水平有关。（2） 技术事故型：如核电站事故，化工厂泄漏、爆炸，大型油轮原油泄漏等。这类事件产生其责任在于人，因为它涉及的是人类的系统，但就其本质而言仍是处理人与自然的关系。（3） 社会冲突型：如国家或地区间的军事冲突、外交危机、人质危机以及经济系统内的金融危机、财政危机等。这类事件的成因是社会价值和利益的冲突，涉及的是人与人（或者群体）之间的关系。这些事件的共同特点是突发性、危害性大和连锁反应，处理不及时，将酿成重大灾难。自然灾害及技术系统的事故发生并对人类产生巨大影响时，也构成了人类必须面对的危机，与人类社会经济系统的危机一道，成为人类社会必须面对的重要课题。因此，如何与危机打交道，就成了人类必须掌握的生存技能，这也正是本书研究的出发点。从各领域发展起来许多应对方法，如自然灾害管理、技术事故管理、社会冲突管理，等等。现在人们已经知道并应用突发事件过程管理方法来进行危机管理：突发事件的预防与应急准备、监测与预警、应急处置与救援、事后恢复与重建等应对活动。但这些理论方法之间没有有机联系，需要统一的方法论基础。同时，尽管取得了不少理论与技术的进步，从对危机事件的应对中，依然可以看到问题与不足：①单个事件方法，缺少综合管理。②对事件的发生，缺乏发生前的管理。③对事件的演化结果，没有前瞻性及应对措施。那么，如何解决以上问题与不足？这是本书要讨论的主题。中医的启迪如果以人类与疾病的关系来说明危机及其管理，可能给我们一点启发与信心。中医是中华民族对世界文明的贡献。以《黄帝内经》为代表的中医理论，是中国人在与疾病长期共存并抗争中形成的医学理论体系。《黄帝内经》整理先人们丰富的医疗经验，形成系统的医学理论，并且进一步指导医疗实践，成为中国传统科学中探讨生命规律及其医学应用的系统学问，包括藏象、疾病、诊法、论治和养生。《黄帝内经》以中国人特有的思维方式，确立了对人的生命活动的研究角度和研究方法，并结合医疗实践，形成了独具特色的人体观、疾病观和疾病防治观。尽管在古代中国，没有解剖、先进仪器和精密测量方法，《黄帝内经》从功能角度把握生命规律；从整体角度把握生命规律；从变化角度把握生命规律。中医在一定程度上解决了中国人的看病问题，保证了民族的延续与发展。如果说疾病之于个人，造成了生存危机，那么，中医理论给解决个人的生存危机带来了理论指导与实际效果，那就是原始意义上的危机管理理论。系统的视角在文化上，中国很早就强调整体观，有朴素的系统观念与思维。中医从功能、整体与变化上把握生命规律，就是这种系统观念与思维的很好例证。系统学科是20世纪诞生的一个科学分支。按照钱学森先生的观点，系统学科包括系统科学、系统技术、系统工程。系统的概念与系统工程的方法，在现代中国社会已广为传播，深入人心。危机管理，是对处于特殊状态下的异常系统进行管理。这里的管理有多重含义，包括调节、控制、管理、干预、治理等，与发生危机的系统性质有关。这时的系统远离平衡状态，可能产生突变、分叉等严重非线性变化。对危机进行管理，是难度很高的事情。所以，我们用系统的视角来研究危机与危机管理，有文化与方法论上的优势。本书内容及章节安排本书内容按照理论探讨、初步应用与新探索的思路,逐步展开。理论探讨第一部分（第14章）主要内容是研究如何提高系统的危机管理能力。技术路线是：在对异常系统分析及异常与危机关系探讨的基础上，通过研究系统在危机中生存和更好演化时组织结构的特征和危机不同阶段应急组织的动态设计，进一步探索为应急决策提供支持的信息策略，构建为应急决策服务的技术支持平台。初步应用危机管理是实践性很强的研究领域，将理论探讨中所涉及的理论和技术方法及所取得的研究成果运用到公共安全或企业的危机管理中，有利于提高危机管理水平。应用包括公共安全管理与企业危机管理两部分。第二部分（第56章）城市公共安全管理是公共安全管理的重要部分，在城市化不断提高的今天有着特别重要的意义。轨道交通与电力系统都是现代城市的生命线工程，是城市发挥正常社会经济生活功能的重要基础设施。应用前面的理论方法来研究轨道交通与电力系统中的危机管理问题，可以提高城市的基本保障能力。第三部分（第78章）企业是现代经济体系中的主要部分，为社会提供产品与服务，满足人们的生产与生活需要。我国在企业危机管理的应用方面起步晚，加上经济管理体制的转型与经济结构的调整，以及市场秩序有待完善，企业经营经常出现各种问题，有的酿成危机。我们对企业危机管理的现状进行了调查分析，并选择食品制造企业讨论企业危机管理体制与机制。新探索危机管理在我国得到重视并大力研究是21世纪初才开始的。同时，信息技术的快速发展，给危机管理提供了坚强的技术支持。因此，危机管理的技术方法在不断进步。第四部分（第910章）针对危机管理的研究与实践在中国的发展，我们不断学习研究，形成了危机管理的新思考与新案例。各章内容第1章对危机的界定是研究工作的起点，而危机系统演化的规律是研究工作的基础。本研究从系统演化的角度研究了危机管理的作用：研究了危机过程的动态演化及影响因素，提出并刻画了危机周期和阶段的时间尺度、烈度指标，提出了在危机的萌发阶段进行有效干预是控制危机演化、管理危机的关键机会窗口等。第2章解决组织从常态管理向危机管理的转化思路与方法。研究并揭示了动态组织设计是确保危机管理能力的关键。研究危机管理动态组织设计，从危机管理和组织设计的基本原理出发，研究一般组织为预防危机和减轻危机损失的重新构建与设计问题，提出了危机管理动态组织的三层结构模式，讨论了应急组织的设计原则和内容，分析了应急决策单元的设计原理。第3章危机管理有效与否取决于危机管理的决策，危机管理应急决策是危机管理的核心。本研究重新界定了危机管理应急决策的概念及应急决策方法和模式，探讨了基于危机情景认知和预案相结合的应急决策模式（RPDPP）。第4章危机管理的基本任务之一是管理危机信息。危机管理信息策略的实质是危机信息的管理，主要内容包括：信息源设计，信息共享机制设计，信息对外发布策略，信息系统结构。构建了包括危机信息系统、应急方案系统和组织调度系统的应急决策系统作为支撑应急决策的平台，提出了一类基于危机案例推理的应急决策支持系统。第5章我国正在进行大规模的城市轨道交通建设，如何保障轨道交通的运营安全，在事故发生时有效进行应急管理是非常必要的。本书选择上海市轨道交通，讨论其安全运营与应急管理问题，在国内外轨道交通重大事故案例讨论基础上，进行综合风险分析，提出应对预案，并介绍了应急系统支持平台的基本框架。第6章易损性是指事物或系统容易受到损伤或破坏的性质，易损性分析是灾害危险性评价的重要组成部分。易损性分析的一个目的是识别系统本身的脆弱性，采取措施避免灾害的发生；另一个目的是判断对其他相关系统的可能影响，选择可以采取的合适的行动，从而在破坏可能发生前采取行动减小易损性。运用系统工程的理论和方法，从对危机管理和易损性分析两个基本概念入手，结合电力系统和城市系统的管理理论，建立了一个城市生命线系统电力易损性快速评估系统。又结合地理信息系统和全球定位系统（GISGPS）的网络通信工具，提出并设计了一个城市生命线电力易损性快速评估系统。第7章危机越来越频繁地出现在中国企业的日常经营中，给企业造成了巨大的损失，而企业的管理者也已经逐渐意识到危机管理的重要性。但是，整体上我们还缺乏对中国企业危机现状全面的认识和了解，因而也就很难在实践中对企业的危机管理进行有效的指导。通过调查问卷的手段，对中国企业危机管理现状进行系统分析研究，在此基础上提出企业危机管理的关键所在以及解决对策，希望能够有益于中国企业危机管理的理论研究以及管理实践。第8章对近年来我国发生的比较有代表性的食品安全危机案例的整理分析，对食品安全危机的类型特点和成因进行分析，改进并提出了新企业危机管理五力模型，并联系我国大型食品制造企业的实际情况，提出大型食品制造企业食品安全危机管理常态化机制和食品安全危机管理创新型对策。第9章在写作过程中，考虑到理论研究与应用研究是早期的工作，为了增加研究成果的可读性与现实感，在本章中增加了对危机与危机管理的新思考，体现了我们在相关方面的思考与研究的新进展。第10章近十年来,危机管理理论得到广泛的重视,在理论与实践上都有长足的进步。但危机在世界范围内依然不断发生，而且有一些新的特点。因此，本书整理出两个新案例，从中读者可以看到现代危机更为复杂，读者自己也可以通过对案例的分析，加深对危机管理理论与实践的理解，对本书的观点与理论方法有自己的思考和判断，提高自身应对危机的能力。在自然科学基金项目的研究及以后的研究岁月中，我们对危机管理一直保持浓厚的兴趣，并作出了相当的努力。附件一的研究建议，体现了我们对若干重要问题的看法与坚持。附件二是我们在学生培养方面的努力及相应的工作。附件三是若干相关法律法规政策的索引。欢迎读者就危机管理方面的问题与作者沟通交流。邮箱：jtwang＠sjtueducn，电话：13816614596。王金桃2016年6月于安泰经管学院
第3章应急决策理论31危机的调控与决策前面已经讨论过：危机是系统异常的一种特殊形式。从异常程度来看，危机意味着系统已不能完成预定的全部目标，面临着结构被破坏或整个系统失衡的威胁。从其影响来看，危机对系统产生长远的不可逆的影响，进而影响系统演化的方向和前景，并且会造成涉及系统的不平衡甚至震荡。从管理角度来看，危机是有一定征兆的，反映到系统状态的变化范围上，可以部分地加以预测和控制的。从决策角度来看，由于系统内部或环境的激剧变化，出现危机情景，需要决策人快速地作出有效的决策，解决系统出现的各种问题，从而减少危机造成的损失。系统的运行离不开物质、能量和信息，它们如何流动可以揭示系统运动机理。系统处于危机状态时，合理的运行机理是什么呢？我们可以从决策机制、信息机制和激励机制方面去分析。311决策机制管理的中心任务是决策。危机状态管理的任务是确定为改变危机状态需要作出什么决策，通常时间压力极大的情况下如何作出快速决策，为了实施决策而调动资源所需要的责权相符的决策单元（包括决策人、分析人员、辅助决策系统等）的结构如何。第一个问题应该是任务导向或方法导向。在对危机状态现状分析的基础上，根据战略、策略确定了面临的任务，就容易确定要作出的决策了。第二个问题主要根源于危机状态事态严重性这一事实。决策是个过程，明确问题任务、设计方案、评估选择方案和实施决策均需一段时间。在系统出现危机时，再去召集分析人员设计详尽的技术方案，考虑方案的每一个细节，可能是不实际的，有时会丧失决策时机。第三个问题的产生是危机状态时系统的指挥协调往往需要高层行政主管来进行。他们并非技术专家，对灾害等危机状态决策中的技术细节了解可能较少，加上危机状态决策的问题复杂性，建立一个由决策人、分析人员和集计算机、通信等高新技术于一体的辅助决策系统，形成强有力的决策支持平台就势在必行。312信息机制有效的决策依靠正确的信息，信息机制要解决如何把系统的各种信息准确及时地收集和处理并传递给系统决策单元的问题。对于危机状态管理来说，信息机制重点在：（1） 收集与异常现象相关的信息；（2） 传递决策指挥信息；（3） 为适应状态剧变，灵活快速的反馈网络。一般来讲，在系统异常状态下，有大量信息向决策单元传送，这些信息对于决策一般是不完全而又重复的或模糊的、时滞的，不利于危机状态的应急决策需要，因此，在信息机制中要认真研究信息的集成方式。313激励机制在社会经济系统的管理中，激励机制研究的较多。其实，只要系统存在反馈机制，就可以相应地运用激励机制。反馈是根据系统输出来调节输入，输入输出不外乎物质、能量和信息。在某种程度上系统危机是激励机制不正确，在一定输入下不能产生预期输出。由检测到的信号到得出控制信号去执行，这里就存在一个激励策略问题。在社会经济宏观调控中，调控手段，调控力度均可归为激励机制这一基本问题。决策、信息与激励是相互联系的，信息是正确决策的基础条件，激励是决策实施的动力。在变化环境条件下三者相互协调会使系统获得较强的适应能力和危机管理能力。314危机管理的调控和决策是应急决策通常在危机情境下，有许多问题亟待解决。解决问题的过程与决策过程是类似的。解决问题就是广义的决策。人类解决问题表现出高度的智慧，可以说，决策活动是最为复杂的人类行为。危机管理决策是系统出现无序、状态变化迅速时进行的，通常决策人都面临着极大的时间压力，因此属于应急决策。要使决策在整体上是成功的，必须对问题本质把握正确、处理问题的措施得当并不失时机。这就要求应急决策是建立在对系统演化深刻认识之上，反映人类认知和行为特征的具有科学理性和快速行动能力的决策行为，我们进而需要探讨实现此种决策行为的方法和模型。在很多常规决策中，除了列举的各种可行方案以外，还有一个方案是隐含的，即无所作为方案。这实际上为决策人留有退路，因此他知道如果维持现状而不行动，失去的是改善系统现状的机会。危机决策与常规决策的最大区别在于前者是形势所迫，不存在无所作为（donothing）这一方案。在危机条件下，系统的存在受到严重威胁，放弃行动的机会等于取消系统本身；不作选择意味着丧失了系统存在的依据，而作选择尽管可能充满风险，但却可能为系统演化提供了新的机会和生存空间。因此，决策人不能按现行方式行事来保持系统安全或生存。危机应急决策这一根本特点决定了决策是在很大的心理压力下进行的，决策人在认知方面也常受到较多的心理约束和各种限制，且没有时间进行详尽的信息收集和处理工作。决策环境演化存在很多不确定性，使决策人不能认识到所有可用的对策方案、选择性遗忘、拖延、推卸责任、曲解信息和警告信号的意义。由于危机决策的客观背景随着危机情境中的系统状态变化而变化，这使得危机在影响程度和影响范围上不断恶化，从而造成了决策问题的性质及定义不易确定，解决问题的条件等决策空间也在改变，甚至缩小。处理危机的决策人出于对不确定前景和可能性的严重后果担心，高度的紧张和精神压力，造成了进行健全决策的严重的心理障碍，使得有限的信息处理能力受挫而出现反应行为不良。一般来说，决策人应付复杂情况或作出困难抉择的效果取决于：（1） 对所涉及的风险的意识；（2） 找到更好解决方案的愿望；（3） 可供利用的进行决策的时间。若决策人不能有意识地调控自己的紧张感，则其行为可能出现：（1） 无条件坚持；（2） 无条件改变；（3） 防卫性规避；（4） 过分敏感等。非理性的行为方式会导致决策失误。决策者若采取警觉的态度，控制危机决策中的紧张感，便可以有效地利用有限的决策时间，找到在所给条件下的恰当解决方案。要寻求科学的、有效的危机决策方法和模型，我们只能把眼光投到现实世界中去。人类在各个领域、各种复杂环境下进行了大量的危机决策，积累了丰富的成功经验，也总结了不少的失败教训，现代科学技术的进步进一步增强了人类认识和处理问题的能力。人们认识到要很好地进行危机决策，必须处理好以下几个方面的问题：（1） 发现一套适合危机决策的科学决策程序并遵循之；（2） 研究如何高效地利用有限决策时间，加快决策的速度；（3） 对不断变化的决策环境做好信息工作，并努力开发利用信息为应急决策服务；（4） 减轻决策人信息处理的负担，使决策者精力能集中于重大问题决策和应急组织的指挥协调。为此必须重视：（1） 高效的信息工作。一方面可以减少或消除不确定性，另一方面通过信息交流以协调系统各部分之功能，同时也为及早发现系统存在的问题，并作出早期预警创造了条件。（2） 应急计划制订和应急组织机制。制订应急计划为决策人在危机初期行动提供帮助是决策程序的重要内容。系统在危机情境下运行机制不同于正常运行时，为完成应急任务而重新组织策略的资源就要求该系统具有应急组织能力。32应急决策的特征与界定321应急决策特征从决策的角度分析，危机的构成一般需要具备三个要素：第一，决策问题的发生、发展具有突发性、急剧性，需要决策者当机立断；第二，可供决策者利用的时间和信息等资源非常有限；第三，事态的发展危及决策单元、决策者的根本利益，但决策的后果难以预料。因此，应急决策是一种特殊类型的决策，与常规决策相比，应急决策一般具有如下几个特点：1应急决策的复杂性产生应急决策复杂性的根源在于应急决策问题的两个固有特征：时间紧迫、信息匮乏。常规决策中，正式的决策方案出台前，决策者往往有充分的时间对决策方案进行反复的论证和完善。而在危机情境下，时间的紧迫性要求决策者必须快速地采取果断的措施，做出动态决策。实际上，时间约束是危机状态下决策的第一特征，决定了应急决策是一种非程序化决策，也是直接导致其他约束的原因。因此，我们将危机状态下的决策称为应急决策，以凸显时间紧迫（Emergency）的要义。在不确定性状态下进行应急决策，决策者应当掌握时间第一的原则，具有应对各种危机的敏锐洞察力，恰当估计形势，快速反应，及时疏导，果断地依法处理，有效控制危机状态的区域，谨防事态扩大，将危机消除在萌生阶段，控制危机的蔓延。大体而言，应急决策信息的有限性主要表现为以下三个方面：首先，信息不完全。危机状态下，由于危机发展本身的随机性和不确定性，很多危机信息是随着危机事态的发展而演变的，因此，决策者需要适时更新危机信息。但是，在危机情境下，由于时间的紧迫性，决策者不可能在非常有限的时间内掌握和控制所有事态发展信息。其次，信息时滞。由于危机事态发展的急剧变化，而且，危机信息要从事发现场传输到危机决策机构，中间还要经历多个组织的中介运作。因此，最高决策者对危机信息的掌握和控制就会有滞后。最后，信息失真。应急决策作为一个过程，是一个信息输入、处理到输出、反馈的组织过程。但在信息的反馈和处理过程中，信息极容易失真，其正确性和有效性都难以保证。特别是在一个缺乏传播监督体制的社会里，各种负面信息很容易泛滥成灾，导致危机的加深。应急决策对象极其复杂，决策环境处于难以控制的迅速变化中，并且通常是趋向恶化。因此，大多数的应急决策是属于结构不良、不同于正常工作程序的非结构化、非程序化决策问题。2应急决策的有限理性在危机状态下，正如赫伯特西蒙（Hebert Simon）的《行政管理》一书中有限理性模式所指出的一样：（1） 决策者实际上并不具有相关决策状态的所有信息。信息收集本身需要充裕的时间，应急决策显然不可能满足这一点；在危机情景下，各种信息传播渠道可能遭到了破坏，使得信息收集更为困难。所以说，应急决策者所能得到的危机状态信息是十分有限的。（2） 决策者处理信息的能力有限。在危机情景中，决策者面临着时间压力，不可能采取反复推敲、三思后行的方式去处理危机信息；应急决策后果严重性所带来的心理压力，决策者可能极度紧张，其正常的决策能力可能受到严重影响。（3） 决策者在有了相关决策状况的简单影响后就行动。应急决策基本上属于对策型的决策，并且要求决策系统是一个快速反应系统，决策者只能在很短的时间内根据简单的决策状态信息做出相应的决策。（4） 决策者的选择行为受到所得信息的本质和先后次序的影响。在危机情景下信息容易失真，加之各种虚假信息混淆视听，使得决策者处理信息的选择行为可能受到误导，做出不准确甚至是错误的抉择；在有限的时间内，不同秩序的信息显然会对决策者的选择行为具有不同的影响力，即使是最重要的信息，如果姗姗来迟，也毫无价值可言。因此，人们虽然企图以完全理性的方式来决策，但因知识及能力上的限制，最多也只能以有限理性来从事满意方案的选择。这一点，在应急决策中表现得更为突出。3应急决策的动态特征与时效性应急决策充满了突发性和不确定性，造成了高度的紧张和压力，这就要求应急决策具有权变性，即动态的决策方式。由于组织所处的外在环境变动急剧，同时人类理性有限，无法完全掌握信息，所以对于事务状态和发展也就无法进行精确估量，不确定性由此产生。密里肯（Milliken）依决策者的主观感觉将不确定性分为：状态的不确定性，影响的不确定性和反应的不确定性。这些决策情境因素的不确定性，导致决策者必须根据危机的演化，采取动态的决策。决策方案的有效性与方案实施的时机密切相关，而且后果也是具有相当大的风险性。决策所需要的信息常常不完全、不准确，而决策必须在较短的时间内完成；由于决策不及时而造成的后果可能比决策失误更加严重，即决策的时效性至关重要。决策者产生仓促判断或丧失决策良机都是决策时机运用不当。决策时效是指决策效果与决策时刻之间存在的关系。决策效果与决策方案的质量存在函数关系，而决策质量又取决于决策的时间。因为随着时间的推移，系统的状态信息逐步确定，决策者也能更好地认知、判断、推理和综合，从而得到高质量的决策方案。另外，应急决策有固有的时间限制，过了时间界限，再好的决策方案也没有任何意义。因此应急决策要求决策者在尽可能短的时间内给出一个初步的可行方案并予以实施，采用动态的决策方式，根据实施过程中反馈的信息对决策方案不断地改进、完善。而如何在尽可能短的时间里得到可行的决策方案，这又涉及应急预案的问题。4应急决策是群体决策所谓群体决策是相对于个人决策而言的。两人或多人在一起，探讨实质性问题，提出解决某一问题的可行方案，或称为设计解决问题的策略，评价这些策略各自的优劣，最后作出决策。这样的决策谓之群体决策。这首先是因为任何普通个人都不可能具备决策所需的综合性知识、信息和丰富的经验。应急决策群体的成员结构、组织形式和组织结构对应急决策的质量有关键作用。应急决策群体必须有合理的专业知识结构、能力结构和年龄结构。应急决策全体应是正式的、实际和临时性的群体，应急决策群体应按项目式组织机构建立。只有这样，才能保证应急决策群体优良的工作性功能，提高应急决策的科学性和快速性。由于应急决策对象在未来的发展过程中，随机、未知因素很多，决策环境处于难以控制的迅速变化中，并且通常是趋向恶化，所以，对于这类不同于正常工作程序的非结构化决策，很难用一定的定量模型进行分析，而且通常是特定的决策群体的知识、经验、信念进行判断和抉择。这样，不同的决策群体会得出不同的结论，采取不同的决策。由于决策对象的突发性、紧迫性和后果的严重性，应急决策过程是极为复杂的，它是经济过程、社会过程、技术过程、心理过程等各不相同但相关的过程的交织。因此，任何单一科学知识对科学应急决策都是不够的，必须综合运用经济学、社会学、心理学、逻辑学、系统科学及有关的工程技术等方面的知识，才能做出及时、有效的决策。既然应急决策需要多个方面的综合知识，而这些知识又不可能集中在一个人身上，这就决定了应急决策必须是由多个有关专家在一起共同做出判断和选择，即群体决策。许多问题需要群体决策，专家群体中存在着较多的综合性知识和信息，具有个人无可比拟的集体智慧。专家群体参加应急决策，可以集思广益，从各个角度提出不同的方案，使得问题的考虑更加全面和细致，避免了个人在危急关头束手无策，丧失良机或仓促判断；另外，群体决策的结果是大家的决议，会使群体中的人对问题的解决抱有更大的责任和信心，提高了决策者的心理承受能力，便于决策的贯彻与执行。另外，群体决策有可能出现极化等群体迷思，在应急决策中应加以避免。322应急决策的界定许多学者从不同的角度对危机和决策之间关系进行理解和判断，试图对所作出的应急决策作出界定。广义的应急决策是从危机产生前就开始研究解决有关的问题，如防御政策和规划的制定、应急设施的最佳配置、预测和监测的最佳方法和手段、应急预案的制定等，以及事件产生时采取的决策。狭义的应急决策是指事发时的决策，即在危机刚刚发生或出现某种征兆时，必须在极短的时间内，收集和处理有关信息，明确问题与目标，拟定各种可行方案，经分析评价后选择一个满意方案，组织实施并不断地跟踪检验，及时纠正决策过程中的失误，直至问题彻底解决为止的一个动态过程。为了区分应急决策过程的事前和事后这两个阶段的不同特点，通常称前者的决策活动为应急计划（emergency planning），而将后者的决策活动特指应急决策。应急决策实质上可定义为一种决策情势。在此情势下，决策者认定的重大安全和核心价值受到严重威胁或挑战，危机以及不确定性造成了高度的紧张和压力，为使组织在危机中得以生存，并将危机造成的损失限制在最低的限度内，决策者在相当有限的时间里所作出的重要决策和反应。（从组织管理的角度）应急决策就是要求组织（决策单位和人员）在有限的时间、资源、人力等约束条件下制定应对危机的具体措施，即在一旦出现预料之外的某种紧急情况下，为了不错失良机而打破常规，省去决策中的某些繁文缛节，以最快的速度作出应急决策。进而指出，应急决策是一种非常规的决策活动。通过归纳以上观点，笔者认为：应急决策是指应急决策组织为了避免危机发生或者减少危机损失制定应急方案并加以优化选择进而实施及控制的过程。在应急决策过程中，时间是一个极为重要的因素。赢得了时间就赢得了机会，就可能迅速扭转被动的局面，任何关于危机和应急决策的研究，都应体现出这一基本观点。危机决策应有适当的弹性，在不失时机前提下充分利用一切资源改进决策。因此须针对具体系统深入观察在危机情景下决策空间的演化特征，从而制定决策策略。33应急决策的方法分析应急决策是危机情境下组织和个人经常会碰到的问题，决策的质量直接关系到个人和组织的行动效能的好坏。通过常规决策与应急决策的对比我们可以发现：应急决策针对特定的问题，处于特定的决策环境，决策后果具有不确定性。因此，比起常规决策来，应急决策就显得更为复杂，也更关键。那么，在危机情境下，如何作出最佳决策？如何提高应急决策的科学化和民主化？对不同的危机情境下的几种主要应急决策方法进行分析这些方法大多来源于常规决策的实践对于如何进行应急决策具有重要的借鉴意义。此外,许多系统理论和先进手段都可以用来帮助应急决策得出优化的策略。例如，用系统论分析应急决策层次、相关性、因素关系；将运筹学用于资源分配、派遣路径选择；用信息论传递控制、管理物流；用控制论把握主体可控、客体可观以及干扰间有机联系；以决策论指导救援力量的部署、派遣方案选择等。331危机事前与事中决策模式罗伯特希斯（Robert Heath）将应急决策划分为两种模式：危机事前决策模式和危机事中决策模式，并对两种不同的模式的运作程序做了描述。危机事前决策要多方参与，由于诸多员工、团队要参与，决策可能会受到一定程度的限制，所以就需要有外部决策力量的支持。危机事中决策程序需要：避免浪费时间，以便有更多的时间制定决策；帮助评估各种选择；形成令人可以接受的决定；利用一些决策工具如OMT和RPP之类有助于管理者以危机事前计划和危机事前通过训练得来的技能来替换危机事中复杂、慌乱、费时的行动。1危机事前决策在时间允许、信息充分的情况下，应当通过集体决策、评估以作出最优的决策，这种决策有8个步骤：（1） 确认决策面临的问题；（2） 确定决策标准和事实；（3） 决定评估标准、方式、权重；（4） 发展备选方案；（5） 分析备选方案；（6） 选择一个备选方案；（7） 执行备选方案；（8） 评估决策程序以及决策结果的影响。危机事前决策的运作程序，类似于常规决策过程中一个完整的标准化的操作规范，这种决策模式是基于决策者的理性思考产生的。2危机事中决策在危机情境下，时间的有限，信息的不完全或不确定，成本可能的上升或不可预测，对资源的需求超过现有储备的可能性，这些因素都有可能令决策者出现失误。布雷姆（Brehmer）提出了决策者在危机下可能发生的三种错误：目标不确定（从一个目标转向了另一个目标）、以点带面（以牺牲其他目标为代价集中于一个目标）和拒绝现实（不作任何决策）。基于此种情况，罗伯特希斯提出了区别于危机事前决策的另一种决策模式危机事中决策模式。在真实的决策环境中，理性非常有限，纷繁复杂的方案、层出不穷的问题和头绪杂乱的决策往往交织在一起，组织文化会扭曲决策者的看法，以至于出现盲点；现实中，决策更可能是跳跃式理性思维的结果，决策者更倾向于建构简单模式而不是复杂模式；在很多情况下，决策者会制定满意的或是次优的决策。332快速决策分析快速决策分析是指能够运用理论上可赖以帮助制定政策的一类方法。首先由卡尔帕顿（Carl VPatton）和大卫沙维奇（David SSawicki）在研究地方交通问题时提出。他们把政策制定过程分为研究性分析和初步分析。现在各公共领域的决策者们经常面对的许多重要政策问题都要求必须快速解决，对这类问题作分析并提供咨询意见的政策分析者和政策规划者要在很短的时间里，凭借少量的资金和有限的资料作出研究成果。这种分析目标更实在，旨在很好地向公共决策者做简单的建议以便他们不会在主要问题上犯错误，他们将之称为快速、初步分析。方法的选择必须考虑能在可利用的时间范围内有条不紊地解决各种决策问题，从而使政策分析者和政策规划者能迅速地完成所承担的项目并帮助决策者制定好的决策。快速、初步的决策分析方法的过程区分为六个步骤：认定及细化问题、建立评估标准、确认备选方案、评估备选方案、展示和区分备选方案，以及监督和评估方案实施（见图31）。这是一个过程的主要步骤，但每步都能分为更小的部分。分析家们可以通过各种不同的路径来完成方案分析这一过程，这是因为所受的训练不同、分析能得到的时间不同、问题的复杂性不同、获得的资源不同以及组织间的联系不同。图31快速、初步分析方法的基本过程实际上，他们所谓的快速、初步分析方法，和我们讲到的理性决策模式有限理性模式，以及在探讨应急决策流程时提到的几个模型和相关定义，在基本的概念特征和操作过程等方面都有不谋而合之处。333专家紧急咨询法有限理性模式告诉我们：危机情境下，决策者并不完全掌握有关决策状况的所有信息，诸如危机状态的规模、形式、强度、发展趋向，危机状态的导因和根源；他们处理信息的能力有限，危机情境下某些特殊的环境组合会使决策团体的内在群体压力升高，以至于出现群体盲思，严重影响全体决策的质量。为保证决策者对决策问题、备选方案的考察，对信息的收集与处理以及对权变性计划的拟订，应急决策者必须利用各种类型的外脑，充分发挥智囊机构的作用。当代组织的各项决策牵涉面很广，组织不可能对决策涉及的每一个方面、每项技术要求都有充分了解。特别是在危机发生时，组织更应该集思广益，充分发挥智囊机构的作用。一方面，智囊机构由于其工作性质的缘故，经常遇到大量复杂的问题，并对解决这类问题的各种途径不断进行观察，逐渐积累了分析复杂问题的宝贵经验和探求答案的方法；另一方面，在分析复杂问题时，智囊机构同组织传统做法无关，也不会因循守旧，他们作为第三者和旁观者的独立意见是十分宝贵的，这些建议通常容易引起组织决策者的重视。智囊机构若要在危机情境下发挥充分的作用，必须在平时就做好各项研究工作，模拟危机情境，理清对策思路，否则对有效处理危机是毫无裨益的。决策组织必须在危机事发前搞好专家库和智囊库的建设，做好思想库的储备工作，这样在危机爆发时方能有的放矢，忙而不乱，可以积极地发挥他们作为组织决策思想库的作用，具体如下：首先是发挥智囊团的危机预警作用，为应急决策提供信息。决策者可以组织各领域专家，运用他们专业方面的知识和经验，根据预测对象的外界环境（社会环境和自然环境），通过直观归纳，对预测对象的过去、现在的状况、变化发展的过程，进行综合分析与研究，预测社会变迁中危机发生的领域、可能性、频率和强度，帮助组织制定反危机的战略规划和应急计划，使组织的应急决策和危机管理建立在科学的基础之上。更为重要的是，在危机真正发生的时候决策者必须在这些思想库拥有的专业技能的基础上，充分发挥他们的积极作用。智囊机构一般都有一支专业化的分析队伍，具有一整套研究的科学方法，将研究引入专业化、规模化的轨道。对于一些技术复杂或是专业领域色彩很强的复杂决策问题，智囊机构的作用就体现得更为明显。很多危机都说明了缺少专家咨询会带来怎样严重得后果。需要注意的是，决策者在利用专家预测和智囊机构紧急咨询的过程中要注意两个方面的问题。一方面，智囊机构要相对独立地进行工作；另一方面，组织决策者绝不能放弃其独立抉择的权力，不能让智囊机构代替决策。334RPDPP决策模型我们首次提出了危机管理应急决策的RPDPP模型，该模型是认知和分析的混合模型，体现了应急决策中对实际问题的认知与严谨分析的结合。识别启动决策方法（Recognition Primed DecisionMaking，RPD）是一种以认知为主的决策模型，它是建立在学习之上的决策行为，有较强的环境适应性。采用RPD模型是因为现实决策问题具有时间紧迫、信息不确定、概念模糊、动态的决策环境和不良目标等特点，决策分析的传统方法难以应用。预案（Preparatory Program，PP）则是实现研究制定的针对某种危机情景的对策性措施，是应急计划的主要部分。危机情景下决策者在很短的时间内难以得到有效的决策方案，因此针对组织自身可能发生的问题进行预案设计，对危机信息收集和分析起到导向的作用，有利于缩短决策设计阶段的时间，并为更好地选择行动方案打下了基础。预案设计是应急决策的超前性基础工作，其内容、结构形式对有效应用预案形成决策方案有很大的影响。一般的预案具有五个要素：情境、主体、措施、客体及目标。预案的主客体是研究的系统，情境是指系统所处的特定状态，目标是期望达到的系统未来状态，措施是系统从特定状态转移到未来状态应采取的一切行动集合。预案的设计方法有案例方法和拟案方法两种。案例（case）是就某个问题如何被解决的样本。如果此问题具有某些特征，样本又提供了成功的解决办法，则此样本获得认知价值，可被其他场合引用而成为案例。根据系统运行规律运用数理方法进行预案设计的方法称为拟案方法，又分为两部分：进行情境分析，界定问题类别；确定应急措施程序，优化应急方案。RPDPP模型是决策者通过对危机信息的把握，判断所面临的问题并做出目标选择，与预案相结合形成决策方案的决策模型。在该模型中，信息的获取可通过专门的设备，预案是决策前的工作，决策者通过查找与面临问题相类似的预案得到解决问题的方法，可以说RPDPP模型是将危机情境下的问题模式识别与预案模式匹配相结合，形成快速反应的一种决策模型。其运用原理可用图32表示。图32RPDPP模型原理RPDPP模型的决策程序为：以危机信息为驱动，获得方案，作出评价，实施方案。危机情境下系统及环境变化较快，可用于解决问题的时间和资源也在变动。所以在获取初步行动方案后，决策者通过分析预案可得到大量有用的信息，从而着手准备行动；还可以在时间允许情况下修改方案，使得行动方案更为有效；若时间不允许而决策环境变化很大，也可进行人工干预。因此，RPDPP模型不但可以通过提供预案为决策者争取决策时间，还有足够灵活性以适应环境动态变化。下文的研究工作在很大程度上以此为基础展开。34基于危机信息的应急决策341危机系统与危机信息为对危机管理应急决策的背景有一个了解，我们先从系统科学的角度考察危机这类特殊的系统行为与状态特征。定义1危机系统是指系统内部的关键变量（如核心结构、主要功能）发生突然变化或外部环境特别是于系统高度相关的边界环境处于异常状态，遭到破坏的系统。在没有人为干预的情况下，危机系统的自然演化过程包括萌发、发展、涌现和消退四个阶段，如图33所示。图33危机系统的演化过程我们用系统异常度来刻画危机系统相对于原来的平衡系统的异常情况。因为任何一个系统的刻画都可用三个关键变量：结构、功能和环境。对于危机系统的参数，我们不妨用核心结构异常、主要功能异常、外部环境异常来表示。系统异常的量化指标为：系统异常度＝（危机系统关键变量值-平衡系统关键变量值） 平衡系统关键变量值另外，从信息论的角度来看，危机系统的自然演化过程中必然不断释放危机信息，危机信息主要包括了三种信息：核心结构异常信息、主要功能异常信息、外部环境异常信息。在现实的危机管理工作中，人们往往将超过了在正常情况下系统关键变量阈值的信息视为危机信息。因此危机信息的描述性定义为：定义2危机信息是超过平衡系统状态变量阈值的数据、信号等。可用集合表示为：CI={Xi|XiXi*，i=number，signal,}我们用信息水平来量化危机信息，又分为三个较大的指标：（1） 确定性水平S1（包括信息的清晰度、信息内容的完整性等）；（2） 及时性水平S2涉及信息的传送速度、频率等；（3） 可靠性水平S3（信息源的权威性、过去危机发生的概率等），各取权值i（i=1,2,3，得到危机信息水平Sci=ПSii（i=1,2,3）。342应急决策：危机信息的函数与过程危机将会给平衡系统造成很大的冲击，导致系统突变和失稳，这对于系统的进化是很不利的。特别是在社会经济系统中，危机将会使系统产生很大的经济损失。因此我们有必要对此类危机进行深入研究，从理论的高度给出危机管理的一般方法。而决策作为管理的核心，对于应急决策的研究更是危机管理研究的关键之所在。依照HASimon的观点，将决策过程分为四个阶段：（1） 情报（intelligence）,探察环境，寻求决策条件；（2） 设计（design）,创造、制订和分析可能采取的行动方案；（3） 选择（choice）,从可利用的方案中选出一个特别的行动方案；（4） 实施（implementation）,付诸行动。并对过去的决策进行审查评价。整个决策过程的反应时间T也相应的划分为四个阶段，并且我们把设计和选择归于决策的操作时间Top，其余的时间是决策的信息收集时间Tin和实施时间Tim，如图34所示。图34决策过程阶段在传统的决策过程中，决策的制定通常都是依照这四个阶段来进行的。危机管理应急决策作为一类较为特殊的决策，总体上也大致服从该决策过程。由图33我们可知应急决策应该在危机系统涌现之前做出，因此应急决策的反应时间T实际上是危机系统的萌发和发展的时间。下面对于应急决策展开分析：定义3危机管理应急决策是指系统处于危机状态时，在很短的反应时间里，根据动态的危机信息，为避免或减少系统损失而做出的决策。如图33中虚线轨迹所示，由于在危机系统演化的发生和发展阶段进行了应急决策的人工干预，导致系统的演化轨迹发生了改变，结果是危机系统的异常度下降，系统逐渐脱离危机状态而恢复到原来的平衡状态。在现实的决策环境中，应急决策具有如下特点。（1） 反应时间短：因为危机的突发性以及危机信息难以及时传输到决策者手中，这就使得决策者所面临的反应时间很短。在这种情况下，决策时机的选取问题显得更为突出。（2） 信息水平低：危机发生时，危机信息在很短的时间内难以完全释放出来，通信渠道闭塞或信息大量扩散，难以获得可靠、有效的高水平信息。加之决策者处于复杂的高度不确定性的环境中，如果信息的收集工作不够，决策者所能拥有的危机信息就更少，这无疑增加了决策的难度。（3） 控制成本高：控制危机时由于决策实施方案及实施时间所决定的，在危机管理中，由于应急决策的时间很短，为尽力避免和减少损失，决策者所选择的实施方案中往往包含着大量的人力、物力和财力资源，这就使得决策的实施成本较高。另外，决策的制定需要足够的危机信息，在很短的时间里收集危机信息也使得成本较高。这两方面的决策成本就构成了应急决策的控制成本。1应急决策的损益计算模型用损益计算的方法来建立决策模型通常适用于各类经济系统。如上所述，通过投入一定量的危机控制成本，就能避免系统进一步扩散而产生更大的损失。因此，应急决策实际上是系统损失与控制成本的平衡。这里我们试着用危机信息与反应时间的函数来建立数学模型。控制成本是反应时间与信息水平的函数，分为信息收集成本和决策实施成本两部分。C=CSci,Tin CSci,Tim，第一部分信息收集成本是信息收集时间和信息水平的函数，如图35所示。图35信息收集成本函数曲线在决策过程中要不断的收集和使用危机信息，所以应急决策可以看作对危机信息进行收集、加工处理和利用的过程。信息的收集工作进行到一定的时候，必须开始应急决策。时点Tmin就是应急决策的最低时限，也即前期信息收集的最大时间Tmin＝maxTin。完全信息价值是系统损失最大值与决策实施成本之差，即EVPI=maxLs-CTim,Sci,它与信息收集曲线的交点决定了应急决策的最大时限。Tmin 与Tmax之间的信息收集曲线便构成了应急决策的知识曲线决策者利用危机信息制定决策成为决策方案的过程。决策实施成本是决策实施时间和决策方案（决策方案是危机信息的函数的函数。显然在决策方案给定的情况下，决策的实施成本是随着实施时间的减少而增加的。通过以上的分析，我们可以建立应急决策的损益计算模型：minZ=LTCSci,Tin CSci,TimstCSci,Tin CSci,TimC*LT＋C*Ls*Tin TimT其中C*为系统可用资源费用的上限，Ls*为系统的最大损失（系统的最大价值）。2应急决策的组织过程模型上述模型是建立在应急决策对于危机信息的函数基础上，我们还可以从危机信息的组织过程来描述应急决策，如图36所示。图36决策组织过程整个应急决策过程被看成由对危机信息的收集和加工处理两大部分组成。应急决策组织首先通过信息渠道收集危机信息，然后对危机信息作出相应的方案设计和选择，直到方案的生成和实施，这就完成了整个应急决策过程。在通常的情况下，危机信息的收集是靠人工收集方式完成的。随着现代信息技术的发展，信息收集的方式发生了很大的变化，计算机技术便是很好的工具。比如用计算机技术建立的预警信息系统就为应急决策组织提供了很好的信息收集方法，不但能处理相对复杂的统计数据，而且为决策者节约了大量的信息收集时间。当危机信息通过信息渠道进入应急决策组织后，决策者开始了决策方案的设计与选择工作。这里我们要研究的应急决策组织是一个动态组织，关于它的研究也构成了危机管理研究工作的重要组成部分。这里我们仅仅从它的构成和信息处理方式入手：应急决策组织是一个复杂人机网络，应急决策方案本身应该由决策者来设计和选择，但计算机技术的应用则可以帮助决策者更加便捷和快速地处理危机信息。下一章将要重点介绍的应急决策支持系统便是辅助决策者更好地进行应急决策的信息技术工具。
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